Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

Например, из одной работы следует, что либерийские менеджеры проявляют потребности, сходные с потребно­стями менеджеров из Южной Африки, Аргентины, Чили, Индии и других развивающихся стран, при этом они демонстрируют более высокий уровень потребностей в безопасности и самоуважении, чем менеджеры из более развитых стран. В другой работе иерархия потребностей ливийских руководителей высшего звена не повторила порядок потребностей, характерный для Соединенных Штатов; был сделан вывод, что иерархия Маслоу изме­няется от культуры к культуре. Еще в одном исследовании были получены результаты, более согласующиеся с выводами Маслоу; это исследование включало Соединенные Штаты, Мексику, Пуэрто-Рико, Венесуэлу, Япо­нию, Таиланд, Турцию и Югославию; рабочие двадцати семи обследованных промышленных предприятий по­ставили выше всего самореализацию, а потребность в безопасности отнесли к двум наименее важным потреб­ностям. Во всех восьми странах более образованные менеджеры поставили самореализацию выше по значению, а безопасность ниже, по сравнению с их менее образованными коллегами. Хэйр и др. обнаружили, что, хотя менеджеры в каждой культуре хотят одного и того же от своей работы, они отличаются в своих суждениях о том, что дает им работа на данный момент.

Хотя противоречивые схемы исследований не позволили сформулировать однозначные выводы, имеются веские основания считать, что мы не должны рассматривать иерархию Маслоу как универсальную. Исследова­тели О'Рейлли и Роберте четко подвели итог: «Исследования показали, что система ориентации индивидуума будет определять порядок потребностей человека в соответствии с их значимостью. Было также выявлено, что система ориентации человека частично определяется его культурой. Поэтому можно сказать, что отчасти по­требности человека ограничены культурой».

Потребности человека могут включать как фундаментальные, так и универсальные аспекты, но их значение и то, каким образом они проявляются, отличаются в разных культурах.

Три мотивирующих фактора МакКлеллаида. МакКлелланд, другой американский теоретик, предполо­жил, что работником управляют три важных мотивационных фактора: потребности в достижении, власти и принадлежности. Хотя не так давно МакКлелланд сосредоточил свое внимание на потребности власти у выс­ших руководителей, изначально он подчеркивал, что потребность в достижении является основной при объяс­нении, почему в одних обществах производится больше, чем в других. Например, в его знаменитых исследова­ниях в Индии он обнаружил, что у предпринимателей, обученных потребности в достижении, дела идут лучше, чем у необученных.

Сравнительное исследование мотивации достижениями МакКлеллаида показало, что она относительно сильна во всех культурах. Например, оказалось, что менеджеры из Новой Зеландии следуют схеме, выработан­ной в Соединенных Штатах. Однако как и при анализе иерархии потребностей Маслоу, Хофштед ставит под вопрос и универсальность трех потребностей МакКлеллаида. Хофштед начинает с указания на то, что само слово «achievement» (достижение) с трудом переносится в любой другой язык, помимо английского. В своем исследовании Хофштед обнаружил, что страны с высокой потребностью в достижениях имеют также более высокую потребность производить (мужское начало, по Хофштеду) и твердую готовность брать на себя риск (слабое избежание неопределенности, по Хофштеду). Англо-американские страны, такие как Соединенные Штаты, Канада и Великобритания (слабое избежание неопределенности при мужском начале), следуют схеме высокой мотивации достижениями; а такие страны, как Чили и Португалия (высокое избежание неопределен­ности при женском начале), следуют схеме низкой мотивации достижениями. Хотя три мотивационных факто­ра МакКлеллаида и помогают объяснить поведение людей, они также оказались не универсальными (см. при­веденный ниже пример).

Пример: Что мотивирует человека? Новый отель на Таити.

Крупная сеть отелей решила открыть новую гостиницу на Таити, Строительный подрядчик заключил кон­тракт с местным жителем, который умел вырезать большие деревянные тотемы. Отелю было нужно несколько таких тотемов, чтобы создать в нем определенную «атмосферу». Местный житель запросил цену за то, чтобы вырезать первый тотем, а затем все время повышал цену с каждым новым тотемом. Это, конечно же, удивляло подрядчика; это казалось грубым нарушением принципов ведения бизнеса. «Неужели житель Таити не понима­ет, что такое скидка за объем заказа?» Таитянский мастер, не менее озадаченный, также старался дать объясне­ние: «Нет, вы не понимаете. Изготовление первого тотема - это удовольствие. А с каждым следующим удо­вольствия становится все меньше».

Двухфакторная теория Герцберга. Герцберг предположил, что определенные внешние факторы (те, что ассоциируются с внешними условиями работы) могут только демотивировать, тогда как внутренние факторы (ассоциирующиеся непосредственно с работой) могут побуждать или мотивировать поведение. Внешние, или гигиенические, факторы в значительной степени соответствуют потребностям низшего порядка в иерархии Маслоу - физиологическим потребностям и потребностям безопасности. Они включают факторы, связанные с неудовлетворенностью работой, такие как условия работы, надзор, отношения с коллегами, зарплата, политика компании и администрирование. Внутренние или истинно мотивирующие факторы, в значительной степени соответствующие потребностям Маслоу высшего порядка, включают саму работу, ответственность, признание за хорошо выполненную работу, продвижение по службе и достижения.

Недавнее исследование поставило справедливость двух категорий Герцберга под вопрос и показало, что люди иногда продолжают вести себя каким-либо определенным образом, потому что они уже публично выска­зали свою приверженность этому образу действий (управление впечатлением), а не потому что его продолжают за них вознаграждать. Подобным же образом некоторые люди, которые получили внутреннее удовлетворение от определенной деятельности, переключаются на объяснение своей мотивации во внешних терминах после

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

того, как получили внешнее вознаграждение (ретроспективное осмысливание). Другие указывают на то, что

некоторое поведение имеет случайный характер и не столь ориентировано на цели и рационально, как предпо-
лагают многие американские модели и теории.

Хофштед опять же указывает', что культура влияет на факторы, которые мотивируют и демотивируют пове-
дение. Если принять предложенные им измерения, то не вызывает удивления, что высокоиндивидуалистиче-
екая, ориентированная на производство (мужское начало) американская культура сфокусирована на
нии труда (реструктуризация индивидуальной работы для повышения производительности); в то время как бо-
лее ориентированные на женское начало и несколько более коллективистские общества Швеции и Норвегии
выработали социотехнические системы и новые подходы к качеству рабочей жизни (объединение работников в
рабочие группы для достижения тех же конечных результатов).

Двухфакторная теория Герцберга была также протестирована за пределами Соединенных Штатов. Результа-
ты в Новой Зеландии не повторили того, что было получено в Соединенных Штатах: оказалось, что в Новой
Зеландии надзор и межличностные отношения вносят большой вклад в получение удовлетворения, а не только
снижают удовлетворенность. Подобным же образом во время исследований, проводившихся в зоне Панамского
канала, было выявлено, что граждане не из Соединенных Штатов (включая жителей Панамы, стран
Индии, Латинской Америки, Европы, Азии и Канады) рассматривали определенные гигиенические факторы как
приносящие удовлетворение значительно чаще, чем это делали их американские коллеги.

Как и в случае с другими теориями мотивации, нельзя признать универсальность двухфакторной теории
Герцберга. В каждой культуре некоторые факторы выступают как истинно мотивирующие; другие же являются
гигиеническими. Оказывается, что определенные факторы и их относительное значение специфичны для каж-
дой культуры и также очень часто для каждой ситуации. Попадая в новую культуру, менеджеры должны выяс­
нить, какие факторы в ней считаются важными, а не предполагать, что можно просто перенести свой прошлый
опыт в новую обстановку.

Теория ожиданий Врума. Теории ожиданий утверждают, что людьми движут ожидания того, что их дейст-
вия принесут результаты. Рабочие оценивают как свою способность выполнить задание, так и возможный тип

вознаграждения за успешное ее выполнение (например, постоянная занятость или денежное вознаграждение).

Согласно теориям ожиданий, вероятность того, что действия приведут к определенным результатам или дости-
жению целей (Е), помноженная на привлекательность результатов (V, ее валентность), равняется мотивации (М

= Е * V). Теории ожиданий зависят от того, насколько каждый работник уверен, что он может контролировать

результаты своих усилий, а также от способности менеджеров определять желаемые вознаграждения; и то, и
другое изменяется в разных культурах. Хотя теории ожидания, несомненно, помогли нам лучше понять саму

мотивацию, они столь же несомненно зависимы от культуры.

Недавний обзор, касающийся нашего понимания мотивации, подчеркивает, что «независимо от того, что яв-

ляется движущей силой: предшествующее силовое воздействие, удовлетворение потребностей или ожидание

будущей выгоды - индивидуум рассматривается как рациональный максимизатор своей собственной полезно-

сти». К сожалению, этот индивидуалистический, расчегливый взгляд на мотивацию вряд ли применим за пре-

делами Соединенных Штатов и «может оказаться фундаментальным упущением наших теорий мотивации».

Например, в странах, где господствует индивидуализм, работники рассматривают свои взаимоотношения
организацией с точки зрения прямого расчета, тогда как в коллекгивистских обществах связи между человеком
и организацией имеют также моральную компоненту. Очевидно, что люди в индивидуалистическом и коллек-
тивистском обществах становятся преданными своим организациям по разным причинам. Работники, которые
ценят коллективизм, преданы организации вследствие их связей с менеджерами, хозяевами и коллегами (кол-
лективизм); значительно меньше эта преданность связана с природой самой работы или конкретной схемой
вознаграждения (индивидуалистические стимулы). Неудивительно, что в Соединенных Штатах, где преоблада­
ет ориентация на индивидуализм, больше всего фирм, занимающихся «охотой за головами», и самый высокий в
мире уровень мобильности (перемещения) руководителей высшего звена и менеджеров

Как уже обсуждалось выше, люди в разных культурах различаются по тому, как они оценивают свой уро-
вень контроля над внешней средой. Большинство американцев твердо уверены, что они контролируют свою
внешнюю среду. Американские менеджеры считают, что они напрямую влияют на мир, в котором работают
(это значит, что у них высокий уровень внутренней атрибуции). Американцы уверены, что «где есть желание,
там есть и способ». Напротив, многие менеджеры в других частях света полагают, что они только частично
контролируют внешнюю среду и результаты своего собственного поведения (это значит, что они приписывают
причины происхождения определенных событий внешним обстоятельствам). Например, менеджеры-
мусульмане уверены, что события произойдут, только если этого захочет Бог (внешняя атрибуция); латиноаме­
риканские менеджеры считают, что очень важно происходить из соответствующей семьи и определенного со-
циального класса (внешняя атрибуция); в то же время большинство американских менеджеров уверены, что —
только упорный труд приведет к выполнению работы (В1гутренняя атрибуция). Теории ожидания лучше рабо
тают в культурах, где акцент делается на внутренней атрибуции.

Столь же сильно отличается в разных культурах и то, какое вознаграждение люди ждут от своей работы.

Как обсуждалось при рассмотрении иерархии Маслоу, для одних людей очень важно чувство безопасности, для

других главенствующую роль играют взаимоотношения с близкими по духу людьми, а для людей, ориентиро
ванных на карьеру, доминирующими являются личный статус и уважение. В своей классической работе Сирота

и Гринвуд исследовали рабочие цели 19 000 работников крупной мультинациональной компании, производя-

щей электрическое оборудование и ведущей бизнес в 47 странах, и получили результаты для 25 стран, в каждой

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

из которых на эту компанию работало по крайней мере сорок человек, включая Аргентину, Австралию, Авст­рию, Бельгию, Бразилию, Канаду, Чили, Колумбию, Данию, Финляндию, Францию, Германию, Индию, Изра­иль, Японию, Мексику, Новую Зеландию, Норвегию, Перу, Южную Африку, Швецию, Швейцарию, Велико­британию, Соединенные Штаты и Венесуэлу.

В этих странах пять самых важных целей касались достижений, особенно личных. Следующими по важности шли непосредственные внешние условия, общие характеристики организации и условия найма, такие как оплата и количество рабочих часов. Некоторые из основных различий между группами культур состояли в следующем:

1. В англоговорящих странах большее значение имели личные достижения и меньшее - потребность в безо­пасности.

2. В странах с французским языком, хотя они и были похожи на англоговорящие страны, большее значение придавалось безопасности и несколько меньшее - многообещающей работе.

3. В странах Северной Европы был выражен меньший интерес к «стремлению быть впереди» и признанию профессиональных достижений и большее внимание было уделено выполнению работы; к тому же там выявле­на большая забота о людях и меньшая - в отношении организации в целом (для менеджеров было важно, чтобы работа не мешала их личной жизни).

4. Романские страны сочли личные достижения чем-то менее важным, особенно представители Южной Ев­ропы, которые выделили как самое важное гарантию занятости. В обеих группах романских стран акцент был сделан на дополнительные вознаграждения.

5. В Германии высоко поставили безопасность и дополнительные вознаграждения, кроме того, здесь очень высоко ценили «стремление быть впереди».

6. В Японии низко оценили продвижение по службе, но эта страна заняла второе место по оценке трудности рабочего задания (challenge) и последнее - по автономии в выполнении работы, при этом особо акцентирова­лись хорошие условия труда и дружелюбная рабочая обстановка.

Теории ожидания универсальны, пока они не конкретизируют типы вознаграждений, которые мотивируют данную группу работников. Менеджеры должны сами определить уровень и тип вознаграждений, к которым стремятся конкретные работники. Хотя выводы Сироты и Гринвуда подтверждают идею, что базовые челове­ческие потребности сходны, они указывают на то, что культура и внешняя среда определяют, как эти потребно­сти можно удовлетворить наилучшим образом.

Литература по международному менеджменту переполнена примерами избыточных обобщений, обуслов­ленных доминированием американских систем вознаграждения. Например, повышение зарплаты определенной группе мексиканских рабочих мотивировало их сократить, а не увеличить продолжительность рабочего дня. Мексиканцы пояснили: «Теперь мы можем зарабатывать достаточно денег, чтобы жить и наслаждаться жизнью [для них это одна из основных ценностей], за меньшее время, чем раньше. Теперь у нас нет необходимости так много работать». В другом примере менеджер-иностранец, работавший в Японии, решил сделать одного из своих торговых представителей, японца, менеджером (статусное вознаграждение). К его удивлению, повыше­ние снизило качество работы нового японского менеджера. Почему? Японцев характеризует высокая потреб­ность в гармонии - их работа должна вписываться в работу их коллег. Повышение как индивиду&тьное поощ­рение отделило нового менеджера от коллег, поставило его в затруднительное положение и, как следствие, сни­зило его мотивацию к труду. Если внести изменения, учитывающие меру контроля менеджеров над внешней средой, и то, какие конкретно виды вознаграждений желательны, оказывается, что теории ожидания могут применяться и за пределами Соединенных Штатов, даже в столь отличных по культуре от США, как Япония.

Мотивация связана с культурой. Большинство теорий мотивации, используемых в настоящее время, раз­работано в Соединенных Штатах американцами или применительно к американцами. Те же теории, которые были разработаны в других странах, в большинстве своем находились под сильным американским влиянием. Сильный акцент американцев на индивидуализм привел к созданию теорий ожидания и справедливости, кото­рые подчеркивали особое значение рационального мышления индивидуума как основы поведения человека. Упор на достижение также не удивителен, если принять во внимание готовность американцев брать на себя риск и их заботу о высокой эффективности деятельности. Поэтому указанные теории не предлагают универ­сального объяснения мотивации; они скорее отражают систему ценностей американцев.

К сожалению, американские и неамериканские менеджеры склонны считать американские теории самыми лучшими или рассматривать их как единственный путь к пониманию мотивации. Но эти теории не являются ни тем, ни другим: вопреки представлению об их универсальности, они не смогли обеспечить устойчиво полезных объяснений вне Соединенных Штатов. Поэтому менеджеры должны остерегаться внедрять домашние амери­канские теории менеджмента в свою многонациональную практику бизнеса.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ. В Соединенных Штатах «можно обосновать утверждение, что смысл жизни состо­ит в свободном выборе - в процессе принятия решений. Быть лишенным выбора означает потерю смысла суще­ствования». Принятие решений играет главную роль в управлении; для некоторых людей принятие решений и есть менеджмент. Чем выше уровень менеджмента, тем больше принимается решений и тем они сложнее. Ли­дерство включает принятие решений, что влияет на всю организацию или ее подразделение. Мотивация, если ее рассматривать с точки зрения принятия решений, представляется просто серией шагов по осуществлению выбора, которые делает лидер, чтобы повлиять на поведение своих коллег или подчиненных. Более того, пла­нирование становится принятием ряда взаимосвязанных решений. Ян Вильсон сформулировал основную ди­лемму, с которой сталкиваются люди при принятии решений, заметив, что «никакая искушенность не может устранить тот факт, что все ваши знания относятся к прошлому, а все ваши решения касаются будущего». Лю-

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

ди, принимающие решения, всегда действуют, опираясь на неполное и неадекватное знание. Принимающие решения в любой культуре - это те, кто может справиться с этим фактом реальности. В прошлом менеджеры могли основывать свои решения на собственном опыте и культуре; теперь это уже не так.

Годами теоретики организаций споряг относительно теории и практики принятия людьми решений. Одни полагают, что управленческое принятие решений отражает сознательный, рациональный процесс, согласно ко­торому менеджер выбирает ряд критериев и использует их для оценки альтернативных решений конкрегной проблемы. Например, выбрав максимизацию прибыли как основной критерий, менеджер может оценить ряд деловых возможностей с точки зрения потенциальной возможности извлечения прибыли. Иной столь же ра­циональной основой принятия решения может быть согласование (т.е. удовлетворение приемлемым стандартам по нескольким критериям, а не максимизация результата по одному параметру). При согласовании менеджеры могут оценивать альтернативы, пока не определят хотя бы одну, которая может дать определенную приемле­мую прибыль. В этом случае они без дальнейших поисков выбирают эту альтернативу. К сожалению, наши контакты с другими культурами создают для нас много проблем, когда мы пытаемся использовать эти объек­тивные, рациональные процессы. Как заметил футуролог Роберт Теоболд: «У всех нас возникает все больше проблем, когда мы осознаем, что разные люди имеют абсолютно иное видение действительшюти и что не су­ществует объективного способа определить, какое видение является правильным».

Другие теоретики, как, например, выдающийся психоаналитик Зигмунд Фрейд, считают, что принятие ре­шения человеком - процесс иррациональный, которым управляют силы, находящиеся вне нашего сознательного контроля. Герберт Саймон в своей административной теории принятия индивидуальных решений описывает процесс принятия решения менеджером как «ограниченную рациональность». Согласно Саймону, менеджеры делают выбор на основе скорее упрощенных, чем реальных ситуаций. Такая «субъективная рациональность» сужает и изменяет объективные факты. Поскольку менеджеры в разных странах по-разному воспринимают мир, они различаются как по характеру субъективной рациональности, так и по способам упрощения сложной реальности, сводящих ее к окружению, в котором они способны делать выбор.

Помимо этого спектра рационального/иррационального, одни ученые полагают, что существует единствен­ный, лучший способ принятия решений; другие уверены, что лучший способ зависит от конкретной ситуации. Например, в одних ситуациях компании необходимо максимизировать прибыль, в других - они должны исполь­зовать процедуру согласования, а в некоторых случаях им необходимо скорее опирагься на свою интуицию, чем на рациональный экономический анализ. Мы рассмотрим некоторые варианты, при которых принятие ре­шений обусловлено культурными различиями, т.е. те случаи, когда «лучший способ» зависит от ценностей, убеждений, установок и поведенческих схем вовлеченных в его реализацию людей. В этом смысле культурная обусловленность становится еще одним ситуационным фактором в соотвегствующих моделях принятия реше­ний; стиль принятия решений должен соответствовать культуре. Принятие решения включает пять основных шагов:

1. Признание наличия проблемы;

2. Сбор информации;

3. Разработку альтернатив;

4. Осуществление выбора;

5. Реализацию.

Рассмотрение этих шагов порождает следующие вопросы. Одинаково ли воспринимают одну и ту же про­блему менеджеры, представляющие разные культуры? Одинаковую ли по объему и содержанию информацию они собирают, когда исследуют проблему? Строят та они похожие решения? Используют ли они одинаковые стратегии при выборе альтернатив? Одинаково ли менеджеры реализуют свои решения? Ответ на каждый из этих вопросов будет «нет». Как показано в табл. 1, на каждом из пяти этапов культура влияет на то, как менед­жеры принимают решения и решают проблемы.

Таблица 1
Влияние культуры при принятии решений ________________________

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

Признание проблемы. Когда проблема становится проблемой? Когда представители разных культур при­знают, что проблема существует? Опираясь на различия в ориентации общества в отношении деятельности -«работу надо выполнить», в некоторых культурах упор делается на решение проблем; другие же ориентирова­ны на принятие ситуации такой, как она есть. В некоторых культурах, например в Соединенных Штатах, ме­неджеры рассматривают большинство ситуаций как проблемы, которые надо решить; как возможности для со­вершенствования через изменение. В других культурах, например, тайской, индонезийской и малайской, люди не склонны считать необходимым изменение положения вещей, они скорее склонны попытаться принять си­туацию такой, как она есть. Если менеджеры, ориентированные на решение проблем, получают известие, что их основной поставщик задерживает на три месяца поставку необходимых строительных материалов, они не­медленно стараются ускорить эту поставку или найти альтернативного поставщика. С другой стороны, если такое сообщение получит менеджер, ориентированный на признание ситуации, он может просто принять к све­дению, что выполнение проекта откладывается. Ориентированные на принятие ситуации менеджеры уверены, что они и не могут, да и не должны менять каждую ситуацию, с которой сталкиваются. Ориентированные же на решение проблемы менеджеры считают, что они могут и должны изменить ситуацию в свою пользу. Менедже­ры, ориентированные на принятие ситуации, верят, что судьба или воля божья вмешиваются в процесс произ­водства (внешняя атрибуция), тогда как ориентированные на решение проблемы менеджеры больше верят в то, что они сами оказывают главное и единственное воздействие на тот же самый процесс (внутренняя атрибуция). В итоге, рассматривая одну и ту же ситуацию, американский менеджер может намного раньше определить про­блему, задолго до того, как его индонезийские или малазийские коллеги решат все-таки признать ее как тако­вую. Сравнительные исследования показали, что восприятие менеджерами ситуации и определение ими про­блемы различается в разных культурах.

Сбор информации. После того как менеджер признаег существование проблемы, где он собирает информа­цию для ее решения? Выдающийся психоаналитик Карл Юнг предложил две основные модели сбора информа­ции (т.е. восприятия): сенсорный и интуитивный. Сенсорики для сбора информации и фактов относительно ситуации обычно используют свои пять чувств; интуитивисты для сбора данных чаще пользуются идеями, от­носящимися к прошлому и будущему. Сенсорики больше опираются на факты и мыслят по индукции; интуити­висты больше полагаются на образы и мыслят больше дедуктивно. Сервантес, типичный интуитивист, так вы­разил схему мышления людей интуитивного типа: «Когда сама по себе жизнь безумна, кто знает, в чем заклю­чается безумие? Возможно, быть слишком практичным - это сумасшествие. Подчиняться мечтам - может, это сумасшествие. Искать сокровища там, где остался только пепел. Может, слишком много здравого смысла - это тоже сумасшествие. Но самое большое безумие - это видеть жизнь такой, как она есть, а не такой, какой она должна быть» (Цитата из пьесы «Человек из Ламанчи»).

Культуры отличаются по тому, какой стиль сбора информации (восприятия) преобладает. Например, во время войны 1973 г. на Ближнем Востоке американцы, как типичные сенсорики, оценивали ситуацию очень пессимистично для израильтян, поскольку в войне участвовало 100 миллионов арабов против 8 миллионов из­раильтян. Американцы основывали свое восприятие ситуации на эмпирических доказательствах, основанных на фактах. Израильтяне, которые в основном являются интуитивистами, опирались в своих предположениях на свое представление о будущем - существование свободного еврейского государства - и поэтому были более оптимистичны. Более того, израильтяне понимали, что численность арабов и израильтян имела значение при определении того, как они будут вести войну, но абсолютно не влияла на их веру в победу. При подобном же различии в стилях восприятия многие канадцы английского происхождения - в основном типичные сенсорики -сокрушаются по поводу ослабления экономической базы Квебека и предсказывают падение правительства на­ционалистической партии. Многие канадцы французского происхождения, чаще основывающие свои наблюде­ния на интуиции, продолжают снова и снова воспроизводить свое видение будущего этой французской по сво­ей культурной и лингвистической основе провинции. Эти франкоязычные канадцы хотя и признают экономи­ческие последствия, но считают их менее существенными при оценке обоснованности их конечной цели.

Разработка альтернатив. Какого типа альтернативы мы конструируем? Это преимущественно новые идеи или идеи, уже опробованные в прошлом? Это идеи, которые требуют крупных или умеренных изменений? Ос­нованные на ценностях культуры, типы альтернативных решений будут разными. Например, культуры, более ориентированные на будущее, (калифорнийская), склонны к выработке новых альтернатив. Более консерватив­ные, ориентированные на прошлое культуры, например английская, скорее будут искать исторические приме­ры, на которых будут основывать свои альтернативы. Калифорнийцы, если бы пытались снизить транспортные нагрузки в городах, то скорее всего стали бы рассматривать монорельсовый транспорт и «летающие машины»; британцы же скорее всего изучили бы, каким образом можно улучшить механизмы контроля за транспортом. В обоих обществах рассматривались бы и те, и другие альтернативы; но в каждой предпочтение было бы отдано какой-то одной. В этом же ряду находится и наблюдение Мутисо о том, что для некоторых африканцев «быть образованным - это все равно, что отвергать обычаи своих предков», которое подчеркивает разные ориентации на настоящее и на прошлое.

