Слабое место

В дилерском центре «GM-Автомир» иногда возникают нестыковки между подразделениями, и это тормозит рабочий процесс. Один из менеджеров нашел решение проблемы, но коллеги не готовы к изменениям. Как быть?

Сергей Лазарев работает в компании «Автомир» семь лет. Его карьера в салоне одного из крупнейших российских автодилеров началась с должности менеджера по продажам. Последние несколько лет он руководит корпоративным отделом торгово-сервисного комплекса (ТСК) «GM-Автомир». Это самый крупный в Восточной Европе центр, где представлены марки американского производителя General Motors (Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer). Ежемесячно более 500 клиентов выезжают из дилерского салона на новом автомобиле. Отдел, который возглавляет Лазарев, занимается продажей машин и предоставлением сервисных услуг юридическим лицам.

«Когда я только пришел в компанию, первые год-два вникал в процессы, многое было в новинку,— вспоминает Лазарев.— Постепенно начал замечать недоработки, сложности, мешающие сотрудникам эффективно делать свою работу».

В прошлом году руководитель корпоративного отдела увидел в журнале «Секрет фирмы» материал о внедрении бережливого производства и системы канбан на заводе «Микрон», потом прочитал книгу Джеффри К. Лайкера «Дао Toyota». «Я открыл для себя целый мир японской корпорации,— восхищенно рассказывает Сергей.— Toyota живет по своим принципам, и все настолько четко, отлаженно, системно,— это поражает!» Практичный Лазарев сразу же понял, что описанные в статье и книге технологии можно использовать для повышения эффективности работы дилерского центра.

Слабое место

Помимо корпоративного отдела, который возглавляет Сергей Лазарев, в подразделении по продажам существуют еще пять служб: кредитная, страховая, комиссионная, администрирования и выдачи.

Все руководители этих отделов подчиняются заместителю директора по продажам. По словам Лазарева, подразделения тесно связаны между собой, и сотрудники отдела продаж постоянно взаимодействуют с другими работниками. Например, если покупателю понравилась модель, машину заказывает на складе администратор торгового зала (АТЗ). Для этого менеджер по продажам должен оставить ему заявку на бронь автомобиля. «Бывает так, что администратор не увидел сообщение от моего сотрудника или отвлекся, и машина в итоге не заказана. Это промах АТЗ, но все ругают менеджера по продажам за то, что не проконтролировал, не проследил»,— рассказывает руководитель.

В начале года Сергей Лазарев провел эксперимент в своем отделе: трое его подчиненных в течение всего дня записывали каждое действие и каждый свой шаг. Результаты поразили руководителя. Он выяснил, что на поиск клиентов, то есть основную функцию отдела продаж, они тратят всего полчаса-час в день. Львиную долю рабочего времени менеджеры занимаются либо бумажной работой, либо выясняют, в каком состоянии находится автомобиль, заказанный клиентом.

«Главный ресурс менеджера — время. Чем больше его тратишь на переговоры с потребителями, тем выше вероятность покупки машины,— объясняет Сергей Лазарев.— Если бы те три-четыре часа в день, которые у моего сотрудника уходит на отслеживание состояния автомобиля, он посвятил бы основной задаче, то и эффективность его как работника повысилась бы в разы».

Итоги эксперимента окончательно убедили руководителя в необходимости изменить технологию работы как своего отдела, так и смежных, с которыми его подчиненным приходится взаимодействовать. В частности, Сергей Лазарев решил усовершенствовать процесс подготовки машины к выдаче клиенту — на профессиональном языке дилеров это называется «подготовка автомобиля к выпуску».

Каждая машина, поступающая к дилеру от производителя, в обязательном порядке проходит несколько стадий: предпродажная подготовка, выявление и устранение дефектов, установка дополнительного оборудования (например, сигнализации) и проверка техническим отделом. Контроль подготовки машины — задача АТЗ. Администратор получает письмо от менеджера по продажам, где прописаны характеристики автомобиля, а также срок, к которому машина должна пройти все стадии подготовки. Получив эту информацию от менеджера, АТЗ заносит данные в специальную электронную систему. Дальше, по словам Лазарева, часто возникают проблемы.

Дело в том, что менеджеры, направляя заявку администратору и выставляя сроки, не обладают информацией о загруженности технических подразделений. Не смотрит на загрузку механиков и АТЗ, внося информацию в базу. В результате возможна нестыковка. К примеру, менеджер в заявке указал, что допоборудование должно быть установлено на автомобиль к 13 мая, и администратор занес данные в систему. А у службы допоборудования в данный момент может находиться в работе 15 машин. Понятно, что автомобиль не будет готов к указанному сроку.

«Если мы 13 мая сообщим клиенту, что его машина все еще не готова, он, естественно, будет недоволен,— рассуждает Лазарев.— И хотя контроль подготовки автомобиля лежит на администраторе, выговор получает мой менеджер». По факту выходит, что сотрудники, которые должны заниматься в первую очередь поиском клиентов и продажами, тратят массу времени на переговоры с другими отделами, пытаясь узнать, в какой стадии готовности находится автомобиль.