Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации 2 page
| ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ |
| Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным. Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Д.Кирпатрик предлагает четыре уровня оценки обучения. Уровень 1 – реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников. Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, расдачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: • Достижение целей данного вида обучения, • Выполнение заявленной программы обучения, • Практическая полезность полученных знаний и навыков, • Качество преподавания, • Уровень методического обеспечения, • Условия проведения обучения. Уровень 2 – оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача – выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены и в какой степени были изменены установки. Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения. Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить. Уровень 3 – оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков. Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании. Уровень 4 – оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него. Связь результатов с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников. Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации. В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний – но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не предоставится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения. |
| ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ |
| Профессиональное обучение должно иметь цель, и эту цель можно установить только при условии, что потребности организации, а также ее структурных подразделений и работников, в обучении систематически выявляются и анализируются. Анализ потребностей в обучении касается расхождений между тем, что работники знают, и тем, что они должны знать и уметь для целей успешного ведения бизнеса.Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом – корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации – групповые потребности; и, в-третьих, относительно отдельных работников – индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны. Выявление групповых и индивидуальных потребностейбудет способствовать определению потребностей организации и наоборот, анализ корпоративных потребностей приводит к выявлению потребностей в обучении в различных подразделениях или профессиях. В качестве примера возникновения корпоративной потребности в обучении является внедрение в организации автоматизированной системы управления (ERP). Групповая потребность в обучении может возникнуть при наборе в подразделение большой группы новых сотрудников. На уровне отдельного сотрудника типичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг нее, влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте и, соответственно, проецируются на изменения корпоративных, групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Одним из ключевых источников потребностей в обучении являются изменения во внешней обстановке, прежде всего рыночной и правовой. Также важно следить за происходящими вокруг компании технологическими изменениями. Изменения стратегии, структуры организации, ассортимента товаров или услуг, предоставляемых фирмой, тоже являются важными источниками потребностей в обучении. И, наконец, потребности в обучении могут вызываться изменением состояния человеческих ресурсов в организации. Так, реализация программы оптимизации численности персонала ведет к перераспределению должностных обязанностей, что в свою очередь вызывает потребность в дополнительном обучении работников. Выявлением потребностей персонала в обучении в первую очередь должно заниматься руководство организации и руководители подразделений организации всех уровней. Важная роль в этой работе принадлежит службам управления персонала, а наиболее оптимальным является решение, когда выявлением потребностей в обучении охвачены все работники компании. Основными способами выявления потребностей в обучении являются: • Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения при приеме на работу, • Анализ результатов адаптации новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения в период адаптации, • Анализ результатов аттестации сотрудников – способ выявляет разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на квартал или год, • Анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников – способ позволяет учесть мнение всех сотрудников организации об индивидуальных потребностях в обучении и позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год, • Анализ специальной внешней информации – способ позволяет учесть изменения внешней рыночной, правовой, технологической обстановки, влияет на корпоративные потребности в обучении, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период, • Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании – способ позволяет учесть изменения связанные с оптимизацией численности персонала, перемещением сотрудников по горизонтали и вертикали по причинам связанным с планированием карьеры персонала или со структурными изменениями, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период. |
| МОТИВАЦИЯ К ОБУЧЕНИЮ |
| Что такое мотивация? Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает. Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия. Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы: Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это:• Стремление сотрудников к продвижению по службе, • Стремление к новым знаниям и умениям, • Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег, • Новые полезные контакты Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть: • Стремление к знаниям переходящее в «учебноманию», • Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы. • Желание работника сменить работу Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются: • «Занятость» сотрудника, • Консерватизм, нежелание развиваться, • Отрицательный опыт обучения, • Семейные или личные мотивы. Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации: • Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения • Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации. Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации. |
| НОВЫЕ ПОДХОДЫ К АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА |
| Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее конкурентоспособности. Аттестация должна проходить ежегодно и охватывать максимально возможное количество работников организации. Прежде чем приступить к проведению аттестации персонала, руководство организации должно ясно представить себе основные этапы, которых эта работа будет складываться. 1 этап - определение целей, которые преследует аттестация персонала. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и согласованы с руководством. 2 этап - подготовка необходимой документации: подготовка приказа руководства о проведении аттестации, разработки или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии. 3 этап - подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от формирования списков аттестуемых, разработки графика проведения аттестации до организации занятий с руководителями и членами аттестационных комиссий. 4 этап - проведение аттестаций, предполагающее определенный алгоритм рассмотрения документов, представленных на аттестуемых, и четкий регламент проведения аттестационного собеседования. Итогом аттестации является вынесение членами аттестационной комиссии своей оценки работы аттестуемого и предложений относительно его развития и его дальнейшей работы в организации. Итог аттестации состоит не столько в констатации существующего положения вещей, сколько в разработке аттестационной комиссией с участием службы управления персоналом конкретной программы действий, призванной повысить эффективность использования потенциала работников, прошедших аттестацию (программа работы с резервом, должностные назначения, решение выявленных проблем, препятствующих эффективной работе и др.). Аттестация работников компании - это не только оценка производительности и качества труда работника, но и определение степени его соответствия установленным требованиям. Аттестация призвана также установить соответствие квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в организации и ее организационной культуре. Сегодня назрела необходимостьизменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестация степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации.Результаты аттестации должны дать не только непосредственным руководителям аттестуемых, но и руководству организации предельно полную информацию о результатах работы аттестуемого и его потенциальных возможностях, которые могут быть использованы в интересах организации. Аттестация призвана рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании. Для проведения аттестации руководитель организации приказом должен назначить председателя аттестационной комиссии (или комиссий) и утвердить ее состав (членов комиссии). Организация аттестации работников проходит в три этапа:1. Подготовка к проведению аттестации. 2. Проведение аттестации. 3. Подведение итогов аттестации. Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации. На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи: • разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня); • выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки; • подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию; • подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии; • подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для проведения аттестации; • составление списка работников, подлежащих аттестации; формирование и утверждение состава аттестационных комиссий; • подготовка графика проведения аттестации; • оповещение работников о сроках проведения аттестации; • обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации (руководителей и членов аттестационных комиссий). Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации. К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание. Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок. Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно разделить на следующие группы:• распорядительные (приказы, положения); • методические (инструкции, рекомендации); • организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации); • инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттестуемого и для подготовки отзыва непосредственного руководителя на аттестуемого, аттестационные листы и др.). Эффективность аттестации в значительной степени будет зависеть от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на четыре направления: 1. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение. 2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кадровой службы. 3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации: • аттестационный лист; • структура письменной характеристики на аттестуемого; • бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого; • отчет аттестуемого о проделанной работе; • план работы аттестуемого; • заключение аттестационной комиссии; • структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации. 4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию. Служба управления персоналом в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяснения целей и процедуры проведения аттестации. При подготовке аттестации обязательно следует позаботиться об обучении работников, которые будут отвечать за оценку персонала. Это две категории работников: руководители и члены аттестационных комиссий. Эти люди должны иметь ясное представление о целях и задачах аттестации, используемых методах и о возможных трудностях и ошибках, связанных с процессом оценки. Программа обучения руководителей и специалистов, принимающих участие в процессе аттестации, включает следующие вопросы: 1. Рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач, преследуемых в ходе аттестации персонала. Выработка единого подхода к процедуре оценки. 2. Знакомство с теми методами оценки, которые используются при проведении аттестации. 3. Разбор возможных проблем и ошибок, возникающих в процессе проведения аттестации, и возможных путей их преодоления. Упор делается на рассмотрение психологических ошибок оценивания (эффект ореола, ошибки снисходительности, чрезмерной строгости и т.п.). Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы: 1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы. 2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии. 3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику. Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний. Регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется аттестационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии К сожалению, многими организациями этот наиболее важный этап при проведении аттестации рассматривается как чистая формальность. При этом часто забывают, что весь смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только неиспользованные профессиональные возможности аттестованных, но и существующие в организации в целом резервы повышения эффективности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может включать в себя следующие шаги:1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки). 2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом). 3. Подготовка и утверждение: (а) кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий, (б) комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации. Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации. Экономический эффект •Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; • Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; • Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; • Повышение ценности человеческих ресурсов организации; • Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала. Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала •Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала; • Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом; • Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; • Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию. Социально-психологический эффект • Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации; • Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации); • Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем:• Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации; • Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; • Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией; • Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз; • Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям. При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:• формирование кадрового резерва; • потребность в обучении и повышении квалификации; • кадровые перемещения; • изменения заработной платы. В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы. 1. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием nepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников. Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы. |
| Оценка удовлетворенности персонала |
| Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний. Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии. Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. С точки зрения науки понятие "удовлетворенность работой" трактуется как аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых высказываются разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью, условиями труда и т. д. За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни В одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения. С точки зрения руководителя все намного проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если, скажем, ценный сотрудник балансирует на грани увольнения (решает, увольняться ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя. Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках, понятно, что она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Пренебрежение изучением этого вопроса приводит к утрате наиболее ценного и высокопрофессионального персонала и, как следствие, к фактическому умиранию предприятия. Для определения степени удовлетворенности сотрудников работой на предприятии проводится опрос. Анкеты сотрудникам выдаются лично или распространяются по электронной почте. Каждому вопросу анкеты присваивается определенный весовой балл с учетом особенностей данной организации. Если получен ответ "да", то ответу присваивается положительный балл, если ответ "нет" - соответственно, отрицательный. После присвоения всем вопросам соответствующих весов, подсчитывается сумма баллов по всем вопросам анкеты. Максимальный суммарный балл может составить 100. Если количество баллов, полученных из ответов сотрудника, превышает 50 - считается, что сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 - выходит, что он неудовлетворен работой в фирме. Определяется как индивидуальное значение суммы балов для сотрудника, так и общее значение по предприятию. В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом. По ответам на них можно определить коэффициенты материальной удовлетворенности (Км уд) и удовлетворенности коллективом и фирмой (Ксоц уд). По полученным данным можно судить о стабильности коллектива или вероятности увольнения части сотрудников. По шкале "удовлетворен-неудовлетворен-резко не удовлетворен" можно судить об общих настроениях в коллективе. Определяется тенденция и динамика развития отношения людей к работе на предприятии при сравнении полученных данных с предыдущими исследованиями. Выявляются наиболее проблемные подразделения. На основе полученной информации делается прогноз развития ситуации, улучшения или ухудшения корпоративного климата всей компании, строится дальнейший план работы службы персонала с руководителями данных структурных подразделений. Впоследствии данная методика может быть применима не только для констатации результатов удовлетворенности или неудовлетворенности персонала работой, но и для оперативного предупреждения возможных "всплесков" неплановых увольнений. Возможные вопросы анкеты оценки удовлетворенности работой на предприятии. 1. Согласны ли вы с тем, что большинство сотрудников вашего коллектива – хорошие симпатичные люди? 2. Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе? 3. Считаете ли вы, что ваша зарплата достигла предела на этом предприятии? 4. Считаете ли вы, что сумма вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе? 5. Согласны ли вы с утверждением: "На мою зарплату жить можно"? 6. Считаете ли вы, что в течение трех месяцев, при желании, вы сможете найти работу с более высокой оплатой труда? 7. Как вы считаете, справедливо ли в большинстве случаев оплачивается ваша работа по сравнению с оплатой труда других сотрудников фирмы? 8. Хотелось ли бы вам работать меньше с пропорциональным уменьшением оплаты труда? 9. Считаете ли вы, что руководство вас уважает за то, что вы делаете для предприятия? 10. Вы считаете, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития? 11. Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор? |
| УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА |
| Управление карьерой – это создание условий для должностного продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации, то есть возможность карьерного роста позволяет максимально реализовать потенциал сотрудников компании. Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании. Политика предназначена для определения приоритетов в области управления карьерой, а также методов планирования карьеры, в том числе методов планирования преемственности руководства (формирование кадрового резерва) применяемых в компании. Политика реализует основные принципы работы с персоналом в части управления карьерой, изложенные в Стратегическом плане развития человеческих ресурсов компании. Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании. Основные приоритеты управления карьерой В компании целенаправленно и последовательно ведется отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании. Компания реализует подходы, направленные на приоритетность продвижения на вакантные руководящие должностные позиции предварительно отобранных и обученных работников компании (заполнение работниками компании не менее 80% управленческих вакансий). Наем внешних менеджеров допускается в исключительных случаях для занятия не более 20% управленческих вакансий. В компании реализуется карьерное продвижение сотрудников как по пути вертикальной траектории (должностной рост) карьеры сотрудников, так и горизонтальной (профессиональный рост и обогащение труда) или центростремительной (к центру управления компанией). Этапы и методы планирования карьеры 1 этап. Оценка потенциала сотрудников Оценка потенциала всех сотрудников компании проводится один раз в два года, а также со вновь принятыми на работу сотрудниками при помощи метода «на 360 градусов». Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Кроме этого, сотрудники один раз в два года проводят самооценку. 2 этап. Планирование карьеры Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы) осуществляется менеджерами службы управления персонала через описание диапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности, и, соответственно, для определенных должностных позиций. В построении карьерограмма принимает участие психолог компании для правильного учета влияния психологического типа личности данного сотрудника. Карьерограмма может строиться по двум направления: карьеры руководителя и карьеры специалиста. 3 этап. Составление и реализация плана личного развития После оценки потенциала и построения карьерограммы составляется план личного развития (ПЛР) сотрудника. Его задача – стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения. 4 этап. Назначение на вакантную должность При возникновении вакансии (как предполагаемой - сотрудник вышел на пенсию, изменилась организационная структура, так и случайной - сотрудник перешел работать в другую организацию), которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего ЛПР, происходит его назначение на новую должность. По истечению не менее двух лет работы в данной должности по данному работнику происходит следующий виток планирования карьеры. Формирование кадрового резерва Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и главные специалисты аппарата управления, руководящие работники и главные специалисты филиалов компании и дочерних акционерных обществ. Потребность в резерве определяется как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную (до 5 лет) перспективы. При этом учитываются предполагаемые изменения организационной структуры, ведущие к увеличению количества руководящих должностей, завершения срока трудовых договоров с действующими руководящими работниками или достижения ими пенсионного возраста. Включение сотрудников в список кадрового резерва происходит с учетом оценки потенциалов сотрудников, с учетом анализа их документальных данных (автобиография, трудовая книжка и др.) и с учетом бесед с ними. Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании проходят индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности. Механизм реализации и внесения изменений в политику Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию следующих документов: • Положение о карьере. • Положение об оценке потенциала работников. • Положение о планировании личного развития. • Положение о формировании кадрового резерва. Внесение изменений в политику управления карьерой происходит при корректировке стратегических целей компании. |
Date: 2015-10-19; view: 1032; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |