Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям. му и какое поведение может ожидать слабый от сильного

му и какое поведение может ожидать слабый от сильного. Предполагается, что социальная сила будет исполь­зоваться в соответствии с нормами, установленными в данной культуре. Поэтому, получая контроль над други­ми людьми, человек также принимает на себя реализацию ожиданий относительно наделенных властью людей. Иными словами, предполагается, что в определенной культуре человек, получающий власть над другими людьми, при непосредственном взаимодействии с ними будет действовать во многом так же, как и родитель в семье. Это значит, что, поскольку ожидания человека относительно власти и связанные с ними установки, ос­новываются на его раннем опыте взаимодействия с властью, он будет склонен действовать исходя из этих уста­новок при каждом столкновении с нею. Вышестоящее лицо, не соответствующее этим ожиданиям, будет рас­сматриваться как неадекватный, пристрастный или несправедливый лидер.

«Теория X» и «теория Y» МакГрегора описывают две системы предположений относительно природы лю­дей и того, что они ожидают от окружающей их деловой среды. Лидеры, придерживающиеся «теории X», счи­тают, что они должны направлять, контролировать и принуждать людей, чтобы мотивировать их к работе. Они полагают, что люди мотивированы главным образом базовыми потребностями в безопасности и надежности. Напротив, лидеры, исповедующие «теорию Y», считают, что они должны предоставить работниками свободу, автономию и полномочия, чтобы мотивировать их к работе. Эти лидеры полагают, что потребности более вы­сокого порядка - потребности в достижениях и самореализации - в основном мотивируют людей.

Лидеры в разных культурах отличаются тем, какие доводы они используют при выборе «теории X» или «теории У». Например, в Соединенных Штатах многие менеджеры, придерживающиеся «теории Y», считают, что основные физиологические потребности рабочих в безопасности и надежности уже реализованы, и поэтому их будут мотивировать только возможности удовлетворить потребности более высокого уровня. Более того, они уверены, что отрицание таких возможностей приведет к отчуждению и снижению производительности. Менеджеры, приверженцы «теории Y», полагают, что большинство людей может и хочет развивать межлично­стные взаимоотношения, характеризующиеся доверительным и открытым общением. Поэтому, по их мнению, люди лучше работают, когда деловая обстановка более демократична.

В Китае менеджеры, исповедующие «теорию Y», действуют таким же образом, но по другим причинам. По мнению Оу, китайцы до 1949 года считали удовлегворение низших потребностей основной задачей народных масс, при этом потребности более высокого порядка не осознавались никем, кроме представителей высших со­циальных классов. После революции возникло два типа менеджеров: «красные» и «эксперты». «Эксперты», умеющие хорошо управлять вещами и обладающие огромным техническим опытом, склонялись к использова­нию «теории X». «Красные» же, имевшие навыки управления людьми и обладавшие политическим и идеологи­ческим опытом, больше тяготели к «теории Y». «Красные» менеджеры, веря в то, что предположения, лежащие в основе «теории Y», тесно связаны с философией Председателя Мао, думали, что рабочее место должно стать эгалитарным, что все работники должны одинаково расти как в экономическом, так и в культурном отношении. Система управления должна ставить благосостояние рабочих выше производства. Она должна дискредитиро­вать материальные стимулы, которые содействовуют распространению своекорыстия и соперничества. Менед­жеры должны делать упор на сотрудничестве, заменяя индивидуальные премии коллективными, поощряя уча­стие в принятии решений и придавая особое значение поддержанию демократии и децентрализации. Как аме­риканцы, так и китайцы согласны, но по разным причинам, что организации, придерживающиеся «теории Y», могут работать эффективно и продуктивно, что возможна индустриализация без дегуманизации.

