На пенсию

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности во времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождения человека в новой социальной роли является в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Данный вопрос особенно актуален для нашей страны, так как исследователями установлено изменение структуры работающего населения – сдвиг основной массы работников в более старшие возрастные группы. Установлено, что после 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал сохраняет свою интеллектуальную работоспособность и может ее использовать.

Мероприятия по подготовке к высвобождению работников, достигших пенсионного возраста, как правило включают две группы работ:

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию, предполагающие изучение: правовых норм и положений, связанных с уходом на пенсию, дальнейшего участия в жизни организации, экономических аспектов дальнейшей жизни, медицинских проблем и льгот, возможностей построения активного досуга. В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Они могут проводиться в форме лекций, бесед, однодневных и многодневных семинаров, консультаций.

2. «Скользящее пенсионирование» - это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Отличительной особенностью системы скользящего пенсионирования являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действия организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Данные мероприятия предполагают постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, установление порядка выплаты пенсионной страховки. В некоторых случаях после увольнения в связи с выходом на пенсию сотрудник приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, участия в совещаниях, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников.

52. Понятие «организационная культура».

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организа­ционная культура»). Само введение термина «орга­низационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов ХХ века. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зре­лость работников дали мощный толчок развитию организацион­ной культуры во всем ее многообразии и потребовали от ме­неджмента пересмотра отношения к ней. Принято считать, что отправной точкой послужило столкно­вение запада с так называемым японским вызовом - успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организацион­ная культура, опирающаяся на традиции общества.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схе­мах и подробных инструкциях. Организационная культура рассматривается как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобили­зовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облег­чать общение, как элемент, предопределяющий успех компании. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм: ориентация на действия, достижение целей; постоянный контакт с потребителями; самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов); производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности); простота форм управления, немногочисленность управ­ленческого штата; одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении[20].

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно ос­тановиться на следующем определении, обобщающем предла­гаемые варианты. Организационная культура (используются так­же термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») -на­бор наиболее важных положений, применяемых членами органи­зации и получающих выражение в заявляемых организацией цен­ностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются ин­дивидом через «символические» средства духовного и материаль­ного внутриорганизационного окружения.

Содержание организационной культуры

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур; «разделяемость взглядов»- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения; «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на сновании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и, относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.). В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. С течением времени и под воздействием обстоятельств орга­низационная культура может претерпеть изменения. Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво­дятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повы­шение организационной эффективности и морали; фундамен­тальное изменение миссии организации; значительные техно­логические перемены; важные изменения на рынке; поглоще­ние, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большин­ства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации.