Тема 5. Стратегический и инновационный менеджмент

Миссия организации – основная цель, четко выражающая причину ее существования. Формально выраженная и эффективно доведенная до всех сотрудников, она имеет большое значение для успеха фирмы. Ее формулировка должна содержать: вид предпринимательской деятельности фирмы; отношение к фирме внешней среды; культуру организации, т.е. какой рабочий климат существует внутри фирмы и какой тип людей он привлекает.

На основании миссии организации формулируются ее общефирменные цели (обычно 4-6), цели функциональных областей и цели подразделений.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесса управления. Все то, что способствует достижению цели, называется средствами. Соответствие цели и средств является условием эффективности управления. Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Обычно не удается сформулировать их окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций.

Ø Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

Ø Цели задают основные направления деятельности организации, а, следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры.

Ø Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире.

Ø Концентрация на достижении целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом.

Ø Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

Ø Цели сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно обязательства и добиваться их исполнения.

Ø Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия.

К целям предъявляются основные требования.

· Они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно.

· Соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности.

· Цели должны быть гибкими, спрособными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями.

· Люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

· Цели должны быть проверяемыми.

· Должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга.

Классификация целей.

1. По уровням. Низший – объективная целесообразность; высший – целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей.

2. По источникам. Цели заданные извне и сформировавшиеся внутри организации.

3. С точки зрения комплексности – простые и сложные цели.

4. По степени важности – стратегические и тактические.

5. По времени, необходимого для реализации – долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5) и краткосрочные (до 1 года).

6. По содержанию – личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью, определяются материальным положением, возрастом, системой ценностей и т.д.) и институциональные (технологические, экономические, административные, маркетинговые, социальные и т.п.).

7. По приоритетности: необходимые, желательные, возможные.

8. По направленности: на конечный результат, на осуществление той или иной деятельности, на достижение определенного состояния объекта.

9. По форме выражения – цели, описываемые количественными показателями и характеризуемые качественно.

10. Из особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные), конкурирующие, дополняющие (комплиментарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные).

11. По степени обязательности – цели-задания и цели-ориентиры.

12. По масштабности: глобальные, общие и частичные.

13. По степени реальности – действительные и мнимые

14. По уровню – миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические.

Миссия организации – основная цель, четко выражающая причину ее существования. Она отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, предпочтения руководства, культуру, ценности, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. Она является основой принятия основных плановых решений, объединяет и сплачивает членов организации. Она формируется и оттачивается годами и редко меняется.

Формально выраженная и эффективно доведенная до всех сотрудников, она имеет большое значение для успеха фирмы. Ее формулировка должна содержать: вид предпринимательской деятельности фирмы; отношение к фирме внешней среды; культуру организации, т.е. какой рабочий климат существует внутри фирмы и какой тип людей он привлекает.

На основании миссии организации формулируются ее общефирменные цели (обычно 4-6), цели функциональных областей и цели подразделений. С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели – общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли, поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели (от 4 до 6), отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.

Специфические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Обычно охватывают средне- и краткосрочные периоды, обязательно выражаются в количественных показателях. Бывают операционными (отдельного работника) и оперативными (подразделения).

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Управленческие стратегии

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегией. Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации им ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют: направления формирования и развития организационного потенциала; характер и способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ. На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия включает в себя ряд элементов:

- систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

- правила, регламентирующие процесс реализации стратегии.

К стратегии предъявляются следующие требования:

ü реальность, выполнимость;

ü соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

ü этичность;

ü внутренняя целостность;

ü совместимость со средой для эффективного взаимодействия с ней;

ü обеспеченность ресурсами;

ü оправданная рискованность;

Обычно организация имеет несколько стратегий. К ним относятся:

§ генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

§ специальные для отдельных особых случаев (стратегия банкротства);

§ функциональные, определяющие пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами;

Основные виды стратегий.

v По степени сложности – простые (имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс) и сложные (связаны с несколькими).

v По направленности – стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

v По сфере осуществления – финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

v Исходя из содержания – стратегии функционирования (конкурентные), стратегии развития.

Конкурентные обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. Они имеют 3 варианта. Стратегия лидерства в низких издержках (встречается чаще всего) ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, т.е. отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и др. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую их цену. Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе. Считается, что для крупных фирм предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких – фокусирования.

Стратегии развития в качестве объекта имеют потенциал фирмы и позиции на рынке. Существует 4 ее вида. Стратегия роста присуща молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо функционирующим в научно-производственной сфере. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях. Стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках ее происходит санация – ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Комбинированная (селективная) стратегия включает в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

v По характеру поведения на рынке – наступательная, наступательно-оборонительная (стабилизационная) и оборонительная (стратегия выживания). Первые применяются фирмами там, где есть для этого реальные возможности. Вторые в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Последние – где нужна перестройка всех сфер деятельности на основе жесткой централизации управления фирмой.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей. Существуют три основных типа планов.

1. Планы-цели, представляют набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

3. Планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем.

По срокам выполнения планы принято делить на 3 категории:

· долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

· среднесрочные (от года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

· краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов:

§ участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (охотнее выполняется то, сто поставлено самим себе);

§ непрерывность, в соответствии, с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

§ преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

§ гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

§ согласование планов, принимаемых в рамках организации. Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов с подразделений;

§ экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

§ создание необходимых условий для выполнения плана.

Эти принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления.

В основе разработки планов находится прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Выделяют следующие виды прогнозов:

1) по функциональному назначению:

- прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;

- прогноз путей достижения целей (программный);

- прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

- прогноз возможных последствий принимаемых решений;

- прогноз состояния среды;

2) по содержанию – научно-технические, экономические (финансовый, рыночный) и проч.;

3) по периоду: оперативные (до 1 месяца), краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет);

4) по степени надежности (вероятность наступления предсказанного события при заданны условиях в пределе установленных допусков);

5) по форме представления результатов – качественные и количественные. Чем выше срок прогноза, тем в большей мере он ориентируется на качественные характеристики объекта;

6) по степени охвата объекта – локальные и комплексные.

Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пассивным, (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным.

Этапами разработки прогноза являются: определение потребностей в прогнозе, его цели; уточнение характеристик объекта прогнозирования; установление и анализ активных факторов прогнозного фона; формирование информационной базы; выбор моделей и методов прогноза; формулировка и оценка вариантов; разработка рекомендаций по принятию решений.

Многовариантность прогнозов предполагает составление двух-трех вариантов сценария:

· оптимистического, в надежде на благоприятные условия;

· реалистичного, исходящего из средних условий;

· пессимистичного, предполагающего, что дела организации могут пойти совсем плохо.

Наличие пакета сценариев служит основой для творческих дискуссий, позволяющих их совершенствовать, а также дает возможность в ходе реализации плана переключаться с одного на другой, что уменьшает риск.

Практическое занятие

1. Сформулировать и разработать миссию организации образования (по выбору).

2. Составить примерный план перспективного развития образовательного учреждения.

Литература

& Алексеев М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., 1996.

& Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999.

& Планкетт Л, Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.

& Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. – М.: Тандем, 1998.

& Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – М., 1997.

& Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М., 1999.

& Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. – М., 2000.