Чего хотят клиенты, когда жалуются?

Помните о принципе обратимости, который мы обсуждали в настоящей главе? Если вы делаете что-то для другого чело­века, он, скорее всего, захочет ответить вам тем же. Большин­ство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставляет им более крупную компенсацию, чем они ожи­дали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно. Изучая индустрию гостиничного бизне­са, исследователи обнаружили следующее: именно отношение к жалобам определяет вероятность того, что гость снова вос­пользуется услугами данного отеля ²². Как мы уже говорили, клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. По данным множества исследований, компании сильно различаются (от 40 до 80%)²³ в своей спо­собности настроиться на принцип обратимости, то есть умении добиваться повторного обращения клиента. Организация вызо­вет у клиентов ощущение обратимости, если отнесется к их жа­лобам серьезно и предложит им следующие виды компенсации:

· снижение цены или бесплатное обслуживание, если это до­пустимо;

· искренние извинения;

· бесплатный товар или подарок;

· купон со сниженной ценой для следующего обращения;

· гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.

Это не значит, что компания должна раздавать все бесплат­но. Жалобы потребителей можно улаживать другими способа­ми. Например, дилеры Kodak'a прекрасно знают, насколько эта компания дорожит своими клиентами. Известно, что в Kodak принимают назад любую продукцию и полностью возвраща­ют за нее деньги. Если продавцы неправильно подсчитывают, сколько пленки они могут продать, то просто посылают про­сроченную пленку назад в Kodak и получают скидку. Такая политика бесконфликтного возврата продукции не стимулирует дилеров тщательно контролировать количество пленки. Ком­пании нужно изменить политику и помочь дилерам вниматель­нее относиться к качеству продукции, которую они продают.

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, менее 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету, не говоря уже о бесплатной еде, если заказанное блюдо приго­товлено неудовлетворительно ²⁴. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или же подогрели либо довели до го­товности уже имеющееся. В этом случае отказ от денег или выдача бесплатного купона на следующее посещение не име­ют смысла. Определенные обстоятельства, вызывающие жало­бы посетителей, такие как шум в зале, запрет на курение, от­сутствие свободного места для парковки или неудобное распо­ложение ресторана, трудно поправить. Если люди недовольны условиями, которые нельзя изменить, им вряд ли захочется стать постоянными клиентами ресторана, поэтому бесплатные купоны их не привлекут. Но если им дадут купон на три де­серта за счет заведения или принесут следующее блюдо за пол­цены, то ресторан как минимум выручит какие-то деньги за свои извинения. А вдруг клиент обедает не один и его спут­ника привлечет подобное отношение к посетителям?

Распознавание и классификация претензий клиентов весь­ма полезны для определения наилучшего способа удовлетво­рения их потребностей. Клиенты хотят разных вещей, в зависи­мости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:

· на обстоятельства, которые можно и нужно исправить, и

· на ситуацию, которую уже нельзя исправить, но клиенты, тем не менее, хотели бы выразить свои чувства и быть ус­лышанными.

Например, я купил компьютер, а он не работает — я хочу, чтобы его исправили или заменили. Меня не касается, почему возникла проблема — мне просто нужно, чтобы мой компью­тер починили или заменили на новый, работающий как поло­жено. Хорошо, если представители компании проявят любез­ность и выслушают мою возмущенную тираду, но главное, чтобы они разрешили проблему.

Некоторые ситуации нельзя исправить, предоставив клиенту качественную вещь. Например, если я задолго до Рождества заказываю доставку подарка моей подруге на дом, а она не получает его вовремя, тут ничего не поделаешь. Нельзя вернуть Рождество обратно. Представители авиакомпании задер­живают меня, вследствие чего я опаздываю на самолет. Теперь я уже не смогу его догнать. Сотрудник лаборатории теряет пробирку с моей кровью, и мне снова придется терпеть не­удобства, идти в поликлинику и повторно сдавать анализ. Ла­боратория не может вернуть потерю, но я хочу получить эмо­циональную компенсацию, в частности, желаю знать причину инцидента.

Клиенты успокаиваются, узнав, что компания не виновата в случившемся: «Я очень сожалею, что ваша посылка опозда­ла. Видимо, произошел сбой во всей системе доставки на Вос­точном побережье. Разве вы не читали в газетах? Это косну­лось всех наших клиентов». Люди становятся доброжелатель­нее после сообщения, что плохое качество обслуживания или продукции — исключительное явление: «Это редчайший слу­чай. Прежде такого никогда не происходило. Я сам просто в шоке». В любом случае объяснение имеет большое значение для успокоения клиентов ²⁵. Например: «Спасибо, что сообщили мне об этом и дали возможность объяснить, что случилось». Иногда компания предлагает альтернативное решение: «Мне очень жаль, но мы не торгуем этим товаром. Может быть, вы найдете его в другой фирме. Хотите, я позвоню и уточню?» Напротив, клиенты, расстроенные тем, что компания не в со­стоянии им помочь, выходят из себя. «Мы ничего не можем для вас сделать. А теперь извините, мне нужно заняться сле­дующим покупателем». Ошибочно также давать клиентам по­нять, что они сами виноваты. «Мне очень жаль, но это не наша вина. Вот если бы вы пришли вчера, мы смогли бы вам по­мочь». Клиентам хочется, чтобы компания постаралась войти в их положение. Когда организация наносит им моральный ущерб, они желают всего лишь получить искренние изви­нения.

