Себестоимость продукции — стандартный комплект, у.е

Приняв решение о выходе на рынок домашней кованой мебели, ком­пания «Ф» столкнется с новыми конкурентными условиями.

На московском рынке кованой мебели к 2000 г. появились два ос­новных лидера — компания Media Strom и сеть магазинов «Домино», где на постоянной основе была представлена продукция французских производителей кованой мебели.

Media Strom

Греческая фирма Media Strom имеет 30-летнюю историю. В 1976г. компания впервые разработала ортопедические матрасы и стала веду­щей фирмой в Греции по их производству. В 1980 г. Media Strom вы­шла на рынок производителей спален и с успехом выпустила серию «одетых» кроватей. К 2010 г. компания имела официальное предста­вительство в Москве и сеть салонов (4 магазина в Москве, 1 — в Санкт-Петербурге, 2 — в Екатеринбурге, 1 — в Днепропетровске). В салонах представлены деревянные и кованые гарнитуры, все кровати имеют ортопедическую основу.

Кованая мебель представлена в трех цветах — черный, бронза, медь. Кровати имеют размер 1,6 х 1,8 м. Вся мебель — полая. Цены варьиру­ются в зависимости от сложности дизайна (всего около 10 образцов) (табл. 2.1.6).

Таблица 2.1.6

Уровень цен мебели Media Strom на средний комплект, у.е.

Срок исполнения заказа - три месяца. Метод расчета — 100 %-ная предоплата.

Домино

В сети магазинов «Домино» представлена продукция французских производителей кованой мебели. Модели спален идентичны продукции Media Strom, но продаются без решеток и матрасов. Покупатель сам подбирает решетки и матрасы у других производителей. Мебель пред­лагается в трех цветах — черный, бронза, медь. Кровати имеют размеры 1,6 х 1,8 и 1,8 х 1,8. Вся мебель — полая. Цены варьируются в зависи­мости от сложности дизайна (всего около 7 образцов) (табл. 2.1.7).

Таблица 2.1.7

Уровень цен мебели на средний комплект в сети «Домино», у.е.

Срок исполнения заказа — 1,5 месяца. Метод расчета — 30 %-ная предоплата.

Вопросы и задания

1. Подумайте, что могло послужить предпосылками к принятию управленческого решения о выходе компании «Ф» на новый рынок.

2. Используйте метод SWOT-анализа для прогнозирования успеха данной инновации.

3. Смоделируйте ситуацию, когда вас пригласили на новую долж­ность директора по развитию и вы оказались перед необходимо­стью разработки новой маркетинговой программы для фирмы. Уделите особое внимание позиционированию продукции и опре­делению целевых рынков.

Ситуація 14

Ситуація у виробничій компанії «Мелард»

Компанія «Мелард» випускає регулюючі клапани для газових трубопроводів. Майже 1400 робітників компанії виробляють стан­дартні регулюючі клапани, що успішно витримують цінову конкуренцію. Проблеми виникають тоді, коли постає питання про виробництво нового клапана. Інновації в електроніці, металургії та теорії управління робочими потоками потребують впровадження нових продуктів кожні два роки. Ці новинки і викликають конфлікти між відділами компанії.

Розглянемо процес впровадження моделі клапана CV307. Як завжди дослідницька група розробила нову базову конструкцію, на основі якої інженерний відділ виготовив зразок контрольного клапана. Відділ закупівель повинен скласти план придбання комплектуючих для початку виробничого процесу. Виробничій відділ відповідає за виготовлення деталей та збирання клапанів, а відділ маркетингу — за реалізацію продукції.

На думку керівників відділів, роботу над CV307 слід проводити паралельно, а не послідовно. Спеціалісти з маркетингу хотіли б завчасно отримати дослідні зразки, щоб у ході досліджень визначити думку замовників про нову конструкцію. Виробничники наполягають, щоб новий клапан відповідав обладнанню, яке є в наявності, та був ефективним з точки зору виробничих витрат; вони бажають прискорити розробку кінцевих планів, щоб встигнути здійснити підготовку обладнання. Конструкторам же потрібен достатній час на всебічну специфікацію.

Але дослідницький та конструкторський відділи тримають свої плани розробок в таємниці, зриваючи графіки роботи своїх колег. Деякі керівники відділів очолили їх зовсім недавно і не мають досвіду впровадження нових товарів. М. Кох, виконавчий віце-президент компанії, притримується жорсткого стилю керівництва. Керівники відділів зобов’язані узгоджувати з ним всі важ­ливі рішення, однак у випадку з CV307 йому не вдалося утримати ситуацію під контролем. Коло його повноважень настільки велике, що М. Кох не мав можливості контролювати всі етапи розробки CV307. М. Кох отримує службову записку від начальника відділу маркетингу, в якій говориться:

CV307 повинен з’явитися на ринку негайно. Новий клапан потрібен на ринку зараз, бо торгові агенти доповідають, що наші постійні клієнти готові звернутися до конкурентів. CV307 потрібно запустити у виробництво не більше ніж через 30 днів.

Питання до ситуації

1. Охарактеризуйте переваги та недоліки послідовної, паралель­ної та інтегральної форми організації робіт в інноваційному процесі.

2. Як Ви оцінюєте співвідношення між горизонтальною та вер­тикальною структурами в компанії «Мелард»? Наскільки доцільною є система, коли керівники відділів звертаються за допомогою до виконавчого віце-президента, а не один до одного?

3. Які структурні зміни допоможуть зняти проблеми, пов’язані з впровадженням інновацій? Чи допоможе скорочення обсягу повноважень віце-президента? Можливе створення спеціальних груп або інше?

Ситуація 15

Японський метод управління
на американській землі

«Дженерал Моторс» і «Тойота» посідають, відповідно, 1-ше та 3-тє місця серед світових виробників автомобілів. Вони були зацікавлені у створенні спільного підприємства і здійснили задум у 1984 р., створивши підприємство «Нуммі» зі статусом самостійної каліфорнійської корпорації з 50 %-ю участю в її капіталі кожного із засновників.

Згідно з договором, «Нуммі» повинно здійснювати виробництво автомобіля, розробленого «Тойотою» та за характеристиками схожого з маркою «Т-3 Каролла», яка випускалася в Японії. Японський партнер погодився забезпечувати СП кадрами вищого менеджменту і технічним персоналом, американський — надати свою частину менеджерів і технічне забезпечення у створенні систем безпеки машин і вихлопних пристроїв. Крім цього, вкладом американців в уставний фонд СП були виробничі споруди заводу у Фрімонті, який у 1982 р. було закрито через недостатній попит на заході США. Цей завод мав погану репутацію: рекордне число випадків застосування наркотиків і алкоголю в робочий час, щодня були відсутні 20—25 % робітників.

Після створення СП на заводі відбулися зміни на краще. 170 роботів японського виробництва виконують роботи, пов’язані зі зварюванням. У грудні 1984 р. «Нуммі» почала випуск автомобілів «Шевролє», а в 1986 р. «Тойота Карола», які реалізували через американську ділерську мережу.

Обсяги виробництва стійко зростали. В 1990 р. було випущено вже по 100 тис. одиниць кожної моделі, кількість працюючих збільшилася з 1350 осіб у 1985 р. до 2900 осіб у 1990 р. Продуктивність праці зросла на 50 % порівняно з періодом управління тільки американськими менеджерами. На заводі персонал пройшов перепідготовку, підвищилась якість праці.

Питання до ситуації

1. Які організаційні принципи було використано для внутрішньофір­мової організації СП «Нуммі»?

2. Як можна класифікувати нову продукцію, яка випускається заводом?

3. Чому, залишаючись конкурентами, фірми вирішили створити СП? Які стратегічні цілі обох компаній?

4. Чим відрізняється японський механізм внутрішньофірмового управ­ління від американського?

5. Які відносини з робітниками, постачальниками в японській системі управління?

Ситуація 16

Управління науково-дослідною діяльністю в компанії «Мацусіта електрик індастріал»

Фірма «Мацусіта електрик індастріал» заснована К. Мацусітою 1918 р. у м. Осака як невелика приватна компанія з виготовлення одного з видів електротехнічних виробів. У наш час «Мацусіта» — акціонерна компанія, є однією і основних у капіталістичному світі виробників електроустаткування, побутових електронних і електротехнічних товарів, включаючи відеомагнітофони, звукову стереоапаратуру, кольорові телевізори, електрооргани, кондиціонери, пральні машини, електропечі і т.д. Крім того, фірма випускає промислове, комунікаційне і вимірювальне устаткування, роботи, електронні компоненти тощо, має, поряд з численними філіалами, 20 дочірніх виробничих компаній і понад 50 дочірніх торгових фірм, які займаються збутом електронної побутової апаратури в Японії. Особливістю «Мацусіти» є квазівертикальна інтеграція її збутової мережі. За кордоном у неї більше 80 торгових компаній, 230 оптових продавців, які реалізують товари тільки «Мацусіти». Основна частина продукції поширюється під торговими марками «Нешнл», «Панасонік» «Джи-ві-сі», «Квазар». Компанії належить 200 заводів, у тому числі 67 в інших країнах, 30 науково-дослідних лабораторій.

За даними журналу «Форчун», компанія посідала 15-те місце за обсягом продажу в другій половині 80-х років серед усіх корпорацій світу. У 1989 р. в компанії працювало 140 тис. чол., у тому числі в Японії— понад 70 тис., і за кордоном більше 50 тис. чол. Обсяг продажу в 1989р. становив 41,7 млрд дол. Частка закордонних продажів досягла 42 %. Електротехнічна фірма «Мацусіта» входить до переліку 50 найбільших промислових компаній світу.

В Україні продукція компанії «Мацусіта» широко відома під торговою

маркою «Панасонік». Це:

• акустична апаратура (радіоприймачі, магнітоли, магнітофони, апаратура

класу Hi-Fi, програвачі компакт-дисків);

• електропобутові товари (домашні кондиціонери, холодильники, НВЧ-печі, обладнання для пралень, пилососи, вентилятори й обігрівачі);

• джерела живлення й обладнання для кухні (батареї, акумулятори

сонячної енергії, газове обладнання, електронні лампи) і багато іншого.

Слід зазначити, що фірма «Мацусіта» вийшла у світові лідери з виробництва відеомагнітофонів, телевізорів, електронних ігор, побутових електроприладів та ін. За характеристикою інновативності, показник якої визначається періодом від моменту усвідомлення потреби чи попиту на новий продукт і до моменту його відвантаження у великій кількості, фірма «Мацусіта» посідає чільне місце. Наприклад, цей показник для кольорових телевізорів дорівнював 4,7 місяця. Важливим чинником конкурентоспроможності продукції «Мацусіти» є залучення для розробки нововведень висококваліфікованих кадрів інженерів переважно з випускників університетів. Фірма приділяє велику увагу створенню колективу людей, які за своїми рівнем освіти, Індивідуальними якостями І за умови певної організації спільної діяльності зможуть включати механізми творчості, знань, інтуїції, фантазії і знаходити оригінальне вирішення складних, неординарних інноваційних проблем.

Слід зазначити, що стиль управління фірми «Мацусіта» завжди був спрямований на те, щоб робітники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Сам засновник фірми Коноске Мацусіта ще на світанку її розвитку визначив однією з головних цілей менеджерів - розвиток видатних здібностей в ординарних людей, заохочення ініціативи, що є головним стимулятором винахідництва.

Необхідно звернути увагу на специфіку управління кадрами в Японії, однією з відмітних рис якого є рівноправність: правило, яке застосовується до одного, має поширюватись на всіх, і всі підкорятись одному й тому ж правилу. Проте в співробітників підрозділів НДР методи роботи відрізняються від методів дій клерків, торговельних агентів, виробників. Тому науково-дослідні лабораторії географічне відокремлюються від інших підрозділів або розміщуються в інших приміщеннях і підпорядковуються спеціальному керівництву, щоб захиститися від корпоративної рівноправності.

Центральна дослідна лабораторія провадить дослідження в різних сферах, з яких, як очікується, проростуть майбутні технологічні та продуктові інновації. Наукові підрозділи всередині фірми (корпорації) організуються за двома ознаками: їхньої спеціалізації і відповідності завданням корпорації.

Кожна лабораторія, яка географічно близька до заводу, зайнята у тій сфері, яка відповідає його технологічній спеціалізації. Цей спосіб розділення сфер між лабораторіями спрямований перш за все на встановлення тісних зв'язків між виробництвом і науково-дослідними роботами. Центр НДР може виконувати роботи з тематики збуту, соціологічних досліджень, що сприяє формуванню довгострокової стратегії корпорації.

Основна науково-дослідна база фірми - наукові підрозділи материнської компанії «Мацусіта». Якщо майже до середини 70-х років фірма не вела фундаментальних досліджень, то тепер фірма здійснює всі етапи НДЦКР. Частка витрат у материнській фірмі на НДДКР у загальному обсязі продажу перевищувала у 1990 р. 8 %. Витрати на НДДКР розподіляються таким чином: 12-13 % на фундаментальні дослідження, близько 25 % на прикладні дослідження, а решта (близько 62 %) - на дослідно-конструкторські розробки.

Успіхи «Мацусіти» на світовому ринку значною мірою зумовлені вмінням використовувати зовнішній інноваційний потенціал (купівля ліцензій, вивчення виробів конкурентів). Починаючи з 50-х років, «Мацусіта» стала розвивати свою науково-дослідну базу. Тепер у 30 науково-дослідних лабораторіях працює 16 тис. чол. Основні дослідження здійснюються за напрямами:

• електронні прилади, звукозаписувальна апаратура і магнітні носії; • інформаційні системи, програмне забезпечення, експертні системи;

• відеоапаратура;

• побутові електровироби (домашні кондиціонери, холодильники, НВЧ-

печі, обладнання для приготування їжі тощо);

• засоби зв'язку, електроапаратура, роботи, кондиціонери для виробничих

приміщень і т. д.;

• електронні компоненти (напівпровідникове приладдя, електронні лампи,

тюнери, динаміки) та ін.

Відео- і аудіоапаратура забезпечує фірмі близько 40 % обсягу продажу. Частка цієї продукції в обсязі виробництва в 90-х роках XX ст. становила майже 50 %. Фірма вийшла у світові лідери з виробництва відеомагнітофонів, зайняла стійкі позиції з випуску телевізорів, електронних ігор, а також побутових електровиробів. Виробництво кольорових телевізорів зосереджено на підприємствах фірми в Англії, відеокасетних магнітофонів — ФРН, на Тайвані та в США, копіювальних машин — в Англії і ФРН. Диверсифікуючи виробництво, «Мацусіта» постійно завойовує нові позиції на світовому ринку.

У своїй діяльності «Мацусіта» дотримується безборгової стратегії (або стратегії незалежного бізнесу), що означає: бізнес повинен мати можливість проводити науково-дослідні роботи і дослідно-конструкторські розробки автономно, незалежно, за рахунок власних коштів. «Мацусіта» була єдиною компанією, що проводила безборгову фінансову політику. Вона не використовувала банківських кредитів. Сутність цієї політики полягає в тому, що компанія прагнула мати буфер (амортизатор) у різних сферах бізнесу з метою забезпечення швидкої адаптації до змін в економічному середовищі та стійкого зростання. Елементами цього буфера були певні ліміти на обладнання, фонди, трудові ресурси, технології і НДДКР.

Ведучи таку політику, «Мацусіта» одержувала переваги порівняно з компаніями, що мали боргові зобов'язання, оскільки останні стикалися з багатьма несподівано виникаючими проблемами, пов'язаними, наприклад, зі збільшенням ставки відсотка тощо.

Дотримуючись такої фінансової політики, кожне відділення чи філіал використовували тільки свій власний капітал, що сприяло здійсненню змішаного (централізованого і децентралізованого) управління філіалами.

Для роботи у своїх лабораторіях фірма запрошує іноземних спеціалістів з різних фірм США, Європи і практикує стажирування своїх кадрів за кордоном.

Так, за умовами японсько-американського договору на 1990р. передбачалась спільна розробка пріоритетних для фірм «Мацусіта» наукових тем. Організаційна структура управління НДДКР, як зазначалось, будується на принципі централізації і децентралізації, ці дві форми організації використовуються одночасно. Створеному відділенню у США була надана самостійність у проведенні НДДКР, організації виробництва і збуту телевізорів на північноамериканському ринку. За штаб-квартирою зберігаються найважливіші функції: стратегічне планування (включаючи науково-технічну політику), фінансування, підготовка кадрів, управління торговими операціями і рекламою. Фірма «Мацусіта» дотримується стратегії «прямування за лідером», її розуміння НДДКР зводиться до аналізу продукції конкуруючих фірм, подальшого її вдосконалення і зміни.

Одним з лідерів, на якого у 80-ті роки орієнтувалась материнська фірма «Мацусіта», була її дочірня компанія «Віктор компані оф Джепен» (JVC). Фірма «Мацусіта» в цей період вела розробку принципово нових виробів в обмежених масштабах, спеціалізуючи свої НДДКР на нововведеннях у галузі технології масового виробництва, а розробкою принципово нових видів продуктів і їх ринковою апробацією займалась «JVC», контрольована «Мацусітою». У результаті нові вироби включались у виробничу програми фірми «Мацусіта», хоча і з деякою затримкою, проте саме тоді, коли явно визначалась їх комерційна перспектива. Така стратегія практично виключала можливість невдачі при виході фірми «Мацусіта» на ринок з новим для неї товаром і давала рік у рік поліпшувати економічні результати своєї діяльності, а весь ризик, пов'язаний з розробкою нових виробів, несла компанія «JVC». Про ефективність НДДКР «Мацусіти» свідчить той факт, що в 1989 р. фірма розпоряджалась 55 тис. патентів. Це стало результатом створеної системи управління ініціативними пропозиціями. Ця система має широкий набір засобів для залучення робітників усіх рівнів до новаторських розробок, створення творчих команд, бригад тощо. За останні 20 років загальна кількість поданих пропозицій збільшилась у 74 рази і досягла 6,6 млн на рік. При цьому покращилась якість ідей. Частка пропозицій, які були придатними до впровадження, становила в 1985р. 21%. Стимулювання ініціативних пропозицій має важливу роль в інноваційному розвитку фірми «Мацусіта».

Питання до ситуації

1. Які чинники зумовлюють конкурентоспроможність продукції «Мацусіти» на світовому ринку?

2. Які джерела інноваційних ідей використовує підприємство для розвитку НДДКР?

3. Якої інноваційної стратегії дотримується «Мацусіта» чому її особливості?

4. Які загальні характеристики організації науково-дослідної роботи притаманні компанії «Мацусіта»?

Ситуація 17

Інноваційний процес у фірмі «Некст»

Стів Джобс, співзасновник компанії «Епл Комп’ютер», широко відомий як конструктор та дизайнер нових видів електронних виробів. Джобс та його команда з самого початку домовились створити виробництво світового рівня. Однак вони не просто сліпо застосовували останні досягнення високої технології і автоматизації. Вони почали з того, що розробили швидкий ефективний виробничий процес та легкий для виробництва продукт, і, крім цього, вони вибірково застосовували автоматизовані технології там, де це мало сенс.

Результати їх зусиль вражають. Комп’ютер «Некст» створюється від початку і до кінця за 20 хвилин, тоді як старі технологічні процеси потребують для виробництва подібного виробу декілька днів, а то і тижнів. Час виробництва настільки короткий, що інженери можуть вносити зміни в креслення і впроваджувати їх практично одночасно. Не менш важливим є те, що кількість дефектів у комп’ютерах «Некст» у 10 разів менше середнього по галузі показника.

