Школа, работа и удары судьбы

Длинной была дорога от того места, где я начал свой путь, к залу для конференций в Тэрритауне. Будучи выходцем из простой семьи (мой отец был бухгалтером на молочном заводе, а мать – человеком с либеральными взглядами и свободным мышлением), у меня не было никаких предпосылок для того, чтобы сделать блестящую карьеру на Уолл‑стрит. Но еще ребенком я научился у своих родителей работоспособности, любознательности и упорству в достижении поставленных целей. Впоследствии благодаря этим качествам я добился успехов в университете, овладел навыками продаж в период моей работы в Salomon и в конце концов создал собственную фирму.

В Медфорде, штат Массачусетс, расположенном недалеко от Бостона, жили в основном «синие воротнички». В муниципальной школе, где я учился (школу я окончил в 1960 году), на каждом потоке было по 250 учеников. Очень немногие продолжили обучение в университетах. В основном все стремились получить профессионально‑техническое образование. На уроках я откровенно скучал, пока в старших классах у нас не появилось два дополнительных курса – по истории и по литературе. Впервые я почувствовал интерес к процессу обучения.

До этого никто из педагогов в системе государственного образования не мог привлечь наше внимание к политических дебатам или событиям того времени, а теперь мы ощущали свою принадлежность к историческому прошлому Америки. Особенно мне запомнился рассказ учителя о забастовке рабочих в 1920‑х годах, поводом для которой послужил суд над анархистами Сакко и Ванцетти. Нам было удивительно слышать о том, что его мать каждый день посещала зал заседаний, чтобы просто следить за тем, как развивались события. Мы узнали о том, что одни люди считали их героями, а другие – исчадиями ада. Привнеся личностный компонент в историю, учитель превратил ее из материала для зубрежки в реальный и значимый для нас предмет. То же самое происходило на уроках литературы: преподаватель знакомил нас с мировой классикой, вместо того чтобы вбивать нам в голову орфографию и грамматику (именно эти две вещи я так и не усвоил до конца). Обсуждение смысла произведения вместо зазубривания его содержания стало для нас стимулом к познанию. Разница в подходах к обучению была настолько велика, как если бы нам приходилось выбирать между радостью открытий или банальностью учебного процесса. Эти два предмета помогли мне расширить свой кругозор: нетрадиционный подход к изучению истории и культуры открыл для меня принципиально новый мир. Мне остается только жалеть о напрасно потраченном до этого времени. Мне кажется, что современное общество должно задуматься о том, чтобы изменить систему образования и приложить все усилия для того, чтобы дети ощутили радость познания. Невежество не должно передаваться из поколения в поколение.

В свободное от занятий время я, помнится, с большим удовольствием перечитывал роман Эстер Форбс про Джонни Тремейна, подростка, который, работая курьером, помогал бунтарям‑янки в Бостоне в 1776 году. Эту книгу я перечитал несколько раз. Под впечатлением от прочитанного я садился на метро и ехал в центр города, чтобы посетить места событий, описанных в романе. Я представлял себя национальным героем в образе Георга III, вольнодумца и диссидента. Я до сих пор стремлюсь ему соответствовать. Я научился понимать глубинный смысл исторических событий и их последствий и не устаю удивляться тому, как мало полезного опыта почерпнуло человечество из уроков истории: мы до сих пор продолжаем вести бессмысленные войны, забывая о заблуждениях недальновидных политиков, приведших к войнам, депрессиям, притеснениям, сепаратизму. Мы как гражданское общество непрерывно используем данное нам право голосования для того, чтобы привести к власти тех, кто предпочитает удобные консервативные, но совсем не эффективные методы решения сложных задач. Как избиратели мы непрестанно забываем об ошибках тех, кто не призвал к ответу чиновников, не сдержавших свои предвыборные обещания. Боюсь, что мы обречены и дальше совершать подобные ошибки.

Нахождение в рядах бойскаутов помогло мне научиться совмещать чувство товарищества и стремление к удовлетворению личных амбиций. Я гордился каждым присвоенным мне званием. Я был самым молодым орлом‑скаутом за всю историю существования этой организации. Пребывание в летнем лагере бойскаутов было для меня одним из ярчайших событий года. Деньги на проживание в этом лагере я зарабатывал на продаже рождественских украшений с символикой отряда бойскаутов (кстати, это был мой первый опыт продаж). В течение шести недель мы жили в двухместных палатках под открытым небом в лесах Нью‑Гэмпшира. По утрам нас будили звуки горна. Мы принимали ледяной душ. Ели хот‑доги и гамбургеры в большой столовой, где мы по очереди чистили картошку, накрывали на столы, мыли посуду. Мне очень нравилась такая кухня, больше всего я любил пунш с ароматом винограда, который я называл «отваром». Ежедневно мы обучались стрельбе из ружья, из лука, гребле на байдарках и каноэ, плаванию, живописи, керамике и многим другим видам спорта и прикладного искусства. Самыми любимыми занятиями для нас были походы и сплавы по реке, которые устраивались раз в неделю. Наши родители навещали нас один‑два раза за все лето. Именно тогда я научился самостоятельности и умению жить и работать в коллективе.

Зимой по субботам я посещал лекции в Музее наук в Бостоне, где с интересом изучал естественные науки. Это было намного увлекательнее школьных уроков. Каждую неделю в течение двух часов я сидел на этих лекциях как завороженный, особенно меня впечатляло то, что преподаватель предоставлял нам возможность потрогать все своими руками: змей, дикобразов, сов. Основы физики мы постигали на практических опытах; с большим удовольствием участвовали в викторинах, проверяющих наши знания по всем экспонатам музея. Каждому из нас хотелось выделиться своими знаниями предмета и суметь ответить на все вопросы. Такой дух соперничества развил во мне четкость наблюдений, внимание к деталям и способность слушать и слышать. Однажды нас попросили определить возраст дерева, поперечный срез которого шириной в пять футов был представлен на последнем этаже музея. На некоторых годичных кольцах экспоната лампочками были отмечены исторические события в обратной последовательности, начиная с внешнего края к центру среза. Вопрос был связан с деревьями «красных» пород. И мы все были очень расстроены тем фактом, что наши казалось бы «правильные» ответы отклонялись преподавателем до тех пор, пока кто‑то из присутствующих не догадался, что речь шла не о сосне, а о мамонтовой секвойе, еще одной разновидности «красного» дерева. Слушай, задавай вопросы, проверяй, думай – эти уроки я усвоил на всю свою жизнь, они помогли мне осознать истинную стоимость знаний еще за несколько лет до того, как я поступил в университет.

* * *

В школьные годы после уроков, в выходные и во время летних каникул я подрабатывал в небольшой компании по продаже электронного оборудования в Кембридже, штат Массачусетс. Технический эксперт компании порекомендовал мне поступить в Университет Джонса Хопкинса в Балтиморе. У него были знакомые в лаборатории прикладной физики при Университете, и он знал о моем увлечении естественными науками. И когда пришло время выбирать учебное заведение, я подумал: а почему бы и нет? Я подал документы и вскоре был зачислен на интересующий меня факультет. Очень надеюсь, что Хопкинс не пожалел о том, что я был в числе его студентов. Я, в свою очередь, могу сказать совершенно искренне, что сделал тогда правильный выбор. Я был среднестатистическим студентом в университете, скорее всего из‑за отсутствия мотивации, а не в силу природных способностей, по крайней мере, мне хочется в это верить. По прикладным предметам я получал преимущественно С («удовлетворительно»), но на последнем курсе я взял в два раза больше предметов и вошел в число лучших студентов. И все же я не выходил за рамки образовательного процесса, читал учебные материалы, посещал лекции, внимательно слушал и усваивал полученную информацию, выполнял домашние задания. У меня никогда не возникало желания сделать больше, чем требовала программа. У меня не было интереса или интеллектуальных ресурсов для того, чтобы стать настоящим инженером, физиком или математиком. Что мне действительно нравилось, и в чем я преуспевал – так это общение с людьми. Я был избран президентом и председателем совета студенческого братства, старостой группы, в общем, я был «большим человеком» в кампусе. Я научился продвигать свою кандидатуру на избираемые должности. Я развивал свои управленческие навыки, участвуя в подготовке студенческих дискотек и вечеринок. Организуя подобные мероприятия, я стремился прийти к консенсусу и привлечь окружающих к совместной деятельности. Полученные тогда навыки пригодились мне в моей работе в Salomon Brothers на Уолл‑стрит, а впоследствии – в открытии и управлении собственным делом.