Авиалинии особенно хорошо умеют справляться с ситуаци­ями, которые невозможно изменить, но следовало бы. Почти все получаемые ими претензии касаются плохого обслужива­ния. У «Американских авиалиний» есть 700 кодов для типов жалоб — их компенсируют ваучером, бесплатным полетом на определенное расстояние по программе постоянного пассажи­ра, деньгами или цветами. «Японские авиалинии» разработали стратегию под названием «Сообщение о плохом обслуживании», чтобы улаживать конфликты клиентов, пока они на борту са­молета или в пределах терминала аэропорта. Авиалинии конт­ролируют все проблемы пассажиров в течение полета. Это означает, что проблему, возникшую на земле, будут решать на борту или в зале ожидания при промежуточной посадке, если пассажир пересаживается на другой рейс, или после приземле­ния. Компенсации имеют гораздо большее значение, если про­изводятся быстро и клиенту не приходится три недели ждать письма.

Некоторые жалобы касаются грубого или неловкого поведе­ния служащих компании. Мы считаем, что подобные пробле­мы решаются таким же образом, что и проблемы со сломанным компьютером — то есть материального характера. Можно, ко­нечно, извиниться за безразличное или грубое поведение, но ведь слово — не воробей... А когда конфликт происходит пуб­лично, клиент не только оскорблен, но еще и смущен. В та­ких случаях помимо всех перечисленных компенсаций (сниже­ние цены, купоны и тому подобное) он, скорее всего, захочет чего-то большего, например эмоционального удовлетворения. Клиент был обижен, и служащий не может взять свои слова обратно в прямом смысле — но может сгладить неприятное впечатление искренними извинениями.

В некоторых организациях не видят разницы между «по­правимыми» и «непоправимыми» жалобами — и получают пла­чевные результаты. Преподаватели трех бизнес-школ со всех концов Америки разработали объединенный исследовательский проект, посвященный изучению того, как больница с персо­налом в 2000 человек «принимает» и «разрешает» жалобы ²⁶. Они определяли «принятие жалобы» как исправление ситуации непосредственно с клиентом, а «разрешение жалобы» — как политику больницы или способы борьбы последней за улуч­шение обслуживания пациентов.

Исследователи обнаружили, что администрация больни­цы старалась уладить ситуации, о которых ее информировали (главным образом касавшиеся негативного отношения части персонала к пациентам), но не предпринимала практически никаких дальнейших шагов для их улучшения. Значит, в дан­ной конкретной больнице пациенты редко получали извинения за плохое отношение к ним персонала. Пациентам также ни­когда не сообщали, что было предпринято для предотвращения подобного поведения в будущем, даже если какие-то измене­ния благодаря их жалобам все же производились.

Фактически одним из открытий этого проекта стал следу­ющий вывод: жалобы на качество лечения и ухода (правиль­ное назначение лечения, уход за лежачими больными и так далее) администрация считала более важными, чем жалобы на отношение персонала к пациентам. Сотрудники стали проти­вопоставлять себя недовольным пациентам («мы» и «они»), а также извинять некоторых своих коллег за грубое обращение с больными, говоря: «У каждого может быть трудный день» ²⁷. Вдобавок ведущие врачи этой больницы, или, как мы часто называем их, «костяк» организации, чувствовали себя неудоб­но, имея дело с жалобами, и старались спихнуть подобные проблемы на администрацию, вместо того чтобы прилагать усилия для их решения. Администрация реагировала так же. Она относилась к жалобам как к обвинениям, мешающим рабо­те, или как к придиркам больных. Неудивительно, что адми­нистрация предпочитала «улаживать» жалобы на плохое отно­шение персонала на расстоянии, избегая прямого контакта с людьми.

Помимо прочего, эти же ученые обнаружили, что претен­зии к качеству лечения и ухода в основном разрешались быстро непосредственно самим медицинским персоналом. Однако не делалось никаких шагов для изменения систем и политик, по­скольку такие нарекания никогда не доходили до руководства. Следовательно, даже улаженные проблемы никоим образом не могли пойти на пользу больнице.

Вопросы для обсуждения

• Учитывая данные проведенных исследований и виды про­дукции или услуг, предлагаемых вашей компанией, ска­жите, сколько ваших клиентов обычно оказываются недо­вольными, а затем сообщают об этом внутреннему и внеш­нему кругу?

• Сколько недовольных клиентов вновь покупают ваш товар?

• Предпринимают ли ваши служащие какие-либо особые уси­лия для «покорения» недовольного клиента?

• Понимают ли ваши служащие, что при сбоях в работе орга­низация имеет шанс вернуть доверие клиента, удовлетво­рив его потребности?

• Как ваша организация относится к принципу обратимости? Что вы предлагаете клиентам, когда возникают проблемы с обслуживанием?

• Какие шаги предпринимает ваша организация, чтобы за­ставить клиента-«тихоню» заговорить?

• Есть ли у вашей организации опыт общения с «активи­стом»? Если есть, как это произошло? Как бы вы могли предотвратить подобные крайние проявления со стороны клиента?

• Какие из ваших товаров или услуг можно «исправить», а какие нельзя? Как люди, входящие в «костяк» вашей ор­ганизации, поступают по отношению к клиентам в случа­ях нарушения качества обслуживания или товаров?