Сотрудники, жалующиеся на положение дел в компании, преподносят ей подарок

Как правило, коллегам трудно жаловаться друг другу — они считают, что взлезают не в свое дело или нарушают чье-то личное пространство. Еще труднее служащим выражать недо­вольство своему менеджеру его же стилем руководства. Ис­следования Уоррена Бенниса (мы о нем уже упоминали, он — автор десятков книг о лидерстве) показывают: 70% людей в организациях не высказывают свое мнение, если думают, что оно расходится с общими взглядами или мнением руководи­теля, — даже если уверены в ошибочности его действий ². Те же, кто все-таки жалуется, сообщают руководству о проблемах, которые иначе могли бы остаться неизвестными.

Спросите в Alden's, сети магазинов одежды в Новой Анг­лии, считают ли они жалобы служащих подарком. В компании установлена круглосуточная бесплатная горячая линия под названием «Вахта» для жалоб и предложений сотрудников³. С помощью «Вахты» Alden's дала работникам возможность вы­сказываться, не соблюдая рутинной субординации. Если чело­век чувствует, что в компании с ним обошлись несправедливо, он может позвонить на «Вахту» — и начальство узнает о его проблемах. Майкл Прайс, президент Alden's, так описыва­ет программу своей компании: «Если работник считает, что конкретный начальник поступил с ним неправильно, он мо­жет обойти обычную цепочку и использовать горячую линию для информирования вышестоящего руководства о сложившейся ситуации» ⁴.

На «Вахте» также принимают предложения сотрудников по улучшению работы компании. Более того, компания считает, что с введением этой линии она стала получать больше инфор­мации от своего персонала. Помимо прочего, служащие нача­ли по «Вахте» сообщать о тайных нарушениях, и воровство среди сотрудников заметно сократилось.

Спросите у Хэла Розенблата, считает ли он жалобы сотруд­ников подарком. Компания Rosenbluth Travel стала лидером в своей отрасли с ежегодным оборотом 1,5 миллиарда долларов. Многие относят ее успех на счет Хэла Розенблата, наладивше­го получение обратной связи. Несколько лет назад он иниции­ровал процесс, названный «вертикальным интервью». Каждый, кто отчитывается перед Розенблатом, должен честно оценить его в официальном интервью по крайней мере раз в году. Ка­кими осторожными были его сотрудники, когда он только на­чал внедрять эту затею! Они ограничивались парой слов и по­желаний по улучшению работы и быстро переходили к комп­лиментам. Розенблат проводит интервью каждый год: он за­мечает, что конструктивная критика постоянно усиливается. Сегодня большинство руководителей практикуют его метод. Розенблат не требовал подобных действий от своих управля­ющих, но они поняли, насколько такая обратная связь помо­гает им совершенствовать качество работы.

Однажды Розенблат зачитал свой отчет на собрании, где присутствовали все непосредственные подчиненные. Он сооб­щил им, что собирается сделать для улучшения своей работы, и попросил их всех его контролировать⁵. Текучка кадров в Rosenbluth Travel находится на самом низком уровне в сфере туризма (вообще-то отличающейся непостоянством) — сравните 6% с 45—50% — обычными показателями.

Выслушивая своих сотрудников, Розенблат сделал их жиз­нерадостнее. Он подсчитал, что, когда люди недовольны рабо­той, расходы организации повышаются из-за потери времени, уходящего на конфликты, стрессы и проблемы. Чтобы узна­вать мнение своих работников (и партнеров), Розенблат исполь­зует необычные методы. Однажды он послал листы плотной бумаги и наборы фломастеров 100 своим партнерам и попро­сил их нарисовать картину, отражающую значение для них компании. Он получил 54 рисунка; один из них, по его сло­вам, был «особенно неприятным».

Рисунок состоял из двух частей. Первая часть изображала милую сценку: семья у рождественской елки с зажженными свечами, ребенок играет с воздушными шарами. Она называ­лась «Раньше». Вторая часть изображала ту же сценку, но здесь огонь уже потух, а шарики лопнули. Розенблат позвонил свое­му партнеру, чтобы поговорить о его рисунке. От него он уз­нал об изменениях, произошедших в этом филиале компании. Должности поменялись, и люди не знали, что будет дальше. Некоторые сотрудники начали бояться потерять свое место. Розенблату удалось устранить организационные неурядицы, и в филиале снова воцарился покой⁶.

Как часто компании теряют хороших работников — да и хороших клиентов — только потому, что ситуация становится для них невыносимой? Модель поведения недовольных кли­ентов («тихони», «заявители», «разгневанные», «активисты»), представленная в главе 3, подходит и к персоналу организации. «Тихони» копят негативные переживания, пока они не стано­вятся невыносимыми. Если же речь идет о сотрудниках орга­низации, «тихони» — это те, кто терпит до последнего, мол­чит, а однажды просто увольняется. Когда в прощальной бе­седе их спрашивают о причине ухода, они придумывают ка­кую-нибудь отговорку, например, говорят, что нашли работу с большей зарплатой, но не называют реальную причину. Ком­пания верит — и упускает возможность исправить недостатки системы.

Мы наблюдали такие примеры во многих компаниях, яв­ляющихся нашими клиентами. После применения концепции

«Человек прежде всего» текучка кадров почти везде сокраща­ется, и во многих организациях существенно. Наша програм­ма учит получать негативную обратную связь от подчиненных, коллег и руководителей. Мы предполагаем, что после прохож­дения данного курса многие сотрудники делаются активнее и не доводят ситуацию до крайности.

«Активистами» на работе становятся люди, считающие свои претензии справедливыми и предъявляющие их вслух, но не удовлетворенные способами их разрешения. Тогда они начи­нают распространять сплетни об организации и могут даже обратиться к юристам, чтобы возбудить судебный процесс. По­рой они мстят компании, саботируя ее деятельность. Многие люди, пойманные на воровстве, заявляют: «Я считаю, что мне задолжали, это все из-за их ко мне отношения!».

«Разгневанные» служащие ничего не говорят начальству, но распространяют сплетни внутри и вне организации. Интерес­но посидеть в кафе в обеденный перерыв и послушать разгово­ры служащих о первой половине рабочего дня: «Вы уже знае­те...?», «Это пустяки, вы лучше послушайте, что я вам скажу...». И после целого часа подобной «мотивации» люди должны воз­вращаться на свои рабочие места и трудиться в полную силу?!

«Заявители» в большинстве своем — люди, которых орга­низации должны поощрять. Они — преданные члены коллек­тива, заинтересованные в деле, чувствующие себя ответствен­ными за все улучшения в компании, включая их руководство. «Заявители» готовы произносить вслух неприятные веши: го­ворить о них обязательно надо, а слушать хотят далеко не все. Однако «заявителей» так просто не остановишь. Как и у кли­ентов, жалобы сотрудников могут нести более глубокий смысл, а именно: «Если здесь на мои жалобы не реагируют, я найду другую работу».

К сожалению, некоторые руководители, услышав жалобы подчиненных, говорят: «Если вам здесь не нравится, вы сво­бодны выбрать другое место работы». Начальство должно на­лаживать механизмы восприятия жалоб сотрудников органи­зации в разумной, позитивной и приемлемой форме, не боясь испортить репутацию. Большая ошибка считать, будто все сотрудники, критикующие систему, относятся к числу проблем­ных работников. Напротив, эти люди — самые полезные и пре­данные члены коллектива.