Менеджмент представлялся мне очевидным выбором, когда я впервые стал серьезно задумываться о том, в каком направлении двигаться после окончания университета. Возможно, я мог бы сразу заняться поиском работы, но тот факт, что большинство выпускников Университета Хопкинса стремились получить степень магистра, повлиял на мое решение подать документы в школу бизнеса. Большой коричневый конверт из Гарвардской школы бизнеса ожидал меня в почтовом отделении кампуса.

«Отлично. Я поступил. Предлагаю пойти выпить кофе», – сказал я.

«Ты даже не хочешь открыть конверт?» – спросил меня кто‑то из друзей.

«А зачем? – ответил я. – Они бы не стали отправлять такой толстый конверт, если бы там было письмо об отказе. Такое письмо приходит в тонком конверте».

* * *

Два года обучения в Гарварде не прошли для меня даром. Я изучил основы бухгалтерского учета, маркетинга, производства, менеджмента, управления, финансирования и науки о поведении человека. Гарвардские методики обучения посредством «анализа конкретных ситуаций» помогли отточить мои аналитические и коммуникативные навыки. Нет ничего более эффективного в образовательном процессе, чем мгновенная реакция сотни других студентов, застающих тебя врасплох, если ты не подготовлен к обсуждению темы или не можешь отстоять свое мнение.

Академические требования в Гарварде были высокими и все же оставляли желать большего. В моей группе было несколько ярких студентов, многих других я бы отнес к категории «недостаточно интеллектуально одаренных», были и те, кого я бы назвал «обычными болтунами», умеющими лишь красиво говорить. По истечении 30 лет я могу сказать, что те, кого я считал лучшими студентами, преимущественно добились в жизни успеха, вторая группа студентов преуспели чуть меньше, в то время как последние не добились ничего. Как оказалось, знание законов жизни и наличие здравого смысла были более достоверными показателями будущего карьерного успеха, чем академическая успеваемость. Учитывая тот факт, что моя средняя оценка по всем предметам была «В» («хорошо»), я уверен в правильности этого утверждения.

Как ни странно, но я был больше впечатлен своими сокурсниками, чем их академической успеваемостью. Будучи выходцем из рабочей семьи из Медфорда, думал ли я, что когда‑нибудь стану учиться с сыновьями известных бизнесменов, о которых я до этого читал только в газетах? Думал ли я о том, что они смогут подняться на вершину карьеры только потому, что их отцы смогли достигнуть таких высот? (На самом деле, многие из них так и не смогли.) Надеялся ли я в тайне на то, что знакомство с их родителями приведет меня к карьерному росту? (Некоторые из компаний, принадлежащих тем известным бизнесменам, уже давно не существуют). Стремился ли я к тому, что бы стать знаменитым? (Сейчас вокруг наших офисов «знаменитостей» пруд пруди.) На самом деле, несмотря на то что мое обучение в Гарварде свело меня с очень многими полезными людьми, никто из тех, кто производил на меня впечатление в студенчестве, не входит в круг моих нынешних знакомых.

* * *

Получив степень магистра в области делового администрирования в 1966 году, я все еще не представлял, каким образом будет дальше складываться моя жизнь и карьера. Как большинство других молодых людей моего поколения, я ожидал, что сразу после окончания университета пойду воевать во Вьетнам. Насколько я знаю, никто не поддерживал эту войну и сама мысль о возможной гибели в тропических лесах Вьетнама вряд ли могла кого‑то обрадовать, но внешняя политика правительства никогда не подвергалась сомнению. Независимо от того, что писала пресса, я не знал никого, кто бы пытался уклониться от службы. Дома, в школе, в лагере бойскаутов, в спортивных соревнованиях, в политических дебатах, в газетах – через всю нашу жизнь пронесли мы чувство долга, преданности, ответственности и патриотизма. По пальцам можно было сосчитать тех, кто выходил на демонстрации, петушился и писал о гражданском неповиновении. Как правило, мы все шли на зов Дяди Сэма беспрекословно.

Я был военнообязанным и после окончания Гарварда должен был получить звание младшего лейтенанта. За три месяца до окончания университета я проходил плановый медицинский осмотр. Я был в прекрасной физической форме и потому немало удивился заявлению доктора о том, что я не годен к службе в армии по причине плоскостопия.

Стоило бы порадоваться тому, что мне не придется рисковать жизнью. Но я прекрасно сознавал то, что это была всего лишь временная отсрочка. Если вдруг возникнет необходимость пополнить ряды военнослужащих, то поставленный диагноз уже не будет рассматриваться как уважительная причина.

И кто знает, в какие войска меня распределят и каким образом к тому времени будет складываться моя карьера? Поэтому я приложил все усилия, чтобы попасть под категорию 1А и пойти служить сразу после окончания Гарварда. Я обращался к сенаторам и конгрессменам с просьбой пересмотреть решение. И это было вызвано не только желанием служить своей стране, но и возможностью распоряжаться собственной жизнью. Еще тогда я прочувствовал вкус обещаний представителей власти, которые никогда так и не подкреплялись делом. Кроме формальных ответов («Мы постараемся сделать все возможное»), не было предпринято ни одного действия. Так или иначе, несмотря на то что в середине 1960‑х каждый молодой человек в возрасте до 25 лет рассматривался как потенциальный военнослужащий, призывная комиссия меня больше не беспокоила. В конечном итоге война завершилась, и Вьетнам мне больше не угрожал.

* * *

Что мне теперь делать, в каком направлении двигаться? Оставалось всего 12 недель до окончания университета, а я не знал, как мне распорядиться своей жизнью, где я смогу использовать полученные знания. У меня не было никаких мыслей по этому поводу, и я не договаривался о собеседованиях. Мой сокурсник и хороший друг Стив Фенстер, который впоследствии стал членом совета директоров в моей компании (пять лет назад он умер от рака), посоветовал мне обратиться в Salomon Brothers & Hutzler (так тогда называлась эта компания), а также в Sachs & Co. и рассказать им о том, как я мечтаю стать продавцом или трейдером. «Что это за компании? – спросил я. – Чем я буду там заниматься?» Несмотря на упорство, с которым я изучал кейнсианскую теорию и разбирался в сложных учебниках по финансам, я не имел четкого представления о том, чем занимаются люди, работающие на Уолл‑стрит. Я мог предположить, что когда‑нибудь я буду работать в качестве топ‑менеджера в строительной или производственной компании или заниматься недвижимостью, как мой лучший друг из Гарварда Рон Буркс. (До 1980‑х годов работа на Уолл‑стрит не представляла интереса для новоиспеченных обладателей степени MBA.)

«Не беспокойся, – сказал мне Фенстер. – Просто делай, как я сказал».

