Управление рисками

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.

Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.

Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно.

По теории нужно выполнять следующие действия:

1. Спланировать, как будет вестись управление рисками.

2. Определить реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с целью идентификации причин рисков.

3. Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный (построить дерево целей) анализы.

4. Разработать план реагирования на риски.

Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:

· план может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;

· реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше запланированной.

На рисунке 4.2 показан механизм управления рисками.

Рисунок 4.2 Управление рисками

Для минимизации рисков следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. Как правило - примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В проекте «Языкового центра»можно значительно снизить риски, проведя предварительное тестирование IT специалистов на знание предметной области и проконтролировать наличие лицензионного программного обеспечения. Определить качество предыдущих работ по реализации рекламных компаний.

Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:

· оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);

· наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;

· пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.

Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны и узнать полный состав работ невозможно.

Выходом является использование статистических методов прогнозирования:

1. В Microsoft Project добавить 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

2. Использовать метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков). Вот ориентировочные значения коэффициента:

· умножить на 2 - оптимистичная оценка;

· умножить на пи - нормальный проект;

· умножить на 4-5 - применение нестандартных технологий.

1. Схема PERT[4] вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле:

Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6. (1)

Коэффициенты (4 и 6), в формуле (1) предложены группой экспертов использующих данную технологию. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не используется.

2. Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте.