Тормозной путь

В своем отделе Сергей Лазарев применяет и другие ноу-хау Toyota, например принцип дзидока. Он подразумевает остановку производственного процесса в случае обнаружения неполадок.

Предположим, в разговоре с клиентом менеджер по продажам запнулся и начал искать информацию, отсутствующую у него под рукой. Лазарев, сидящий в одной комнате с сотрудниками, замечает промашку работника и воспринимает это как сигнал к действию. Руководитель приостанавливает работу всего отдела для выявления и устранения проблемы. Как результат, на стол менеджера ложатся распечатанные данные, которые сотрудник тщетно искал и которые могут ему понадобиться в будущем. Параллельно другие сотрудники получают точно такие же данные, чтобы избежать подобного промаха.

Креативный начальник корпоративного отдела мечтает распространить идеи Toyota по всему дилерскому центру. Пока не получается. «Если бы мой отдел не зависел от работы других подразделений, я бы, может, и не пытался. Но наша основная задача — продавать, а мы тратим время на многочасовые выяснения»,— резюмирует руководитель корпоративного отдела.

В начале года Лазарев показал собственную презентацию с усовершенствованным процессом подготовки автомобиля своему непосредственному руководителю — заместителю директора по продажам. Начальник задал несколько уточняющих вопросов и предложил согласовать идею с другими отделами. Лазарев разослал письма с презентацией по всем руководителям.

Но как с грустью признался Сергей, после удачного опыта со страховым отделом процесс застопорился. Лазарев пытался лично пообщаться с руководителями других подразделений, выяснить их отношение к своим предложениям. Одни не против изменений и даже понимают их необходимость, но считают, что к подобным нововведениям дилерский центр не готов. Другие не стремятся вникнуть в суть предложений. Наконец, по словам Сергея, заработки в его отделе зависят от объема продаж, а у коллег из других отделов нет финансовых мотивов, поэтому их не особо заботит собственная эффективность.

Круг замкнулся: предложения Лазарева все видели, но предпринимать какие-то действия не хотят. Сам Сергей Лазарев не понимает, как ему продвигать свои идеи.

2. Кейс «РОСС – «рыбалка по-женски»

Наталья Маштакова, владелец и главный управленческий «мотор» одного из известных в России туристических агентств, специализирующихся на организации рыбалки – РОССа, в начале своего жизненного пути ничем особенным не выделялась.

Родилась в Москве, получила два высших образования – автомобильно-дорожное и экономическое. После окончания института работала на заводе, затем в кредитном отделе банка, потом оказалась во внешнеэкономической ассоциации «Гермес».

У «Гермеса» в то время – первая половина 90-х г.г., был достаточно диверсифицированный бизнес и широкие интересы. В частности, «Гермесу» принадлежали магазины элитной женской одежды. Директором этих магазинов и работала некоторое время Н.Маштакова. Но, по ее собственному признанию, работа была, как говорится «не в радость».

«Мода – не моя страсть. Я, честно говоря, даже не помнила марок одежды, которые мы продавали, знаю, только, что, в основном она была из Америки, в стиле жен новых русских. Я сама ее не носила, и постоянное сидение в пыльном кабинете с калькулятором меня не устраивало. Борьба за поставки, борьба за клиентов – это не то, ради чего я родилась».

После дефолта 1998 г. компания, где работала Наталья, попала в сложное положение, и ей пришлось из «Гермеса». Около полугода она отсиживалась дома. Но активный характер и, просто проблемы быта заставили ее искать место приложения своих сил и характера. И вот, однажды, ей позвонил школьный товарищ и пригласил помочь ему в управлении компанией, совладельцем которой он являлся. Компания называлась «Мир рыболова». Не проработав там и месяца, Наталья ушла в собственный бизнес – они с этим же другом открыли фирму на двоих.

«Я поняла, что есть необходимость в туристическом агентстве, которое бы собрало все рыболовные базы, клиент у нас получал бы полную информацию о рыбалке на Байкале, в Астрахани, на Кольском полуострове, в Подмосковье. Тогда российский рынок рыболовных услуг только начинался. Мы были первопроходцами, работы было поле непаханое. Приходилось все пробивать и всех уговаривать. Люди, ездившие на рыбалку с палаткой и рюкзачком, не понимали, что они должны платить за сервис. А егеря со своим гипертрофированным эго считали, что обслуживание балованного молодого плейбоя из столицы с шальными деньгами унижает их достоинство».

Наталья со своим партнером купила готовую фирму и зарегистрировала под названием «Вымпел». Вложили собственные средства – 50 тыс. долл. США – эти деньги пошли на аренду, технические и накладные расходы, многочисленные командировки. Наталья осуществляла общее и финансовое управление, ее друг – брал на себя все, что касалось рыбалки.

В новом бизнесе было решено предложить новый взгляд на рыбалку. Именно как современный и цивилизованный вид отдыха, способный привлечь не только заядлых рыбаков а, гораздо более широкий круг клиентов.

Клиенты могли получить полный пакет услуг: проживание, питание, подробную карту проезда, профессиональные рекомендации по рыбалке, снасти а, так же моторные лодки, сопровождение егеря, организацию отдыха - от сауны до экскурсионных поездок.

«Вымпел» получал от 15 до 20% стоимости путевок. Наталья как финансовый директор определила оптимальный срок выхода на устойчивую прибыль – 3 года. Но при условии, что в сфере бизнеса компании будет не менее 50 рыболовных и охотничьих баз.

Однако удалось поставить более-менее цивилизованный бизнес не более чем с 15 базами. Как и в других случаях, причиной всему опять оказался так называемый «российский менталитет».

«Есть великолепное озеро Акатовское, в Смоленской области. Там водится два вида судака – озерный и серебристый. Рыбалка во многом уникальная. И вот мы приезжаем знакомиться с директором местного хозяйства. А там – наше традиционное убожество – грязь, пьянство, наплевательское отношение к делу. И, когда речь заходит о возможном сотрудничестве, но при условии наведении элементарного порядка и благоустройстве территории, он заявляет. «Вы мне, сначала, заплатите, сам я ничего убирать не буду просто так». Вот так. Мы ему привозим клиентов, а он, даже окна помыть не хочет»

Тем не менее, бизнес все же развивался. У «Вымпела» появились постоянные клиенты, а базы, распробовав новый поток заказов, постепенно стали нарабатывать современный стиль обслуживания. Но, проблемы появились в самой компании. Партнер Натальи решил пересмотреть их взаимоотношения, делая ставку на свою незаменимость в профессиональных, «чисто мужских» рыбацких вопросах. Он попытался изменить структуру владения компанией и подобрать нового финансового директора, оставив за Натальей общеорганизационные вопросы. Начались конфликты. Пройдя самый сложный этап становления, «Вымпел» как и многие российские компании, столкнулся с «болезнями роста», борьбой за власть «отцов-основателей». Никто не хотел уступать, каждый из совладельцев претендовал на лидирующую позицию.

Наталье пришлось уйти и начать бизнес заново. Помогли связи и приличная репутация в узком сообществе «рыбаков». Она позвонила знакомым в «Мир рыболова», те ей посочувствовали и выделили безвозмездно стол в одном из магазинов. И, постепенно, день за днем, месяц за месяцем, но благодаря упорству и вере в себя, Наталья выжила. Помог полученный опыт, вера в себя и как ни странно, любовь к рыбалке.

«Самая большая щука, которую я сама поймала, весила 18 кг. Руки в кровь, оторванные ногти, но какой адреналин! Садишься в лодку, видишь это чудовище и понимаешь, что ты его взяла!»

Просидев полгода в магазине на «приставном стуле», Наталья сняла небольшой офис на Чистых прудах, где сейчас и располагается ее агентство «РОСС». В штате всего два человека, есть еще егеря на временных договорах, которые ездят вместе с клиентами.

Месячная прибыль агентства не превышает 3 – 5 тыс. долл. США. При этом, то, что зарабатывается летом, практически проедается в зимние месяцы. Туристический бизнес в России, особенно в таком специфическом сегменте как «рыбалка» – сезонный.

Но, Наталья не успокаивалась. В 2002 г. она вложила все, что у нее было в организацию Фестиваля рыбацкой кухни. В центре Москвы со всех краев России варили уху, каждый по своим рецептам, не только простые рыбаки, но и звезды эстрады, телевидения. Фестиваль оказался удачной рекламной акцией, клиентов у РОССа прибавилось.

РОСС постепенно набирал обороты. Во многом – благодаря исключительной воле Натальи, ее трудоспособности и твердому, иногда даже жесткому характеру. Одновременно сама модель бизнеса, реализуемая Натальей Маштаковой опиралась на понимание ценности репутации, доброго имени компании, налаженных связей. В одном из интервью Наталья, отвечая на вопрос корреспондента, прямо ответила, что ее главное конкурентное преимущество, что «не советует плохого», не навязывает клиенту, куда ему надо ехать, и предоставляет только достоверную информацию.

Бизнес РОССа развивался, но обострилась и конкуренция. Как минимум 10 фирм в Москве занимаются приблизительно тем же, что и РОСС. Среди них есть такие, кто работал вместе с Натальей, а потом, уходили и открывали собственные агентства. Тем более, что главное для этого бизнеса – клиентура и связи они получали «на своем рабочем месте» в компании РОСС. Наталья оказалась поставленной перед новым витком своей деловой биографии. Она реализовала специальное направление – «женская рыбалка»

«Есть масса теток, как я их называю, которым не суждено сидеть дома и быть просто домохозяйками. Они хорошо зарабатывают, но семья для них - не главное, или не сложилось. И такие женщины с удовольствием съездят на рыбалку. Они не боятся трудностей, им нужен адреналин, но в комфортных, безопасных условиях. Из моих постоянных клиентов 20% - женщины. Может быть, и дальше на них ориентироваться, создавать клуб, по-новому налаживать сервис?»

Одновременно, Наталья задумалась и о новом направлении своего бизнеса, связанного с обслуживанием корпоративных заказчиков. На эту мысль ее натолкнуло обращение одной известной московской компании, которая заказала тур на теплоходе по Волге и включила в общий прогулочный пакет рыбалку. Руководитель компании считал такое времяпровождение полезным для развития соревновательности и духа корпоративной сопричастности.

«Конечно, было смешно наблюдать, по рассказам моих егерей, на рафинированных москвичей впервые держащих спиннинг и офисных дам в маникюре около костра с ухой. Но по финансовым результатам, этот заказ оказался чрезвычайно удачным»

Пришлось обдумывать и обсуждать перспективы охвата иностранных туристов – любителей рыбалки. Такой опыт у Натальи был. И опыт достаточно интересный. Но, во-первых, по своей рентабельности эти туры были ненамного выше обычных, российских. А, во-вторых, организационные хлопоты оказывались на порядок выше.

«С иностранцами всегда проблем хватает. Здесь и их регистрация, и проблема переводчика, особенно, если приезжает какой-либо голландец, плохо говорящий по-английски. Страховка, их привередливость во всем, что касается комфорта и сервиса. А, проблема, куда их везти. На подмосковные водоемы их не заманишь. Подавай все Камчатку, Алтай, Эвенкию. А, там возможности приема и так ограничены».

Придя к выводу, что ее налаженный второй раз с таким трудом бизнес нуждается в новом этапе развития, Наталья понимала, что распылять свои ограниченные ресурсы она не могла. Приходилось определяться. Это стало актуальным, когда представилась возможность получить льготный кредит на развитие малого бизнеса в рамках программы Правительства Москвы. Но кредит можно было получить под разработанную программу стратегического развития фирмы.

Наталья отрешилась от всех дел и стала готовить «Программу стратегического развития фирмы РОСС» Программа должна была бы охватить 2-3года и включать весь спектр проблем и вызовов, стоящих перед РОССом

«Я отдавала себе отчет, что кредит могу и не получить. В конце -концов 200 - 250 тыс. долл. можно было найти и другим способом. Но как дальше развиваться? Продолжать конкуренцию в том, что уже есть. Там, где у меня репутация, связи и знание бизнеса. Или провести маневр в новые ниши, где возможностей - «поле непаханое». Как - в начале в 1998 г., когда смогла создать свой бизнес с «нуля». Проблема кредита – ничто, по сравнению с проблемой стратегического выбора. Как в сказке – «налево пойдешь – коня потеряешь, направо пойдешь – жар-птицу поймаешь…»

Проблема, так же заключалась и в том, что Наталья находилась на том этапе развития своего бизнеса, когда необходимо было определяться «в принципе». Стоит ли и дальше отдавать все свободное и несвободное время тому делу, которому отдала последние годы. Как добиться, чтобы люди, которые она принимала на работу, учила и воспитывала, оставались бы с ней. «Текучесть персонала» ее тревожила не только с точки зрения чисто прагматических вопросов. Но, и в моральном, чисто человеческом плане. Может быть, она что-то делает «не так». Может быть, дело не в растущем рынке «рыболовного туризма», а в ней самой. Как она чувствовала, пришло время ответов на сложные вопросы. Ее бизнес – это ее жизнь. Во всей ее сложности и многоплановости.

3. Кейс «Фирма на распутье»

Производственная фирма «Актис» функционирует на калининградском рынке пластиковых изделий 8 лет. Перспективы и проблемы работы на рынке комментирует заместитель директора по коммерческой работе Васильев Иван Владиславович.

«Фирма «Актис» занимается выпуском пластиковых окон и дверей со дня основания, т.е. восемь лет. Наблюдения и исследования рынка показывают, что наша фирма входит в пятерку крупнейших организаций, занимающихся строительными и отделочными материалами. Благодаря этому с 2005 года продажи компании ежегодно росли на 25%. Естественно, что потенциал Калининградской области заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых в связи с принятием нового закона «Об Особой экономической зоне в Калининградской области» и государственной программой обеспечения жильем военнослужащих. За последние два года объем строительства стремительно возрос и в 2007 году составил 750 млн. квадратных метров жилья, введенного в эксплуатацию, что стало одним из лучших результатов среди российских регионов. Естественно, что возрос спрос на нашу продукцию, параллельно значительно усилилась конкуренция. Это одна сторона дела. В то же время мы столкнулись с определенными проблемами. Как известно, в оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными.

Наши наблюдения показали, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, - рассказывает заместитель директора по коммерческой работе Васильев И. В. - Правда, чтобы добиться такого результата, отдел рекламаций, существующий у нас уже два года, должен работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили массу задачек, которые так сразу не решить».

Первой из них, кроме повышения качества выпускаемых изделий, стала проблема мотивации и личной заинтересованности каждого участника производственного процесса в выполнении всех контрактов в четко запланированные сроки и на высоком организационном уровне. Далее, руководство очень серьезно беспокоит, что организационная структура фирмы оставалась стабильной и не отражала тех изменений на рынке, которые происходили до настоящего момента. Отдельной проблемой стоит работа службы рекламаций.

С весны 2007 года в компании «Актис» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 15%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 30%. Так можно увеличить число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах. Васильев И. В. говорит: «Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».

Как показывает практика, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Наиболее часто проблемой является регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Обычно жалобы поступают в компанию по телефону или при личном контакте с заказчиком, затем выявляют основное содержание претензий и передают заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту.

Первой сложностью стало определение оптимального числа сотрудников отдела. С января 2008 года штат увеличился вдвое, но во время наплыва заявок даже четыре менеджера не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей.

Чтобы занять набранных специалистов в «низкий» сезон, их было решено привлечь к мелким ремонтным работам, на которые зимой не хватает времени, - замена разбитых стеклопакетов или фурнитуры. Несколько инженеров займутся внутренним аудитом: периодически будут посещать производство и анализировать, что может привести к возникновению дефектов. Но все-таки это не решение. В следующий сезон фирма может столкнуться с нехваткой кадров. Есть два варианта: увольнять «лишних», а затем снова набирать работников или отправлять сотрудников на полгода в неоплачиваемые отпуска.

В компании считают неэффективными оба пути, так как они ведут к высокой текучке и проблемам с поиском толковых и знающих специалистов. А таких людей на рынке немного: в идеале помимо умения устранять технические неполадки необходимо еще обладать навыками хорошего психолога. В компании признаются, что при формировании штата приблизиться к идеалу так и не смогли. Приоритет пришлось отдать технически подкованным кандидатам, не слишком сильным в ведении переговоров. Над тем, как обеспечить службу подходящими кадрами и как регулировать ее численность в зависимости от спроса, в компании размышляют до сих пор.

Формируя решение проблемы мотивации, руководство компании решило сконцентрироваться на собственном персонале. Предложение о создании специальной службы контроля было отвергнуто сразу. «Актис» решил сделать ставку на разработку эффективной системы мотивации сотрудников. Первым этапом должен был стать отказ от субъективной оценки результатов труда и введение четких стандартов. В качестве основных критериев выбрали расстояние до клиента, количество заказов в день и уровень из сложности. Но, как признает Васильев И. В., четкой шкалы не создали: практически каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В итоге вместо стандартов получились приблизительные описания, с помощью которых проблему решить не удалось.

Следующим этапом стало материальное стимулирование: за каждый выезд к клиенту независимо от результата начали платить дополнительно по 500 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал втрое.

Затем менеджмент «Актис» предложил самим работникам разработать критерии оценки и способы стимулирования. Однако сотрудники просили увеличить зарплату до тысячи долларов, не приводя четкой аргументации своих запросов, ссылаясь на другие фирмы - конкуренты.

И, наконец, были приняты конкретные решения по изменению организационной структуры предприятия (введена должность заместителя директора по работе с корпоративными клиентами, отдел рекламаций передан в подчинение данному заместителю, на него также замкнули все операции по продажам, конкретизировали служебные обязанности всех менеджеров). Однако, эти изменения, на взгляд многих руководителей подразделений считаются недостаточно обоснованными и целесообразными. Таким образом, в настоящее время организационная структура выглядит следующим образом (Приложение 2):

Директору (Кожемякину Игорю Николаевичу) подчиняются пять заместителей и штабные отделы: юридический, отдел кадров и служба безопасности.

Заместитель директора по АХЧ (Савельев Николай Анатольевич) руководит работой главного механика, главного энергетика и ремонтно-строительной группы.

Заместитель директора по производству (Афанасьев Владимир Иванович) координирует работу конструкторского отдела, технологического отдела, монтажной бригады и информационно-аналитического отдела. В числе его функций находятся направления технического развития предприятия, перевооружения производства новым оборудованием, обеспечение требуемого уровня производительности труда, а также соответствие производимой продукции требованиям государственных стандартов, технических условий. Схема производства и реализации продукции представлена в приложении 3.

Заместитель директора по финансам (Леонтьева Ирина Николаевна) курирует работу финансового отдела и бухгалтерии. Заместитель директора по коммерческой работе (Васильев Иван Владиславович) в результате преобразований в подчинении сохранил только отдел импорта, группу сертификации, группу декларирования и транспортную группу. Новый заместитель директора по работе с корпоративными клиентами (Дементович Илья Дмитриевич) получил в обязанности руководство отделом продаж, розничной торговли, отделом рекламаций, отделом маркетинга и отделом рекламы. Всего в компании работает 115 человек, в городе Калининграде размещено производство и четыре офиса продаж, в городах области Черняховске и Гусеве работают соответственно по одному офису продаж (приложение 1).

Помимо внутренних проблем и противоречий на компанию оказывают влияние различные внешние факторы. Так, специфика развития экономики региона в условиях эксклавности и влияния нового закона «Об Особой экономической зоне в Калининградской области» кардинально меняет ситуацию на рынке. Следует отметить, что фирма «Актис» являлась резидентом ОЭЗ с момента регистрации в 2000 году и пользовалась всеми таможенными льготами по ввозу профилей, фурнитуры и стеклопакетов. В настоящее время растут сложности с практической реализацией сохраненных на 10 лет таможенных преференций для подобных компаний.

Далее, кроме Государственной программы обеспечения жильем военнослужащих наблюдается значительный рост жилищного строительства частных инвесторов, в том числе высотного и элитного. Следовательно, возрастает и число заказов на производство и установку пластиковых окон и дверей. Если для многоэтажных домой для военнослужащих технологически заказы выполнять несложно, то заказы для строительства элитного жилья, частных индивидуальных особняков и коттеджей технологически усложняются в несколько раз. Изделия могут быть любой конфигурации: от круглых, овальных до треугольных, любого размера и цвета. Для выполнения этих заказов требуется периодическая переостнастка технологических линий и технологических приемов, что ведет к удорожанию стоимости производства при одновременном росте цены для клиента. Во-вторых, специфика выпуска изделий связана с закупкой фурнитуры, профилей и комплектующих в зарубежных государствах. Эта проблема уже выходит на постоянно меняющиеся требования таможенного и налогового законодательства, что в свою очередь ведет к удорожанию единицы изделия.

Все эти и другие проблемы накануне сезонного всплеска заказов требуют срочного принятия мер по обеспечению эффективной работы фирмы.