Завод «Некст» має ряд особливостей. Він невеликий за розмірами та має переваги в тому, що не прив’язаний до старих виробничих потужностей, звичних організаційних методів роботи і звичних стереотипів мислення. Тут виробнича система створена з нуля, на основі знань і досвіду, які були накопичені в галузі. У виробництві працює багато спеціалістів з вищою освітою, як і в команді, що розробляє нові вироби. Коли новий виріб переходить із стадії проектування і розроблення у стадію виробництва, не виникає жодних неприємних сюрпризів. Люди і машини виконують ту роботу, до якої вони найкраще пристосовані. Машини виконують одноманітну роботу, а люди спостерігають за технологічним процесом, аналізують результати і вносять необхідні корективи, використовуючи свої творчі здібності та винахідливість.

Питання

1. Поясніть, які, на Ваш погляд, методи організації розроблення новин використовують на заводі «Некст»?

2. Яку інноваційну стратегію може обрати невелика фірма, яка володіє спеціалізованим ноу-хау і добре знана у всьому світі, але має обмежені ресурси?

3. Які переваги світового рівня має фірма «Некст» у виробництві комп’ютера?

4. Як оцінити продуктивність інженерів, конструкторів та інших робітників, зайнятих дослідженням, розробленням та впровадженням нововведень?

5. Занотуйте схему організаційної структури управління заводом і поясніть її інноваційний чинник.

Ситуація 18

Інноваційна діяльність Корпорації «Веста»

Корпорації «Веста» (Дніпропетровськ), створена у 1995 р. вченими Інституту транспортних систем і технологій НАН України. На той час інститут мав понад 100 запате- нтованих розробок у своїй галузі, але бажаючих їх вико- стовувати в Україні не було. «Веста» почала шукати нові ніші, де можна було б застосувати розробки вчених. Виявили, що існує великий попит (понад 150 млн. дол.) на акумулятори (в Україні їх не виробляли). Першим бізнес-проектом «Вести» стало будівництво заводу для випуску акумуляторів всіх типів і розмірів. Банк надав необхідну позику під заставу патентів (така застава була прецедентом в Україні; керівники банку і менеджери «Вести» йшли на великий ризик).

Щоб зекономити кошти, працівники компанії розробили власну технологію виробництва і замовили необхідне обладнання у провідних виробників. Через 1 рік і 8 місяців завод вийшов на проектну потужність, рентабельність про- дукції сягала 500%, що дало змогу швидко розрахуватись з кредиторами і в 1998 р. побудувати другий завод більшої потужності. У 2000 р. побудували третій завод, але вже для перероблення відпрацьованих акумуляторів. Однак на ринку з'явились акумулятори нового типу — такі, що не потребують догляду. Інститут мав власну роз­робку такого акумулятора, запатентованого ще у 80-ті ро­ки. Її вдосконалили, зробивши менш матеріаломісткою, надійнішою, модифікували за типорозмірами і призначенням, замовили технологічне обладнання у найкращих італійських і німецьких підприємств, розробили прилад виявлення прихованих дефектів та ін. Нині цей тип акумуляторів визнано найкращим у світі, при тому що його ціна на 30% нижча. У 2005 р. тільки з країн Європи надійшло замовлення на 3 млн. одиниць.

У 2009 році компанія розпочинає новий бізнес-проект виробництво промислових тягових батарей, попит на які також великий. Такий завод буде суцільною інновацією, подібних у світі всього чотири — у США, Франції, Німеччині, Італії. Вчені працюють також над виробництвом інтегрованих систем енергозабезпечення (синтез вітряка, сонячних батарей і енергонакопичувального пристрою), призначення яких — генерувати електроенергію у найвіддаленіших місцях країн, де відсутні загальні електромережі. Для реалізації цього проекту об'єднали зусилля із світовим лідером у виробництві сонячних батарей — американською компанією Avonics. Так, завдяки інноваційній політиці компанії «Веста» в Україні створено високорентабельну, екологічно чисту галузь, продукція якої котирується в усьому світі.

1. Яка інноваційна політика властива вітчизняній науково-технічній корпорації «Веста»? Дайте її характеристику.

2. Який переважаючий тип інновацій складає основу інноваційної політики корпорації «Веста»?

3. Які основні завдання вирішує інноваційної політика корпорації «Веста»?

4. Щоб ви запропонували для стимулювання ініціативності працівників фірми у продукуванні нових ідей?