Позволяйте сотрудникам отклоняться от точных предписаний

Когда нарушать правила дозволяется только начальству, ра­ботники попадают в положение недружелюбного отношения к жалобам: при малейшем отклонении от инструкций для удов­летворения потребностей клиентов им приходится спрашивать разрешения руководства. А компания, постоянно отказывающая­ся отступать от правил, фактически сообщает клиентам: «Наша политика важнее, чем ваши дела». Некоторые служащие гово­рили нам, что считают необоснованным, когда клиенты ставят под сомнение политику компании, как будто это чуть ли не го­сударственное законодательство, за которое голосовало большин­ство граждан. Они пришли получить необходимые им товары или услуги, а не танцевать танго с правилами организации.

Большинство клиентов понимают, что политика организа­ции является руководством к действию. Очевидно, что неко­торые запросы клиента удовлетворить нельзя, но целый ряд правил можно видоизменять, расширять или сокращать. На­пример, у стойки регистрации в аэропорту мы наблюдали ми­ниатюрную женщину азиатского происхождения с перевесом багажа. С нее хотели получить всю сумму за этот перевес. Она заметила служащим, что человек, прошедший регистрацию пе­ред ней, сам весит по меньшей мере на 200 фунтов[17] больше, чем она. «Мне до него далеко. Неужели я не могу провезти эти фунты не на самой себе, а в моем чемодане?» — спросила женщина с милой улыбкой. Персонал аэропорта ответил друж­ным смехом — с нее не взяли денег за перевес.

Другой пример. Одна из авторов настоящей книги совер­шала деловое месячное кругосветное турне. На каждой пере­садке у нее был перевес багажа, но служащие большинства аэропортов, глядя на ее билет, понимали ситуацию и не тре­бовали дополнительной платы. Только в одном аэропорту, в Гонконге, с нее потребовали дополнительную плату за пере­вес багажа. Причем ей тогда предстоял самый короткий пере­лет — всего полтора часа — в Манилу. Она сопротивлялась, объясняя, что заплатила более 6000 долларов за билет и ни в одном аэропорту с нее не брали денег за перевес. Персонал гонконгского аэропорта стоял на своем. Естественно, они го­ворили: «Мы не можем нарушать правила». Как вы думаете, воспользуется ли наш автор еше раз услугами этой авиаком­пании? Ну разве что если в других авиакомпаниях уже не будет билетов.

Данный случай особенно интересен, потому что неназван­ная компания не имеет собственного наземного персонала в Гонконге. Ее рейс из Гонконга в Манилу является продолже­нием полета с Ближнего Востока. Компания пользуется услу­гами местного агентства, которое обслуживает несколько авиа­линий, и ее персонал не уполномочен отклоняться от правил. Если бы у данной компании были собственные представите­ли, они могли бы прислушаться к возражениям нашей биз­нес-леди. Случилось иначе: они приобрели теперь недоволь­ного пассажира и, к сожалению, даже не узнали об этом!

В тот момент, когда работник произносит: «Позвольте мне посоветоваться с руководством», клиент понимает, что у него нет собственных полномочий. Если сотруднику нужно спраши­вать разрешения у директора, он, по крайней мере, не должен сообщать об этом клиентам. Лучше сказать: «Позвольте мне вернуться к этому вопросу несколько позже». Неудивительно, что большинство клиентов, когда хотят чего-то необычного, часто сами просят позвать директора или инспектора. Подумайте, как это неприятно сотрудникам. А теперь представьте, сколько времени тратит руководитель в таких ситуациях. Вмес­то того чтобы заниматься глобальными вопросами развития компании, директору приходится исполнять роль арбитра, тре­тейского судьи в конфликте между персоналом, внутренней политикой и клиентами.

Если же сотрудники имеют полномочия отклоняться от пра­вил, недовольные потребители, склонные привлекать началь­ство, будут реже вступать в конфликт с персоналом. Если ру­ководитель регулярно противоречит тому, что его подчинен­ные говорят недовольным клиентам, или тратит неоправданно много времени на решение проблем клиентов, значит, в ком­пании не все в порядке с полномочиями служащих.

Многие начальники довольно неуклюже разбирают кон­фликты между персонатом и клиентами. Говоря: «Хорошо, мы сделаем исключение, но только для вас», они фактически под­разумевают: «Да, такова наша политика, но я могу ее и изме­нить». Если вы хотя бы раз попадали в ситуацию, когда вас не поддерживает ваш начальник, то знаете, до чего это непри­ятно. Клиенту подобный ход событий тоже не нравится, он думает: «Если вы готовы сделать исключение для меня, то хоть будьте поделикатнее. Не ведите себя как невоспитанный ре­бенок, который уступает, но при этом надувается. И мне не­приятно, когда вы ставите своих подчиненных в затруднитель­ное положение. Я начинаю чувствовать себя виноватым, пыта­ясь добиться своего». В таких ситуациях никто не выигрывает.

Служащие должны понимать, насколько строго надо сле­довать правилам, в каких случаях исключения просто невоз­можны даже с вмешательством руководства и почему именно в этих обстоятельствах политика компании всегда на первом месте. Здесь снова начальник может создать ролевую ситуацию, чтобы помочь персоналу выработать линию поведения. По­скольку персонал напрямую общается с клиентами и обычно из первых рук знает, при каких обстоятельствах возникают проблемы, на собраниях директор должен поощрять дискуссии о том, какие стороны политики организации нуждаются в из­менении.

Облеченные доверием сотрудники не станут игнорировать правила компании, совершая нарушения, если понимают обо­снованность ее принципов. Например, если гость настаивает на позднем выезде из отеля (позже шести вечера), но не хочет платить дополнительные деньги, большинство служащих долж­ны уметь быстро проверить коэффициент занятости и опреде­лить, какие расходы при этом понесет гостиница. Если сво­бодных номеров нет, персонал может предложить отсрочить выезд до двух или трех часов дня, но не до шести. Если гость относится к разряду постоянных, да еше является «очень важ­ной персоной», служащим следует пойти ему навстречу не­зависимо от количества свободных номеров. Если персоналу объясняют основания для выполнения такой просьбы, он смо­жет определять, при каких обстоятельствах допустимо делать исключения из правила выезда из отеля, обычно происходя­щего в полдень. Многие отели, к сожалению, не позволяют своим служащим принимать подобные решения без санкции администрации. Неужели управляющие опасаются, что их со­трудники навредят отелю? При этом исследования показыва­ют, что руководители проявляют больше гибкости к требова­ниям клиентов, чем обслуживающий персонал.

Некоторым гостиницам удается уходить от подобного «не­полномочного» сервиса. Роскошным отелям — определенно нет. Когда постоялец платит за номер от 250 до 500 долларов в сутки, он рассчитывает на быстрое и гибкое обслуживание. Для еще более эффективного бизнеса дорогим отелям следует упро­щать структуру организации, чтобы персонал, обслуживающий номера, имел столько же полномочий для выполнения поже­ланий гостей, сколько и управляющий. Отчасти за это люди и платят такие большие деньги ⁴.

Служащие отеля Ritz-Carlton, который стремительно превра­щается в универмаг Nordstrom по количеству легенд, уполно­мочены тратить до 2000 долларов на каждую конфликтную ситуацию для устранения недовольства гостя ⁵. Они также име­ют право как угодно нарушать принятые правила, чтобы удов­летворить пожелания клиента. Оправданны ли такие полномо­чия работников Ritz-Carlton? Более 90% постояльцев возвращаются в отель, а за бронирование помещений для различных мероприятий люди готовы даже переплатить.

Яркий пример такого доверия демонстрирует United Parcel Service. Начальник регионального почтового отделения компа­нии своей волей нанял поезд и задал другой маршрут двум «Боингам-727», обнаружив, что грузы с рождественскими по­дарками отправлены совсем не туда, куда нужно. Высшая ад­министрация компании похвалила и наградила его за это ⁶.

В компании Nordstrom существует простой подход к пол­номочиям работников. Бетси Сандерс, одна из вице-президен­тов компании, описывает их так:

Я знаю, что юристы придут в ужас, но вся наша полити­ка умещается в одном предложении: «Принимайте свое собственное решение при любых обстоятельствах» ⁷.