Ситуация 3

«Конкурентная инновационная стратегия корпорации Wal-Mart»¹

История создания одной из крупнейших розничных сетей мира — компании Wal-Mart — связана с именем Сэма Уолтона (Sam Walton). В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Уол-тон оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магази­нов (discount stores).

¹ Ситуация составлена на основе следующих материалов: Gemawat P. Wal-Mart stores' discount operations // HBS, 1986. — Case; Change at the check­out: A survey in retailing // The Economist, 1995. — March 4; Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week, 1995. - November 27.

Адаптируясь к новым рыночным условиям, Уолтон решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart («Кеймарт»), которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Уолтон выбрал небольшие населен­ные пункты с численностью населения менее 25 тыс. человек. Стра­тегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потре­бителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того чтобы добираться четыре-пять часов до ближайшего центра, покупатель мо­жет с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.

В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.

Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в ма­лом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие Цены на недвижимость, низкие тарифы за рекламу, низкая текучесть кадров и бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компа­нии необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию¹ Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах Первой из них стала агрессивная стратегия завоевания малых горо­дов, которая привела к появлению 276 магазинов в И штатах США к 1979 г. Таким образом была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объ­единяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона про­исходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходили сортировка и погрузка то­вара для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система ком­муникаций. Была внедрена электронная система сканирования резуль­татов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировалась в дистрибьюторских центрах, где консолидировалась отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии това­ра в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транс­портные средства, что доставляли продукцию в магазины, использова­лись для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter & Gamble, Eastman Kodak, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свой условия розничным сетям.

В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде; в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии.

Огромные масштабы и эффективная система логистики позволил» компании только в 1991 г. сэкономить 720 млн долл. Сокращение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если побавить к этому уникальную корпоративную культуру, где иннова­ции не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный марке­тинг, то конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы. Ком­пания Kmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться по уровню продаж к Wal-Mart.

К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети — прода­жи на квадратный метр площади — составил у Wal-Mart 379 долл. по сравнению со 185 долл. у Kmart. 46 % покупателей Wal-Mart отлича­лись лояльностью, в то время как у Kmart этот показатель составлял лишь 19 %. И, наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8 % от продаж, что явля­ется самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30 %. (Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week, 1995. — November 27.)

В 2003 г. компания занимала четвертое место в списке 500 крупней­ших компаний мира.

Вопросы и задания

1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии (блоки­рование, опережение или кооперация) относится выбранный ком­панией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Суще­ствовали ли альтернативные возможности?

3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в ка­честве использования стратегии блокирования? Насколько эти шаги оказались эффективны?

4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкурен­тоспособность? Какую стратегию, вероятнее всего, выберет ком­пания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

5. В чем вы видите причину успеха компании Wal-Mart?