Две другие, очень хорошо известные поведенческие теории, разработанные в Соединенных Штатах - управ­ление по «Системе 4» Лайкерта и «Управленческая решетка» Блейка и Моутон - поддерживают участие работ­ников в принятии решений, инициированное руководителями. Предположение, лежащее в основе каждой из теорий, включая Теорию Y, «Систему 4» и Управленческую решетку, состоит в том, что люди в основе своей добры и заслуживают доверия. Поэтому менеджеры могут передавать им выполнение заданий, позволять ра­ботникам самостоятельно организовывать свою работу и не испытывать при этом необходимости тщательно управлять рабочим процессом и контролировать его. Менеджеры сочетают большую озабоченность, связанную с выполнением задания, со столь же высоким интересом к людям.

Культурная сптуационность. Некоторые исследователи полагают, что американские теории менеджмента применимы за рубежом, например, в Китайской Народной Республике и Югославии. Однако большинство ме­неджеров придерживается мнения, что им следует адаптировать свои стили лидерства к культуре работников; это значит, что они придерживаются мнения, что лидерство культурно обусловлено. В своем основополагаю­щем исследовании 1963 года Хэйр, Гизелли и Портер обнаружили, что, хотя четырнадцать стран, которые они изучали, имели больше схожих черт, чем различий, они объединялись в кластеры скорее по этническому при­знаку, чем по индустриальному. Почти два десятилетия спустя Хофштед пришел к выводу, что подходы парти-сипативного менеджмента - включая теорию Y, «систему 4» и управленческую решетку, которые активно под­держивались американскими теоретиками и менеджерами, подходили не для всех культур. Работники в культу­рах с сильным различием властных полномочий ожидали, что менеджеры будут ими управлять, и они чувство­вали себя дискомфортно, когда им делегировали принятие самостоятельных решений. В некоторых культурах от менеджеров ждут, что они будут действовать как авторитарные, принимающие решения эксперты; в друтих -что они будут действовать, как сторонники партисипативного решения проблем. Например, Лоран описывает, с какими сложностями он столкнулся, объясняя французским менеджерам систему матричного управления.

Идея подчинения двум начальникам была настолько чужда этим менеджерам, что даже простое рассмотре­ние подобных принципов построения организации было просто невозможным, бесполезным упражнением. То, что надо было сделать сначала, так это тщательно изучить и исследовать священный принцип единой цепи ко-

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

манд и добиться от менеджеров признания, что это скорее является устойчивым элементом их собственной сис­темы убеждений, чем неизменным явлением природы.

Даже в тех странах, которые с точки зрения культуры вполне подходят для нартисипативного менеджмента (такие как Соединенные Штаты, Англия и Швеция), организации должны адаптировать его формы в зависимо­сти от местной культуры. Хотя результаты исследований по-разному оценивают то, насколько приемлемые стили лидерства похожи на принятые американские модели (см., например, описание менеджеров из Израиля, Европы, Индии и Германии), вывод, который можно сделать на будущее, заключается в том, что глобальные менеджеры должны быть достаточно гибкими, чтобы изменять свой подход, когда приходится пересекать на­циональные границы и работать с людьми, представляющими другие культуры.

МОТИВАЦИЯ. Что, помимо учитывающего культурные особенности стиля лидерства, повышает произво­дительность труда и доставляет людям удовлетворение от работы? Что побуждает людей вести себя определен­ным образом? Что управляет их поведением и направляет его в определенное русло для достижения целей ор­ганизации? Каким образом организации поддерживают желаемое поведение? Какие силы в самих работниках и в окружающей их среде поддерживают или дискредитируют их образ действий?

Одна глобальная компания, занимающаяся высокими технологиями и расположенная в Силиконовой долине в Калифорнии, полагала, что у нее есть ответ. Эта фирма организовала кампанию «Убийца Дракона», выпустив плакаты, которые должны были стимулировать работников «Убить Дракона». К сожалению, американские ру­ководители не учли, что драконы для китайцев символизируют удачу и что эта кампания будет подталкивать китайских работников не сокращать расходы и побеждать в конкуренции, а скорее разрушать их удачу. Понят­ное дело, что китайские работники настояли на том, чтобы фирма сняла все плакаты и прекратила эту кампанию.

