Автор(и): Ікуджиро Нонака

розміщено: 29.07.2001; звернень: 3225; відгуків: 3

Стаття опублікована в журналі

"Синергія" (№1, 2001р.)

Найкращі японські компанії пропонують приклади організаційних ролей, структури та практик, що сприяють генеруванню постійних інновацій.

У сучасній економіці, де навіть цілком достовірний факт піддається сумніву, одним із дієвих джерел конкурентних переваг є знання. На ринку, де все швидко змінюється, вмирають технології і діє глобальна конкуренція, продукт стає застарілим чи не впродовж ночі, успішними стають ті компанії, які постійно створюють нові знання, поширюють їх на всю організацію та швидко втілюють у нові технології та продукти. Цими показниками визначається "компанія, що створює знання", її місією є постійні інновації.

Незважаючи на те, що всі зараз говорять про "силу мозку" та про "інтелектуальний капітал", небагато менеджерів розуміють істинну природу компанії, яка створює знання, вважаючи: дозвольте мені самому знати, як нею управляти. Причина: вони неправильно розуміють, що таке знання і що вся компанія має робити, щоб використовувати їх.

Від часів Фредеріка Тейлора до Герберта Саймона погляд на організацію як на машину для "обробки інформації" глибоко вкорінився у традиційному західному менеджменті. Відповідно до цього погляду єдині корисні знання є формальними, систематичними: чіткі факти, кодовані процедури, універсальні принципи. А тому і шкала для вимірювання їх цінності є цілком зрозумілою — досягнута ефективність, низькі витрати, прибуток від вкладених інвестицій.

Але є й інший шлях розгляду знань та їх ролі в організації. Він визначається однією спільною рисою найбільш успішних японських компаній, таких як Honda, Matsushita, NEC, Sharp та Као. Ці компанії стали відомими завдяки здатності швидко реагувати на потреби покупців, модифікуючи наявні на ринку та розроблюючи цілком нові товари, завдяки створенню нових ринків та монополії на новітні технології. Секрет їх успіху полягає в унікальному підході до управління створенням нових знань.

З погляду західного менеджменту японський підхід часто виглядає дуже дивним і навіть незрозумілим. Розглянемо кілька прикладів.

Яким чином лозунг "Теорія еволюції автомобіля" може вплинути на концепцію нового автомобіля? Але саме ця фраза ефективно вплинула на створення вишуканої інноваційної моделі автомобіля компанії Honda.

Чому пивна банка виявилася найкориснішою аналогією до персонального копіювального пристрою? Але саме ця аналогія сприяла здійсненню ментального прориву — створенню революційного міні-копіювального апарату фірмою Canon, яка невдовзі зосередилася на сфері офісної автоматики, відмовившись продовжувати свій вмираючий бізнес з виробництва відеокамер.

Що можна сказати про зрозумілість значення слова "оптоелектроніка", запровадженого інженерами, які займаються створенням нових товарів? Але під цією маркою Sharp здобув репутацію творця "перших продуктів", що означало завоювання нових ринків і технологій, став одним з найбільших гравців у сфері виробництва електроніки: від кольорових телевізорів до дисплеїв на рідких кристалах.

Кожен із цих прикладів містить загадковий лозунг, що виглядає для Заходу просто таким собі курйозом, банальністю. Але він формує рекламу компанії і фактично є високоефективним інструментом створення нових знань. Усі менеджери розуміють цінність інновацій. Виконавці із названих компаній розуміють, що користь від інновацій є відчутною і для компанії, і для працівників, і для покупців.

Основною позицією в японському підході є розуміння того, що створення нових знань — це не просто обробка об'єктивної інформації. Воно часом залежить від мовчазної згоди керівництва, а часто і від інтуїції, прогнозу, передчуття виробників та можливості використання відповідних матеріалів організацією як єдиним організмом. Ключ до цього процесу — особиста зобов'язаність працівника, його відчуття себе частиною організації, прийняття її місії. Але мобілізація цієї зобов'язаності та використання прихованих знань в існуючих технологіях і продуктах потребують менеджера. І саме такого менеджера, який почуває себе комфортно серед уявлень і символів типу лозунгу "Теорія еволюції автомобіля", аналогій між персональним пристроєм для копіювання і банкою пива, метафори типу "оптоелектроніка", як і серед багатьох узвичаєних показників — сегмент ринку, продуктивність тощо.

Багато японських компаній ефективно застосовують ще один підхід до знань, який також Грунтується на фундаментальній парадигмі: компанія — не машина, а живий організм. Компанія дуже подібна до особистості, вона може мати колективне відчуття єдності та загальної мети. Компанія є організаційним еквівалентом індивідуального знання — завдяки широко розповсюдженому розумі пню того, для чого існує компанія, що нона хоче робити далі, в якому середовищі хоче існувати і, найважливіше, як зробити це середовище реальністю.

Під цим оглядом компанія, що створює знання, знаходиться настільки ж біля ідеалів, наскільки і біля ідей. Власне ця обставина і живить процес інновацій. Суть інновацій — перетворити світ відповідно до певних особливих поглядів чи ідеалів. Створювати нові знання означає безперервно перетворювати компанію і кожного її члена, впроваджувати персональне і організаційне самовідновлення. У компанії, що створює знання, винахід нових знань не є спеціальним завданням — погляньте на R&D, відділи маркетингу і стратегічного планування. Це є моделлю поведінки, а можливо, і способом буття: кожен є виробником знань (чи, власне, співвиробником).

Причини успішності японських компаній у постійних інноваціях та самовідновленні є дуже складними, комплексними. Але урок для менеджерів досить простий: багато з того, що створюється нового у світі, вже досягли японські техніки, тому компанії, які намагаються створювати знання, можуть повчитися у японських колег. Досвід японців обговорюється без врахування можливості нового погляду на управлінські ролі та відповідальність, організаційні рішення та ділову практику в компаніях, які створюють знання. Цей підхід позиціонує створення знань саме там, де вони потрібні, чого вони стосуються; відповідний процес стає провідним у стратегії використання людських ресурсів компанії.