Аналогичным образом в некоторых культурах считается, что взрослые люди могут меняться, тогда как в других люди уверены, что взрослый человек в основе своей неизменен. В тех культурах, где признается воз­можность человека меняться, особо выделяют альтернативы, связанные с образованием и обучением на рабо­чем месте; в культурах же, верящих в постоянство человеческой натуры, особо подчеркивается изначальный выбор. Сегодня ориентация компании относительно изменений часто отражается в ее подходе к высоким тех­нологиям: «Можем ли мы научить своих сотрудников использовать роботов (изменение возможно) или мы

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

должны нанять новых работников, уже имеющих опыт работы с роботами (изменение невозможно)?» Неудиви­тельно, что при наличии у американцев твердой уверенности в том, что работники и менеджеры способны из­менятся, American Society for Trading & Development насчитывает более 50 000 членов.

Выбор. Кто принимает решения в компании? Они принимаются быстро или медленно? Информация и аль­тернативы обсуждаются по очереди или все вместе? В зависимости от того, как в разных культурах смотрят на взаимоотношения между людьми, полномочия принимагь решения будут либо у отдельных людей, либо у группы. В деловом мире Северной Америки решения обычно принимают индивидуумы. Сленговая фраза «the buck stops here» отражает убеждение, что в конечном итоге именно индивидуум несет ответственность за кон­кретное решение. В Японии решения принимают группы; многие японцы нашли бы неприемлемым для челове­ка принять решение до того, как он не обсудит его со своими коллегами и не получит их согласия.

На каком уровне принимаются решения? В большинстве иерархических культур (измерение Хофштеда -дистанция власти) решения принимают только руководители высшего звена. Персонал более низкого уровня несет ответственность за их выполнение. Например, большинство простых индийских работников выразили бы сомнение в компетенции своего начальника, если бы он советовался с ними по рутинным вопрсюам. Большая часть индийских менеджеров предпочитает автократичный стиль руководства, и по результатам опроса до 85% процентов их подчиненных считает, что они лучше работают, когда ими управляют. Напротив, большинство шведских работников нижнего уровня ожидают, что они сами будут принимать большую часть решений, ка­сающихся их повседневной работы. Таким образом, неудивительно, что именно шведы, а не индусы, проводили эксперименты с некоторыми первыми автономными рабочими группами на заводе Калмар компании Вольво. Там менеджеры передали группам работников все полномочия по выпуску автомобилей. Группа, а не менедже­ры старшего звена, отвечала за распределение и график выполнения заданий, а также за распределение возна­граждений среди рабочих. Менеджмент мог предоставить такую свободу действий на уровне цеха только в стране с низкой дистанцией власти.

Решения принимаются медленно или быстро? Американские бизнесмены гордятся тем, что они быстро при­нимают решения. В Соединенных Штатах слово «решительный» является комплиментом. Наоборот, большин­ство других культур негативно относятся к спешке: в некоторых культурах ценность решения даже возрастает с ростом времени, потраченного на его принятие. Когда менеджеры из культур, ориентированных на быстрые действия, подобных Соединенным Штатам, пытаются вести дела с людьми, относящимися к более «медлитель­ным» культурам, таким как египетская, временная несогласованность порождает проблемы. Американцы, как правило, нервничают из-за медленного, осторожного темпа египтян и начинают думать, что их ближневосточ­ные партнеры потеряли интерес к бизнесу. Египтяне же в свою очередь, наблюдая за «чрезмерной поспешно­стью» американцев при принятии решений, обычно приходят к заключению, что нежелание американцев тра­тить на это больше времени отражает то, что они придают мало значения деловым взаимоотношениям и кон­кретной обсуждаемой сделке. Время является исключительно важным параметром для понимания делового поведения в разных культурах.

Какой риск считается чрезмерным? Как описано Хофштедом, культуры различаются по степени избежания неопределенности. В одних культурах менеджеры принимают на себя больший риск, чем в других То, на­сколько менеджеры испытывают желание экспериментировать, испытывать не испробованные ранее альтерна­тивы, зависит от их антипатии к риску.

В каком порядке деловые люди обсуждают альтернативы? Когда они исключают альтернативы? Когда вы­бор останавливается на одной альтернативе? В некоторых холистических культурах, таких как японская, обсу­ждаются все альтернативы, прежде чем будет принято какое-либо решение; в других же культурах, ориентиро­ванных на последовательное рассмотрение, таких как американская, немецкая и канадская, люди склонны об­суждать альтернативы в заранее запланированном порядке, принимая по ходу рассмотрения частные решения.

Весь процесс принятия решений можно описать в терминах Юнга, когда одни люди действуют в основном как «думающие», а другие главным образом как «чувствующие». Люди-мыслители обычно отбирают данные и принимают решения, спрашивая себя, правильна это альтернатива или нет, истинна она или ошибочна. Люди чувствующие столь же логично задают вопрос, хорошая это альтернатива или плохая. Думающие люди ориен­тируются на веру в абсолютную истину, тогда как люди чувствующие ориентированы на модель «пригодно­сти», т.е. ищут ответ на вопрос, хорошо или плохо эта альтернатива подходит для достижения поставленной цели. Подбирая нового менеджера, человек думающего типа может особое внимание обратить на его личный опыт и записи в трудовой книжке. Человек чувствующего типа будет смотреть на то, подойдет ли кандидат для работы с другими членами организации. Каждая из систем вполне логична и обоснованна для принятия реше­ний, но каждая приводит к очень разному выбору.

Реализация. Чтобы решение имело какую-либо ценность, оно должно быть выполнено. Опять же, в зависи­мости от культуры, реализация может быть быстрой или медленной, инновационной или разрушительной, управляемой сверху или вовлекающей все уровни организации, направляемой одним человеком или группой. Некоторые из наиболее трудных решений в международном бизнесе включают этические соображения. Из оп­рошенных читателей Harvard Business Review почти половина согласилась с тем, что «крупный американский руководитель не очень стремится применять к бизнесу высокие законы этики. Его прежде всего заботит при­быль». Только пять процентов отметили социальную ответственность как фактор, влияющий на этические стандарты. Половина опрошенных приписала неэтичное поведение начальникам, которых интересовали только результаты, вне зависимости от того, как они были получены. Решения в международном бизнесе зачастую

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматия»

принимать труднее, чем на местном уровне, поскольку основные понятия «правильно» и «неправильно» опре­деляются культурой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Эффективные стили управления в разных культурах различаются. Поскольку менеджеры во всех странах должны руководить, мотивировать и принимать решения, то способы, которыми они реализуют эти формы управленческого поведения, частично определяются культурой, в которой они выросли, а частично -культурой их подчиненных. Поскольку нельзя научиться единственному способу управления, мотивации и принятия решений, менеджеры, работающие в разных культурах, должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к каждой конкретной ситуации и каждой конкретной стране. При переходе от управления в своей стране к ведению международного бизнеса лидеры должны выработать более широкий спектр схем мышления и поведения, а также способность выбирать ту схему, которая наилучшим образом подходит для данной ситуации. Эффективные международные менеджеры должны быть хамелеонами, способными действо­вать по-разному, а не экспертами, которые жестко придерживаются одного подхода.

Большая часть теорий организационного поведения была разработана в Соединенных Штатах американца­ми. Вопросы, которые они поставили: «Как я могу наиболее эффективно руководить? Как я должен мотивиро­вать рабочих? Как я могу принимать наилучшие решения'?» - универсальны, но ответы на них культурно обу-слоачены. Многие теоретические модели скорее эффективны в американском или североамериканском контек­сте, чем применимы во всем мире. Международные менеджеры должны решать, использовать автократичный или демократичный стиль лидерства, схемы индивидуальной или групповой мотивации, долгосрочные или краткосрочные критерии принятия решений. Их решения, чтобы быть наиболее эффективными и наиболее при­годными, должны учитывать конкретную отрасль, организацию, людей и культуру, задействованные в них. Далеко не бесполезные теоретические модели стимулируют вопросы, которые мы задаем. Только наблюдения и анализ конкретной культуры и имеющей место ситуации могут направлять нас в поисках ответов.