Большое число теорий мотивации рассматривает эти вопросы, и, подобно большинству теорий лидерства, значительная их часть была разработана и проверена в Соединенных Штатах. Каждая из них пытается объяс­нить, почему именно так, а не иначе ведут себя люди и что могут сделать менеджеры, чтобы поощрить одни стили поведения и, напротив, устранить друтие. Давайте рассмотрим несколько теорий мотивации, которые исто­рически известны лучше других, и определим, являются они универсальными или культурно ограниченными.

Иерархия потребностей Маслоу. Американский психолог Маслоу предположил, что пять базовых потреб­ностей человека образуют иерархию: сначала идут физиологические потребности, затем потребности в безо­пасности, далее социальные потребности, потребность в уважении и самореализации. Согласно Маслоу, по­требности более высокого порядка (например, потребности в уважении и самореализации) могут быть задейст­вованы и таким образом будут мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности бо­лее низкого уровня.

Подходит ли теория Маслоу, основанная на поведении американцев, для работников за пределами Соеди­ненных Штатов? Хофштед полагает, что нет. Например, в странах с высоким уровнем избежания неопределен­ности (таких как Греция и Япония) по сравнению со странами, где уровень избежания неопределенности ниже (например, Соединенными Штатами), потребность в безопасности мотивирует большинство работников значи­тельно сильнее, чем потребность самореализации. Работники в странах с высоким уровнем избежания неопре­деленности склонны считать, что гарантированная занятость и пожизненный найм гораздо важнее, чем наличие очень интересной и многообещающей работы. Социальные потребности чаще влияют на мотивацию рабочих в странах (таких как Швеция, Норвегия и Дания), где качество жизни считается более важным (Хофштед называ­ет этот параметр женским началом), чем производительность (мужское начало, по Хофштеду). Рабочие в стра­нах, больше ориентированных на коллективизм, например в Пакистане, склонны делать больший акцент на социальных потребностях, чем на потребностях индивидуалистического «я» или самореализации. Наблюдая противоречивые системы мотивации в культурах с индивидушшстической и групповой ориентацией, менедже­ры, которые используют теории мотивации крайне индивидуалистичных американцев, должны задаться сфор­мулированным ниже вопросом. Хотя применимость иерархии Маслоу ставилась под сомнение в Соединенных Штатах, она стала одним из общепринятых оснований для объяснения и понимания поведения в организациях; в этой главе оспаривается генерализация этого американского восприятия применительно ко всему миру.

В каком культурном и историческом контексте величайшей добродетелью считается способность оторвать­ся от своей коллективистской основы и оказаться в одиночестве, самодостаточным и независимым? В контек­сте индивидуалистического общества, где индивидуализм и независимость представляются идеалом, человек, который в наибольшей степени отделил себя от группы, рассматривается, таким образом, как наиболее яркое воплощение этого идеала; человек, который остается преданным группе, не является нашим (американским) ценимым идеалом.

Напротив, в большинстве наций Восточной Африки община доминирует над индивидуализмом. Как объяс­нял Матисо, община «доминирует во всех аспектах африканской мысли. Здесь танцы и богослужение исполня­ются всей общиной. В доколониальную эру собственность здесь была общинной, и в настоящее время сущест­вуют попытки восстановить такой порядок вещей. Этот врожденный уклон в сторону общины означает, что индивидуализм всегда рассматривается как некое отклонение». «[Африканская] ценность, получившая наи­большее подтверждение... - это традиционная общинная ответственность, отчасти проявляющаяся в осуждении своекорыстного индивидуализма». Очевидно, что мотивация работников, представляющих культуры с коллек­тивистской ориентацией, отличается от мотивации их более индивидуалистичных американских коллег.

Многочисленные исследования, которые проверяли иерархию Маслоу, демонстрируют похожий, но не идентичный порядок ранжирования потребностей в разных культурах. Работы включают исследования таких разнообразных культур, как Перу, Индия, Ближний Восток, Мексика, англоязычная и франкоязычная Канада.