Стив работал в Пентагоне у Роберта Макнамары как «выдающийся молодой ученый», а кроме того, подрабатывал летом в Morgan Stanley. Я послушался его совета, так как других более интересных идей у меня все равно не было, а Стив был уверен, что я буду рад любой работе в любой компании. На мое счастье, в то время работа в сфере продаж или операций с ценными бумагами считалась не совсем престижной. А так как я не входил в круг знакомых Рокфеллера и мой отец не был магнатом, то такая профессия была как раз для меня. Хотя для выпускника привилегированного университета, входящего в Лигу плюща, это было не лучшим началом карьеры в отличие от инвестиционно‑банковской деятельности или исследований и анализа. По крайней мере, дети влиятельных родителей вряд ли бы снизошли до этого уровня, им не пристало пачкать руки, снимая трубку телефона, чтобы поговорить с потенциальным клиентом. Почему‑то никто не помнил о том, что любая сфера деятельности так или иначе завязана на продажах – продаются фирмы, идеи, интеллект. Не говоря уже о том, что председатели инвестиционных банков находились в равной зависимости как от своих аналитических способностей, так и от обширной клиентской базы. А если принять во внимание тот факт, что искусство продавать является синонимом способности отделять зерна от плевел, дисциплинированности, концентрации и стремления к успеху, то все встает на свои места. Тем не менее в те дни ни один уважающий себя сотрудник банка или аналитик даже думать не хотел о том, насколько его бизнес зависит от правильно проведенных телефонных переговоров. Поиск заказчиков считался делом недостойным. На трейдеров и продавцов смотрели как на попрошаек. Уважающие себя люди зарабатывали другим путем.

Но я вышел из среды, где классовые различия не имели значения. Я и не подозревал о том, что существуют такие нюансы, а если бы кто‑нибудь попытался мне это тогда объяснить, то вряд ли бы я смог понять, о чем идет речь. Я вырос на традиционных американских представлениях о стране равных возможностей, хорошим примером были ценности, декларируемые моими родителями: много трудись, цени образование и умей самостоятельно справляться с работой (умственной или физической). Учитывая тот факт, что мне нужно было выплатить ссуду за обучение в университете, любая хорошая работа была для меня на вес золота. Уже позже, работая в Salomon Brothers и руководя своей компанией, я понял, что «люди дела» получаются из бедных и голодных, из тех, у кого в глазах горят амбиции, а в животе огонь, из тех, кто не имеет представления о социальных различиях. Именно они достигают высот.

Так как я был одним из немногих выпускников Гарвардской школы бизнеса, желающих пополнить ряды Уолл‑стрит, меня сразу же пригласили на интервью в обе компании, предложенные Стивом. Мое первое собеседование на должность трейдера проходило в нью‑йоркском офисе Goldman, Sachs, где я был представлен Густаву Леви, управляющему партнеру компании и человеку‑легенде. «Майк, познакомься, это мистер Леви».

Передо мной стоял совершенно обычный на первый взгляд человек, одновременно близкий и далекий, в круг друзей и знакомых которого, включавший всемирно известных политиков и финансистов, я пока еще не входил. Мы обменялись рукопожатием и стандартными любезностями. Не имея представления о его реальном статусе, я не смог тогда оценить его по достоинству. Гус, как его называли в окружении, был человеком с большой буквы, он сделал очень много добрых дел для других людей. Прошло уже много лет со дня его смерти, но о нем все еще вспоминают как о банкире‑новаторе, заслуживающем доверия эксперте и блистательном авантюристе. Жаль, что у меня не хватило смелости и ума, чтобы задать ему несколько вопросов и просто пообщаться с ним до того, как он ушел из жизни.

После интервью в Sachs, я отправился в Salomon Brothers & Hutzler. И в этой маленькой фирме, торгующей облигациями, я был, пожалуй, единственным претендентом из Гарварда на должность трейдера. Как выяснилось, сама компания, в общем‑то, и не стремилась к тому, чтобы заполучить себе высокомерных обладателей степени МВА. Когда менеджер по персоналу Стюарт Аллен проводил меня по офисам компании, у меня завязалась беседа с человеком, которого мне представили как Билли (полное его имя я не уловил). Мы разговаривали об учебе, Нью‑Йорке, погоде и много еще о чем. Он казался очень дружелюбным.

«И как тебе Билли?» – спросил мой сопровождающий, после того как он ушел.

«А кто это?» – ответил я вопросом на вопрос.

«Это и есть Уильям Саломон».

Подумать только, я даже и не догадывался. Для меня это был просто очень приятный человек, отличный собеседник. Теперь, когда я уже был на «ты» с Билли, управляющим партнером одной компании, и познакомился с мистером Леви, главным человеком в другой компании, я понял, где мое место.

Само интервью в Salomon я проходил не с Билли, а с тремя другими сотрудниками компании: менеджером по продажам Гарри Нельсоном, руководителем отдела торговли обыкновенными акциями Сэнди Льюисом (сыном Сью Льюиса, который в то время был управляющим партнером Bear, Stearns) и со вторым партнером Джоном Гутфройндом. Мы сидели в зале для конференций без окон. Меня впечатлили предметы искусства (как оказалось, арендованные). Я никогда раньше не видел произведений искусства, кроме как в музеях. Когда я вернулся на обязательное повторное собеседование с той же группой людей, мне было предложено 9000 долл. в год. В это же время менеджер по продажам Дик Меншел из Goldman, Sachs предложил мне 14 000 долл. в год – среднюю стартовую зарплату для выпускников бизнес‑школы Гарварда.

«Послушайте, я не могу позволить себе работать в Salomon, – сказал я Нельсону, Льюису и Гутфройнду. – Я бы очень хотел. Просто был бы счастлив. Но у меня даже нет другой одежды. – Для тех, кто сидел на последних рядах в аудиториях Гарварда, основной формой одежды были джинсы и форменный университетский пиджак. – У меня нет жилья, нет счета в банке. Все, что у меня есть, – ссуда, полученная в National Defense на мое обучение, а моя работа на кампусе на автостоянке не позволила мне накопить какие‑либо сбережения».

«Сколько ты хочешь?» – поинтересовался Гутфройнд.

Я подумал, что если попрошу 14 000 долларов, то они могут счесть меня слишком жадным. Просить меньше означало дать им возможность увеличить эту цифру. Очевидно, они это понимали. Если моя зарплата будет достаточной, я смогу концентрироваться на работе, а не на том, на что купить себе еды.

Поэтому я сказал: «Я бы хотел 11 500 долларов».

«Хорошо, – ответил Гутфройнд. – Мы предлагаем тебе зарплату в 9000 долларов и оплату ссуды в 2500 долларов». Он встал и вышел из комнаты. Максимум, что я смог выторговать. «Ну что ж, договорились», – поддержал Сэнди Льюис. «Но я не сказал, да или нет», – попытался возразить я. «Это не имеет значения».

Все решилось. Я подписал соглашение о займе (по крайней мере, без процентов). В первый год мое вознаграждение составили списанные с моего основного займа 500 долл., в последующие двенадцать месяцев была погашена вся сумма. В 1973 году я «поставил в рамочку» документ с подписью Гутфройнда, в котором говорилось о том, что я выплатил компании всю сумму кредита, и объявление в газете о том, что я стал главным партнером компании.

* * *

Сказать о том, что я вписался в структуру Salomon и полюбил эту компанию, значит ничего не сказать. Я просто растворялся в ней, каждый день, каждую минуту. В 1966 году Уолл‑стрит еще не была бездушной бизнес‑структурой, какой она является сегодня. Тогда сотрудники не меняли легко работу по шесть раз за десять лет. Тогда не было такой текучки кадров. Люди быстро превращались в типичных представителей Morgan Stanley (A. G.), Becker, KL (Kuhn Loeb) и т. д. Они не отождествляли себя со своим работодателем, они просто вбирали в себя индивидуальные особенности компании. В свою очередь, компании представляли собой коллекцию индивидуальных особенностей своих сотрудников. С самого первого дня моей работы в Salomon я был типичным «представителем Salomon». В то время как многие суперкомпании жаждали привлечь выходцев из высших слоев с отличными манерами, правильным произношением и образованием, полученным в одном из университетов Лиги плюща, Salomon представляла собой больше меритократию (систему, при которой положение человека в обществе определяется его способностями), где ценили пробивных людей, терпимо относились к экстравагантности и с одинаковым отсутствием интереса относились как к обладателям научных степеней, так и к отчисленным за неуспеваемость. Я отлично вписывался в эти стандарты. Это была моя компания.

Мы вбирали в себя основные качества работодателя по вполне определенным причинам – на Уолл‑стрит в то время большую роль играла не личность, а организация. Мы никогда не говорили о себе в единственном числе. Однажды Билли Саломон случайно услышал, как один из трейдеров сказал клиенту: «Я куплю у вас 50 000 акций». (Достаточно громко Билли поинтересовался, откуда на личном счете трейдера такая сумма.) Сегодня многие компании потеряли «дух семьи», принимая и увольняя людей сотнями. Ощущение корпоративного духа исчезло, а личные амбиции стали необузданными. Все сотрудники стремятся стать «Номер 1», каждый хочет быть ковбоем. Даже самый младший игрок в команде трейдеров рассматривает себя как личность и ведет себя как этакая эгоцентричная суперзвезда. Сегодняшние работники Уолл‑стрит не могут по достоинству оценить труд своих подчиненных. Вместо того чтобы «влиться» в организацию, они предпочитают «принять» предложение о работе. Компания же становится неким механизмом, который предоставляет людям место для реализации их незаменимых (и часто несостоявшихся) талантов; в первый же день они провозглашают свой «независимый» от компании статус.

Но когда я начинал свою карьеру, возможность попасть на работу в инвестиционный банк рассматривалась как отличная перспектива на всю жизнь, особенно для таких, как я. Основной нашей задачей было подняться вверх по карьерной лестнице, стать в перспективе партнером компании и умереть в почтенном возрасте в разгар делового собрания (как это и случилось со Сью Льюисом и Гусом Леви). Возможно, кто‑то из ваших коллег или партнеров был вам не по душе, но успехи компании всегда были «общими и личными одновременно». Общий успех помогал обеспечить тебе твой собственный, в то время как твои достижения способствовали развитию общей идеи. И когда в конце 1970‑х это важное правило было забыто, сообщество Уолл‑стрит распалось на мелкие группы. Еще Чарльз Дарвин предупреждал нас о том, чем это грозит: в процессе эволюции выживают наиболее подходящие для своей среды особи, в то время как множество других добрых и достойных созданий погибает.

* * *

Партнерство Salomon представляло собой уникальную организацию. Здесь не было общепринятой корпоративной политики и соревновательного духа, как в других компаниях. Сотрудники одного ранга работали в одной комнате, сидя плечом к плечу, продвигая или продавая облигации. Как и положено в любой группе, между сотрудниками случались расхождения во мнениях. Не соглашаясь друг с другом, оппоненты могли поднять крик. Но в конечном итоге конфликт всегда заканчивался компромиссом. Шквал затихал. А в следующий раз, как правило, создавались новые альянсы. Вчерашние оппоненты становились союзниками. Страсти, подогреваемые любителями скандалов и ведущие к неразрешимым конфликтам, однако, уже больше не кипели за закрытыми дверями. Все происходило на глазах у всех, здесь и сейчас!

Так называемая «корпоративная демократия» не препятствовала развитию компании. «Расширение возможностей», так же как «самосовершенствование» и «консенсус», не рассматривались как некая концепция компании. Управляющий партнер находился на вершине иерархической лестницы, затем шел исполнительный комитет, после него генеральные партнеры и затем уже все остальные. (Партнеры считали, что обладают большей властью, чем те, кто таковыми не являлись, но на самом деле этой властью обладали немногие.) Управляющий партнер принимал в то время все важные решения. Я подозреваю, он даже не делился после этого информацией с исполнительным комитетом, не говоря уже о том, чтобы посоветоваться с ним до принятия решения. Держу пари, что исполнительный комитет даже не имел своего голоса. Но я точно знаю, что нас никто даже и не спрашивал. Это была чистой воды диктатура, простая и понятная. И в то же время удобная для всех.

К тому моменту, когда я пришел в компанию в 1966 году, мой босс Уильям Саломон, или Билли (как он предпочитал, чтобы к нему обращались), создал особую атмосферу в Salomon Brothers. Как лидер он был изобретателен и последователен. Если у него и возникали сомнения по поводу принятия того или другого решения, мы этого никогда не видели. И несмотря на то, что он был открытым и всегда готовым выслушать наши идеи, когда он говорил, что нужно идти направо, мы шли направо; если он говорил, что нам налево, никто и не думал двигаться в другом направлении. Мы знали о том, что нам не нужно было разрываться на части. Он устанавливал правила и сам им подчинялся. Было ли это «неписанным законом» компании – поступать так, чтобы не вводить в замешательство команду? Не знаю, но сам Билл этому правилу неукоснительно следовал. И когда он считал, кто‑то из сотрудников не отвечает данным стандартам, он незамедлительно собирал партнеров для того, чтобы убрать нарушителя – независимо от статуса человека в компании, это было последнее, на что обращалось внимание.

Каждый из нас в любое время мог прийти к Биллу в кабинет. Со всеми он бы на «ты», независимо от того, какую должность человек занимал. Нужно ли было сотрудникам Salomon обязательно выходить на пенсию в 65 лет? Сам Билли ушел в 63 года, когда почувствовал, что силы его оставляют. Для него не было определенного свода законов и правил. Он сам являл собой пример. Он был человек дела, никогда не бросал слов на ветер. И все остальные тянулись за ним.

Джон Гутфройнд тоже был отличным лидером, но мне всегда казалось, что у него слишком высокий уровень социальной зависимости. Мнение последнего человека, с которым он встречался, всегда определяло итог дня. В общем, мне это сыграло на руку, когда я отчаянно пытался спасти свою карьеру. Если мне удавалось последним поговорить с Джоном и убедить его в своей правоте, он мог встать на мою сторону, даже если все члены исполнительного комитета были с этим не согласны. Но, оглядываясь назад, могу сказать, что ему было очень сложно руководить компанией после того, как Билли передал ему бразды правления. Самые умные из нас поняли, что должны быть готовы к непредсказуемости, левый поворот мог легко стать правым. Такой стиль привел к расколу внутри компании. В отличии от Билли, Джон консультировался со всеми заинтересованными сторонами, прежде чем он принимал какое‑либо решение. Несмотря на все благородство намерений, именно эта нерешительность повлияла на мнение избирательного комитета и, как следствие, на завершение карьеры Джона. Сравнивая лидерские качества Джона Гутфройнда и Уильяма Саломона, могу сказать, что, несмотря на твердость принципов Джона, его искренность, чуткость, стремление к равноправию, его стиль управления был менее эффективным. Что действительно отличало Билли от Джона – так это то, что Джон лучше всего разбирался в ценных бумагах, в то время, как Билли – в людях. Я не думаю, что им бы понравилось такое сравнение, но считаю, что самые лучшие времена для фирмы были в период их совместного руководства. У каждого были свои сильные стороны. Без Джона Билли было бы нелегко разобраться в вопросах финансового инжиниринга, поскольку в то время рынок ценных бумаг стремительно развивался и становился более сложным с введением таких понятий, как деривативы, свопы, ценные бумаги, обеспеченные закладными, и т. д. Если бы не Билли, Джону было бы нелегко управлять людьми, особенно когда организация разрослась до нескольких тысяч сотрудников по всему миру. И до того, как Билли ушел из компании в 1978 году, это была самая лучшая команда.

После того, как партнерство распалось, а моя карьера трейдера стала стремительно затухать, я начал убеждать Джона, что ему необходим помощник, который мог бы в случае чего его «встряхнуть», проанализировать его решения и помочь отточить его ответные реакции. Он со мной не согласился. Возможно, он не находил меня достаточно компетентным. А может, он просто не хотел, чтобы кто‑то заглядывал ему через плечо. В любом случае, предложение рассмотреть мою кандидатуру в таком качестве не сработало.

* * *

Я пришел в ветхое здание на Уолл‑стрит, 60, где находился офис Salomon, в июне 1966 года и первое свое лето провел в «клетке», вручную пересчитывая ценные бумаги. Мокрые от жары, мы сидели в душных банковских склепах в одном белье, и только упаковка из шести банок пива, периодически появляющаяся в офисе, могла немного скрасить наши будни. Каждый день после обеда мы подсчитывали наши миллионы долларов фактических облигаций и акционерных сертификатов для того, чтобы отправить их в банки как обеспечение суточного кредита. На следующее утро нам было необходимо вернуть сертификаты клиентам, и мы ждали, когда взъерошенные старички, заполоняя улицы Южного Манхэттена, начнут разносить неименные акции и облигации от одной двери к другой. Получив сертификаты обратно, мы вносили их в оборотный капитал компании. К началу 1980‑х, во времена компьютерных технологий, такие причудливые схемы выглядели бы уже так же нелепо, как конный экипаж. Но не тогда.

Через три месяца меня перевели в отдел покупок и продаж. Однажды, когда я опоздал с обеда, мой начальник, бывший портовый грузчик, очень громко (намеренно перед всеми сотрудниками) стал объяснять мне, что часовой перерыв на обед подразумевает, что мое отсутствие на рабочем месте не превышает 60 минут. И для высокомерных выпускников Гарвардской школы бизнеса нет исключений. Работа под руководством этого человека не стала для меня ступенью вверх и ненамного отличалась от моего просиживания в душной «клетке». И это был я, выпускник Университета Хопкинса и Гарвардской школы бизнеса, работающий не покладая рук в трущобе с изношенным линолеумом и сломанными деревянными стульями, аккуратно расставляющий тоненькие бумажки в алфавитном порядке и получающий нарекания от человека, которого, наверное, я должен был уважать, но не мог. Когда мои друзья спрашивали меня, чем я занимаюсь на работе, я, чтобы не ударить в грязь лицом, говорил, что «я изучаю методы оптимизации рабочего процесса». Ведь мои друзья работали аналитиками и инвестиционными брокерами в шикарных частных офисах с большими окнами и ковровыми покрытиями, а я был простым клерком. Почему я не уволился? Трудно сказать.

Со временем я все же не упустил возможность продвинуться по служебной лестнице. В конце первого года моей работы меня перевели на должность клерка в операционный зал отдела коммунальных служб. Именно здесь началась настоящая трудовая деятельность и появилась возможность зарабатывать. Именно в этом отделе продавались и покупались облигации электрических и газовых компаний. Отделом руководили два партнера Salomon – Ира Лектман и Конни Маниатти. В мои обязанности входило обновлять реестр торговых позиций в соответствии с текущим оборотным капиталом компании в процессе торговли. После того, как один из партнеров подписывал транзакцию (крупные сделки требовали подписи обоих партнеров), я ставил печать с последующим порядковым номером и вносил информацию в реестр. Транзакционные билеты перемещались по конвейерной ленте во вспомогательный офис, откуда еще совсем недавно мне посчастливилось уйти. По крайней мере, теперь я ощущал свою принадлежность к капиталистической системе. Штамповка и обновление реестра, я чувствовал, что мое образование мне пригодилось! Выполнение еще одной моей обязанности в отделе обернулось для меня провалом или спасением, все зависит от того, как на это посмотреть. Мне было поручено каждое утро точить и раскладывать карандаши – шесть карандашей № 2 – на стол Иры и еще шесть № 3 – на стол Конни. Дело не в этом, просто в один прекрасный день, желая немного развлечься и, возможно, как‑то выделиться, я намеренно перепутал карандаши и сломал грифели. Конни отнесся к этому спокойно. Ира же незамедлительно отправился к Джону Гутфройнду и стал требовать, чтобы меня уволили. Карандаши играли в жизни Лектмана большую роль, как мне кажется.

Джон в ускоренном порядке перевел меня из этого отдела (тем самым навсегда изменив судьбу бизнеса по продаже облигаций коммунальных компаний), временно определив меня в свой отдел синдикатов и выделив мне место за колонной рядом со своим заместителем Джеем Эльзасом. С тех пор Лектмана больше не беспокоило мое присутствие. В Salomon допускалось небольшое нарушение порядка в виде розыгрыша или шутки, но я зашел слишком далеко.

Еще через месяц я перешел в акционерный отдел, и все, чем я занимался, осталось в прошлом. Я больше не работал с облигациями. Теперь моя карьера навсегда была связана с акциями. В это же время в компанию пришел Джей Перри, легкий в общении сотрудник службы снабжения St. Louis, задачей которого стало развитие трейдингового бизнеса. На протяжении нескольких десятков лет Salomon в массовом порядке покупала и продавала тысячи облигаций в конкретных отраслях промышленности, не опираясь на биржевой бюллетень и потому избегая резких колебаний курса ценных бумаг. То же самое происходило и с акциями, когда торговый отдел предоставлял крупным организациям возможность их приобрести или скинуть большими партиями, независимо от степени устойчивости рынка. Постепенно Salomon становилась крупнейшей в этой сфере организацией. И я был частью этого процесса, будучи правой рукой Джея, или он – моей левой рукой, как я скромно тогда о себе заявлял.

На самом деле, мы с Перри представляли собой очень динамичный союз. Мы могли продать что угодно и кому угодно. Если вам нужно было освободиться от пачки акций, мы бы смогли продать ее, при необходимости, даже вашей супруге. В те дни Salomon не была многофункциональной фирмой с полным спектром услуг, поэтому нам приходилось обходиться без многих вещей, которыми пользовались наши конкуренты. Мы не занимались исследовательской работой, анализом, налаживанием контактов. Мы просто делали то, что должны делать отличные продавцы: мы показывали весь товар, а потом подводили клиентов к тому, чтобы они сами убедили себя в необходимости заключения сделки.

«За этим стоит отличный специалист», – говорил я человеку, который, возможно, не имел ни малейшего представления о том, о каких специалистах идет речь. (Специалисты – это члены Нью‑Йоркской фондовой биржи, специализирующиеся на продаже одного или нескольких видов ценных бумаг, которые поддерживают рынок по этим бумагам.) «В графике движения рынка наблюдается устойчивый подъем», – объявлял всем, кто нам поверил, Перри. «Тенденцию, мой друг, – продолжал я, – можно определить по продавцам и покупателям». Или: «Вы покупаете это, а мы помогаем вам “это” потом продать», – пели мы в унисон.

Однажды, когда мы работали над заключением одной из крупнейших, ответственных и рискованных сделок, Билли и Джон стояли у меня за спиной, молча наблюдая за тем, как я разговаривал с клиентом, опустив вниз голову, полностью сконцентрировавшись на разговоре, убеждая, выслушивая, уговаривая и задабривая клиентов. Я был очень взволнован, когда разговор закончился в мою пользу, и они это видели. «Готово», – сказал я со знанием дела и повесил трубку. Потом небрежно переложил заполненный бланк заказа для трейдера на стол. Они молча вышли из офиса. Никто не выразил восхищения, да я в нем и не нуждался. Я был восходящей звездой, от меня не ожидалось ничего другого. И я (и они) об этом прекрасно знали!

И если наши стратегии не срабатывали, у нас в арсенале всегда оставалось мощное оружие: капитал фирмы и пять высококлассных специалистов, которые имели решительность «спустить курок», когда это было необходимо. Два трейдера из отдела ценных бумаг Дэвид Хейли и Роберт Брэдли (Перри и я называли себя трейдерами, хотя на самом деле мы были просто продавцами), а также Майкл Миан, Дэвид Кирклэнд и Ганс Кертесс из операционного зала Нью‑Йоркской фондовой биржи всегда могли пригрозить тем, что компания приобретет акции сама. Это заставляло покупателей перейти к решительным действиям, даже если они и стремились отсрочить момент покупки. «Покупайте сейчас – или вы рискуете остаться ни с чем», – говорили они. И это всегда срабатывало.

Я был в восторге от всего происходящего. Продажа акций крупными блоками стала новым динамично развивающимся направлением. Впервые принцип продажи облигаций был заимствован для операций с акциями. Основоположниками этого подхода стали Сью Льюис из компании Bear, Stearns, и Гус Леви из Goldman, Sachs. Одна крупная внебиржевая транзакция за единую цену. Это был прорыв по сравнению с предыдущим методом накопления или сбрасывания партии акций посредством мелких индивидуальных сделок, совершаемых в течение определенного времени на фондовых биржах. С помощью этого новаторского подхода мы создали более широкий и динамичный рынок для громадных новых денежных пулов, которые постепенно становились основными игроками на рынке ценных бумаг: пенсионные фонды, фонды во взаимном пользовании, хеджевые фонды и пожизненная страховая рента. Таким образом, мы изменили специфику отношений купли‑продажи и перевели ее из категории ведения бизнеса по принципу «для своих» в категорию открытой и честной конкуренции. Это было нечто принципиально новое, обреченное на успех и безумно интересное, и я гордился тем, что все это происходило при моем непосредственном участии (вместе с моими современниками Джинни Кларком, Брюсом Хэкетом и Джеймсом Мэсси, все эти люди впоследствии сделались очень знаменитыми на Уолл‑стрит).

С течением времени Билли и Джону, несмотря на отсутствие практического опыта, все же удалось развить эту концепцию намного лучше других лидеров Уолл‑стрит. Саломон и Гутфройнд отлично знали, чего стоит последовательность в действиях в сфере обслуживания. А также истинную стоимость живой рекламы, когда слухи о профессионализме и конкурентоспособности Salomon распространялись среди широких масс. До того как Билли начал управлять компанией, партнеры по долговым обязательствам инвестировали больше в облигации B&O Railroad, чем в акции Haloid (компания, которая затем стала называться Xerox). После того как Билли встал у руля компании, возобладали простые акции. Позже, когда партнеры Salomon стали жаловаться на стиль работы Перри, Джон не только лишил их возможности что‑либо предпринять, но и, наоборот, выдвинул в качестве перспективных направлений торговлю блоками и андеррайтинг. Затем они потребовали, чтобы капитал Salomon – то есть, в том числе, их деньги – не подвергались риску из‑за действий сотрудников, не являющихся партнерами, таких как этот молокосос Блумберг. Джон не только проигнорировал это замечание, но и позволил нам создать целый отдел энергичных трейдеров, которые смогли бы обеспечить должный уровень обслуживания, взять на себя риск и сплотить коллектив. «Никогда не позволяйте клиентам уйти от вас в другую фирму – там им могут предложить то же самое, и тогда они уже никогда не вернутся к вам, – всегда говорил нам Билли. – Делайте продажи сегодня. И думайте о том, как вы сможете сделать их более эффективно завтра».

* * *

Уолл‑стрит привлекала меня не только из‑за денег. Я любил ее за то, что она обеспечивала мне определенный стиль жизни. Казалось, работа на Уолл‑стрит могла принести несметные богатства – в действительности удача улыбнулась немногим.

Огромный финансовый успех пришел к тем, кто начинал свое дело с конкретного продукта, востребованного в реальном мире, создавал рабочие места, определял ценности и помогал людям. Это касается всех – от Джона Рокфеллера до Сэма Уолтона (и в конечном счете до Майка Блумберга, хотелось бы на это надеяться). Но, признаюсь честно, в те годы меня больше прельщали материальные блага, которыми я мог пользоваться благодаря моей любимой работе.

Мне приходилось очень многому учиться. Я познавал не только специфику работы на Уолл‑стрит, но и все прелести светской жизни на Манхэттене. Я до сих пор помню, как в 1967 году впервые пошел в дорогой французский ресторан La Cote Basque в Нью‑Йорке вместе с Дейвом Осборном, продавцом в Salomon, который пришел в компанию в одно время со мной (в один и тот же год мы стали главными партнерами и через несколько лет в один и тот же день нас уволили). У меня был совершенно глупый вид, так как я впервые был в таком помпезном месте. Дюжина человек сидела вокруг стола, в центре которого находилась самая большая цветочная композиция, которую я когда‑либо видел.

Женщина, сидевшая справа от меня, всякий раз, как ей становилось скучно, начинала говорить со мной с таким акцентом, что я с трудом разбирал слова. Темы для разговора были не только непонятными, но, я бы даже сказал, абсолютно неуместными. Где в Европе моя семья купила летние резиденции? В какой стране зарегистрирована наша яхта? Где у нас стоит самолет? Мой покойный отец, который не зарабатывал больше 6000 долларов в год, наверное бы, уже катался по полу от смеха. И передо мной одним находилось столько столовых приборов из серебра, сколько у нас не было на всю семью. Никогда раньше я не видел, чтобы ложки и вилки были сервированы таким образом: вверху и по бокам от тарелки. Поэтому не удивительно, что, прежде чем приступить к еде, я внимательно следил за тем, что делают другие.

Помимо того что Осборн постепенно вводил меня в высшее общество, он научил меня, как правильно распоряжаться представительскими расходами. Мы водили своих клиентов в театр, на спортивные мероприятия, на завтраки, обеды и ужины. Мы даже брали их на съезды избирателей, на игру в гольф и на лыжные курорты на западе страны, и все это за деньги компании. Устанавливая прочные отношения с клиентами, мы пользовались только первоклассными услугами. Все это было совершенно легально и безумно приятно, ведь мы могли сами выбирать, с кем, когда и где встречаться. Иногда мне казалось, что я вижу в зеркале отражение какого‑то нереального мира. Однажды мы решили прокатиться на огромном черном лимузине. Такой автомобиль первый и единственный раз я видел до этого на похоронах своего отца. Поездка обошлась нам в 50 долларов, на такси мы доезжали за 2 доллара! Эта сумма могла покрыть мои недельные расходы на личные нужды, развлечения и питание. Да, эта жизнь разительно отличалась от моей предыдущей.

* * *

В обычной жизни я садился на метро и ехал на работу, где первым делом прочитывал офисный экземпляр Wall Street Journal, экономя 15 центов на его покупку в киоске. Я приезжал в офис в семь часов утра, когда там еще никого не было, не считая Билли Саломона. Если ему нужно было прикурить или он хотел поговорить о спорте, он обращался ко мне как к единственному человеку в торговом отделе. В возрасте 26 лет я стал другом управляющего партнера. На работе я оставался дольше всех, не считая Джона Гутфройнда. И если ему было необходимо поручить кому‑то сделать поздний звонок крупным клиентам или пожаловаться на кого‑то из сотрудников, то я был единственным, к кому он мог обратиться. А потом «второй человек» в компании бесплатно подбрасывал меня домой на такси. Моя вездесущность нисколько меня не обременяла – мне нравилась моя работа. Не говоря уже о том, что завязывание близких отношений с теми, кто руководил всем парадом, нисколько не помешало моей карьере.

Я не понимал, почему остальные не делали то же самое, а именно не отдавали себя целиком и полностью работе. Все лето между первым и вторым курсом магистратуры я работал в небольшом агентстве по недвижимости, расположенном на Гарвардской площади в Кембридже, штат Массачусетс. Летняя пора была очень бойкой, поскольку студенты приезжали в город, чтобы быстро найти подходящий вариант съемной квартиры и снова переключиться на отдых до начала учебного года. Мы давали типовые объявления трех‑четырех размеров в газетах, каждый модуль включал список из двадцати квартир, сдаваемых в аренду. Потенциальные арендодатели просыпались рано утром, просматривали свежие объявления по аренде недвижимости, звонили к нам в офис, назначали встречу и снова ложились спать. Спустя несколько часов мы шли смотреть квартиру.

К тому времени, как я приходил на работу, а это было в 7.30 или в 8.00 утра, телефон уже надрывался. В эти ранние часы я был в офисе совершенно один: «профессиональные» взрослые агенты (а я был «летним подмастерьем, ребенком») появлялись не раньше 9.30 утра. Потом они очень удивлялись, почему все клиенты, приходящие в офис в течение дня, спрашивали мистера Блумберга.

Вуди Аллен однажды сказал, что 80 % нашей жизни мы тратим на создание собственного образа. Я уверен, что так оно и есть. Невозможно в совершенстве овладеть искусством жить. У нас нет возможности выбирать привилегии в начале нашего жизненного пути, и мы тем более не можем рассчитывать на то, что родимся умными и талантливыми. Но кое‑что подвластно нашему контролю, и это – работоспособность, желание трудиться. Наверное, есть люди, которым все дается легко и просто, без особых усилий они добиваются в жизни успеха, но мне, если честно, ни разу не довелось встречать таких людей. Только упорным трудом можно чего‑то достичь. Это очень просто. Я всегда работал больше, чем тот парень (и если бы было по‑другому, то не я, а он писал бы сейчас эту книгу).

И даже при такой занятости я успевал жить. Я не помню, чтобы работа лишала меня возможности развлечься вечерами или в выходные. Я встречался со всеми девушками, которые мне нравились. Я катался на лыжах, бегал трусцой и посещал вечеринки чаще, чем все остальные. И я всегда четко знал, что мой жизненный график был поделен на две части – работа и развлечения, каждая из которых занимала у меня по 12 часов в сутки. Чем больше дел я пытался сделать, тем больше времени у меня оставалось на личную жизнь.

Несмотря на то что я всегда серьезно относился к вопросу карьерного роста, у меня никогда не было четкого плана действий, я не расписывал свою жизнь как график. В отличие от многих моих одногруппников я не рассчитывал на то, что стану партнером или вице‑президентом к 30 годам или миллионером к 35, или президентом США к 40 годам. Мне даже трудно было заполнить ту часть заявления на поступление в колледж, где я должен был рассказать, используя не более 1500 слов, о моих планах на ближайшие 10 лет. Как в карьере, так и вообще по жизни я никогда и ничего не планировал…

Для себя я уяснил, что жизнь устроена следующим образом: каждый день предлагает нам много пусть небольших, но удивительных шансов. И иногда удается поймать тот самый неповторимый, ведущий к успеху. Большинство же из этих шансов, даже имеющие некоторую ценность, позволяют сделать лишь небольшой рывок. Для того, чтобы преуспеть, необходимо стабильно развиваться, а не рассчитывать на счастливый лотерейный билет. Надеяться на то, что удача обязательно улыбнется, по меньшей мере наивно. В качестве практического совета хочу сказать, что следует неустанно развивать свои способности, уделять этому максимум вашего времени и научиться продумывать ваши действия на несколько шагов вперед. Затем необходимо остановиться и посмотреть, что же происходит, и, если требуется, скорректировать ваши планы. Пользуйтесь любым шансом, принимайте решения «под влиянием момента».

Не стройте планы на пятилетку и не ожидайте результатов от «большого скачка». Централизованное планирование не принесло ожидаемых результатов в эпоху правления Сталина или Мао и вряд ли станет полезным для предпринимателей. Философия гуру говорит о необходимости скрупулезно следовать своему плану, шаг за шагом на пути к своей цели. Они утверждают, что это приносит результаты. Но это не моя философия. Невозможно предсказать будущее. Непрерывный и самозабвенный труд увеличивает шансы на успех. Но и здесь нет никакой гарантии: все может в итоге зависеть от того, как карта ляжет. Я всегда считал, что нужно уметь «носить несколько шляп» и делать это красиво и с умом, а также брать лучшее из того, что встречается на твоем пути. Каждый значимый шаг в развитии моей компании и лично моем был больше эволюционным, чем революционным: скорее это были маленькие, но верные шаги, чем неожиданно свалившаяся на голову удача.

И я всегда оставался «гибким». Пару лет назад, когда уже прошло достаточно времени с того момента, как Salomon отпустила меня в свободное плавание, предоставив мне шанс открыть свое дело, один из журналистов спросил меня о том, что у нас не получилось осуществить в компании Bloomberg. Мне пришлось подумать, ведь до этого я рассказывал преимущественно о наших достижениях. И я ответил: «Нам удалось осуществить все, ведь мы не всегда планировали тот результат, который в итоге получали». Очень часто на практике все складывается совсем не так, как было изначально задумано: появляются непредвиденные варианты использования нашей продукции, приходят клиенты, о существовании которых мы и понятия не имели, и очень часто проваливаются те проекты, в которых мы были на 100 % уверены. Нельзя отрицать ценность планирования, очень часто долгие размышления приводят к гениальным решениям. Но реализовать задуманное можно, если это то, чего ты действительно хочешь.

Потом, какой бы ни была ваша идея, вам необходимо довести ее до конца, Эту задачу проще решить, если вам нравится то, что вы делаете. Так как стремление сделать больше всегда ведет к великим достижениям, вы, в свою очередь, начинаете получать еще больше удовольствия. И вам хочется сделать еще больше, потому что ваш труд вознаграждается. И так может продолжаться бесконечно. Я всегда любил свою работу и уделял ей много времени, что в итоге и привело меня к успеху. Мне искренне жаль тех людей, которые не любят то, чем зарабатывают себе на жизнь. Они страдают на работе, становясь несчастными, не говоря уже о том, чтобы стать успешными. Что, в свою очередь, заставляет их ненавидеть свою работу все больше и больше. Каждый день на этом коротком отрезке жизни несет в себе много удивительных событий, которые стоят того, чтобы с радостью идти им навстречу.

* * *

Я думал, что проработаю в Salomon не больше одного‑двух лет. И хотя я рассчитывал только на «свидание» с этой компанией, но никак не на «женитьбу», мой роман с Salomon закончился только после того, как через 15 лет меня попросили уйти. Я очень рад, что каждый раз, как какая‑нибудь другая компания предлагала мне работу, я отвечал отказом. У меня всегда находилась причина остаться, свежим взглядом оценивал я свою жизнь в Salomon и предпочитал сохранять ей верность. Возможно, мне просто было страшно что‑либо менять. А может, у меня был некий дар предвидения, и я оставался с тем, что для меня было наилучшим в тот или иной период времени. В любом случае, оглядываясь назад, я могу сказать, что решение остаться в Salomon было верным – это подтвердилось и в конце 1981 года, в момент завершения моего бессрочного контракта с Salomon, в зале для конференций в Тэрритауне в Нью‑Йорке.

Сегодня молодые люди уже в самом начале своей карьеры стремятся получить максимальное вознаграждение за свою работу, отказываясь от дальнейшего обучения или от возможных перспектив в своей компании. Вернитесь к работе. Забудьте о деньгах именно сегодня. У вас еще будет время о них подумать. Неопытные специалисты должны устраиваться в любую приличную фирму, куда их берут, после чего основная их задача – молча обучаться тому, что они еще не умеют делать.

Лучший пример вознаграждения за терпение (возможно, самый лучший за всю мировую историю) – когда меня не сделали главным партнером Salomon, в то время как я считал, что уже дорос до этого статуса. Но даже тогда я не ушел из компании.

Только через шесть лет после прихода в компанию мои дела пошли в гору. Русоволосый мальчик, суперзвезда отдела «блоковой» торговли одной из самых преуспевающих фирм на Уолл‑стрит, я был любимцем обоих управляющих. Я встречал всех важных клиентов компании, у меня брали интервью ведущие газеты, и я с головой ушел в светскую жизнь. Я сам для себя стал «более чем легендой»! И когда другие молодые сотрудники обсуждали, кто следующий войдет в число партнеров, моя кандидатура всегда возглавляла список.

Главным для меня были не деньги. Я уже выплатил свои кредиты и мог себе позволить безбедный, если не сказать расточительный, образ жизни. Я ездил на метро на работу, ходил на бесплатные концерты в Центральный парк, а мои самые романтические свидания с пивом и пиццей проходили поздно вечером на пароме в Стейтен‑Айленд (поездка туда и обратно стоила пять центов, еда и напитки за отдельную плату). Я жил в той же самой однокомнатной квартире в течение десяти лет и не беспокоился по поводу отсутствия машины. Я никогда много не тратил, и, в то же время, я не помню, чтобы я себе в чем‑то отказывал. Веселое время, отличные друзья, замечательная работа, наличные деньги – все это у меня было.

Престиж компании был для меня превыше всего. Это был мой вызов миру, здесь я был лучшим, именно в этой конкурентной среде я мог достичь вершины своего мастерства. Школьник со средней отметкой «В», я использовал весь свой интеллектуальный потенциал и практические навыки для того, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице. Я заслужил это партнерство, и теперь мне требовалось общественное признание моей значимости, раз и навсегда. Большому кораблю – большое плавание! Возможно, все это было только в моем представлении, так выражался мой комплекс неполноценности. И все же партнерство в Salomon Brothers было моим Священным Граалем!

Затем наступил тот самый день в августе 1972 года. Меня не оказалось в списке главных партнеров! Все остальные – те, кто был этого менее достоин или, по слухам, вообще не имел никакого шанса, были в этом списке, а я – нет. Мне было больно осознавать, что меня проигнорировали. Мне даже не с кем было поделиться своим горем. Я был совершенно одинок. И до сих пор никто не может объяснить, почему так получилось. Я не мог поверить в происходящее. Затем я стал продумывать план мести. Я искал виноватых.

Я говорил себе, что я уволюсь, или убью их всех, или застрелюсь сам. Как я буду теперь смотреть им всем в глаза?

Теперь они будут смотреть на меня и смеяться за моей спиной. Я знал, что нельзя быть таким самонадеянным. Черт подери, жизнь ничему меня не учит.

К счастью, моя вечерняя пробежка вдоль Ист‑Ривер помогла мне сбросить мой гнев на мостовую, а не на руководство фирмы. На следующее утро я пришел на работу и провернул одну из крупнейших на тот момент сделок. Я должен был расставить все точки над «i». Я был максимально сосредоточен на работе. Я улыбался. Я набирал номера телефонов. Был ли я сильнее всех остальных? Никто не мог бы со мной сравниться. Я решил, что буду так же хорош в том, что я не стал партнером, как в моем когда‑то стремлении им стать. Всех к черту!

Через три месяца, без предупреждения, в фирме состоялось внеплановое собрание партнеров в офисе Билла Саломона. Участники были очень серьезными и молчаливыми. Мой начальник, Джей Перри, подошел к моему столу и встал за мной.

«Что нужно этим идиотам?» – спросил я, не поднимая головы.

«Они собираются сделать тебя и Дона Фойерштейна главными партнерами», – ответил Перри.

Он никогда не умел хранить секреты. И тут кто‑то крикнул мне: «Майк, секретарь Билла Саломона, Маргарет Уилсон, звонит тебе по первой линии».

Я взял трубку: «Да, Маргарет?» Я ей всегда очень нравился.

«Мистер Саломон хочет тебя видеть».

«И Фойерштейна тоже?»

«Да. Откуда ты это знаешь?»

Билли никогда не рассказал мне о том, почему они сделали меня партнером именно тогда, а не тремя месяцами раньше. Он принадлежал, впрочем, как потом и я сам, к школе управленцев, которые «никогда не извиняются и никогда не объясняются». Спрашивать его об этом было неприлично. Тем более что он бы все равно мне ничего не ответил. Поэтому, когда он сообщил мне эту хорошую новость, я не стал спрашивать, почему они не сделали этого раньше. Вежливо, но сдержанно я просто поблагодарил его. Даже когда я добился того, о чем мечтал и чего заслужил, я продолжал оставаться «крепким орешком».

* * *

Однажды кто‑то сказал: «Хорошо обходись с теми, кто встречается на твоем пути вверх, ведь на обратном пути ты снова встретишься с ними». Я думаю, это относится и к сослуживцам: мне часто приходилось подниматься вверх и опускаться вниз, и мой опыт подсказывает мне, что в этом неотвратимом жизненном цикле встречаются разные люди.

Начиная с того момента, как я был назначен главным партнером, и заканчивая моим увольнением в 1981 году, моя жизнь в Salomon представляла собой постоянную череду взлетов и падений. В 1973 году я стремительно поднялся вверх, став партнером компании. Затем я стал управлять всеми операциями с акциями. Это произошло после конфликта между Диком Розенталем, партнером, управляющим арбитражным отделом, и Джеем Перри, партнером, возглавляющим отдел по продаже акций. Перри назначили руководителем офиса компании в Далласе, штат Техас, а Розенталя отправили заниматься совершенно не относящейся к его прежней деятельности работой – «заключать сделки». Меня же повысили в должности, передав в мое управление торговлю на фондовой бирже, продажу акций, арбитражные операции и конвертируемые облигации.

И несмотря на то, что формально я работал под Перри, все же каждый из нас троих – Розенталь, Перри и я – вели многолетнюю борьбу за верховенство. Даже Джей и я, проработав вместе на протяжении многих лет и представляя собой сильнейшую команду, постоянно соревновались друг с другом, особенно последние 12 месяцев до того, как его выслали на юго‑запад страны. К тому времени у него появились серьезные эмоциональные проблемы. На каком‑то этапе он полностью ушел в себя. Он даже не выходил из своего кабинета и не брал трубку, когда ему звонили по деловым вопросам. А однажды утром во время завтрака, когда я встречался с двумя крупными клиентами, он ворвался в торговый зал и, игнорируя всех присутствующих, начал в порыве раздражения выбрасывать на пол вещи из ящиков моего стола, после чего удалился в свое убежище. Когда клерк позвонил в кафетерий, чтобы сообщить мне о том, что произошло, я отдал распоряжение убрать все документы обратно в шкаф и, как ни в чем не бывало, продолжил встречу. Клиенты не увидели всего случившегося, а мы с Джеем никогда не вспоминали об этом инциденте. А еще через месяц после знаменитой ссоры Розенталя и Перри меня утвердили на руководящую должность.

В 1979 году моя карьера в Salomon пошла на спад. Договорные комиссионные ставки и высокая конкуренция сделали бизнес по блочным продажам акций неприбыльным. И несмотря на то, что мы контролировали большой объем сделок на Нью‑Йоркской фондовой бирже, мои навыки управленца и трейдера постоянно подвергались сомнению. Объективно мы не получали никакого дохода. Затем, к всеобщему удивлению, вышло административное уведомление о том, что Ричард Розенталь войдет в исполнительный комитет и будет курировать направление по работе с акциями. Я направился к Джону Гутфройнду: «Мне нужно поговорить с вами, прямо сейчас!»

Мы пошли в комнату для конференций. «Я не собираюсь работать на Розенталя, – сказал я, сжимая в руке уведомление. – Да и он сам не захочет держать меня в штате».

«Мы знаем об этом, – сказал Гутфройнд. – Поэтому мы хотим, чтобы ты возглавил компьютерный отдел этажом выше».

* * *

Так я перешел на свою последнюю должность в компании Salomon – отдел информационных систем, который отвечал за отчетность фирмы и обеспечивал трейдеров и продавцов необходимыми аналитическими инструментами. Теперь, как и на предыдущей должности, я напрямую подчинялся Гутфройнду. Но с самого начала исполнительный комитет, а точнее один из его представителей, мой заклятый враг Розенталь, сделал мою жизнь невыносимой. Дик, который постоянно хвастался своими успехами в бизнесе, несмотря на то что даже не закончил среднюю школу в Бруклине, – завидовал тем, у кого было университетское образование, а особенно тем, у кого была степень MBA Гарвардской школы бизнеса. В середине 1960‑х годов мы с Розенталем даже дружили. Наша дружба закончилась в году так 1968‑м, когда я начал работать с Перри, который стал одновременно моим наставником и заклятым врагом Дика. Теперь он был полон решимости продолжить свою вражду с Джеем Перри и его протеже.

И когда я переше