Тема 9. Организационная культура

Понятие организационной культуры в управленческих и смежных с ними областях знания возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Попытка определить некую внутреннюю характеристику организации, связанную с чувством принадлежности к организации, достаточно стабильную, отличающую одну организацию от другой, и поддающуюся, вместе с тем, воздействиям со стороны менеджмента, позволила выделить ее признаки: общая система ценностей, нормы поведения, правила и традиции, символика и язык и т.п. Поскольку все эти понятия принадлежат, в общем и целом, культурологи, понятие «культура» применительно к организации оказалось самым адекватным.

Имеются различные точки зрения на сущность организационной культуры.

Э. Шейн рассматривает организационную культуру как своеобразный способ адаптации организации к социокультурной среде. Организационная культура – это «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам». В таком понимании опускается вопрос о том, насколько разработанные определенной группой убеждения могут стать убеждениями для других людей, и что для этого нужно было бы делать менеджерам.

Были попытки разных авторов представить те организационные характеристики, которые отличают одну культуру от другой и на которые можно воздействовать. Самые популярные в настоящее время в нашей стране исследования принадлежат К. Камерон и Р. Куинну. В их работе культура организации оценивается по таким параметрам:

· принципы внутриорганизационных отношений;

· общий стиль лидерства;

· особенности управления персоналом;

· связующая сущность организации;

· стратегические цели;

· критерии успеха.

Организационная культура как регулятор поведения

Из приведенной таблицы следует, что понимание менеджерами своих основных функций и совершенно конкретные действия по их выполнению могут удерживать организацию в определенном типе культуры. Если же понимание и действия менеджеров меняются (например, приоритет при отборе персонала начинает отдаваться не столько принципиально лояльным людям – родственникам, знакомым и т.п., сколько определяемым с помощью формальных процедур высоким профессионалам), может измениться и тип организационной культуры.

Кроме менеджеров, носителями организационно-культурных отличий является любой член коллектива, рассматривающий данный тип как привлекательный. Так, чем более агрессивной и нестабильной понимается внешняя социально-экономическая среда, тем в большей мере претенденты на ту или иную вакансию хотят быть не просто работниками организации, но и «своими людьми». Следовательно, субъектом организационной культуры может быть любой член организации, и в интересах каждого из них, исходя из характеристик внешней и внутренней среды, может быть сохранение существующего типа организационной культуры или его изменение.

Организационная культура проявляется на следующих уровнях:

1. На поверхностном – символическом через видимые артефакты (внешний вид и расположение предприятия, дизайн интерьера, степень удобства рабочих мест, организация питания, соблюдение фирменного стиля документации, внешний вид служащих, различные знаки отличия, принятая сисглава коммуникаций).

2. На подповерхностном. Здесь изучаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Ценности подповерхностного уровня отражаются в организационном климате предприятия через следующие элементы:

· старшинство и власть;

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

· роль женщин в управлении и в других областях;

· стиль управления и поведения руководителей;

· процесс принятия решений;

· кадровая политика фирмы;

· организация работы, дисциплина и трудовая этика;

· характер контактов;

· коммуникативная политика;

· пути решения конфликтов;

· проблема идентификации;

· характер межличностного общения;

· символика.

3. На глубинном. Здесь изучаются фундаментальные положения, которые трудно осознать даже членам организации: отношение к бытию, восприятие времени и пространства. На этом уровне формируется корпоративный дух фирмы. Корпоративная культура фирмы редко бывает однородной. Поэтому выделяют три типа культуры в зависимости от однородности:

· доминирующая культура – система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников.

· субкультура – ценности меньшинства сотрудников

· контркультура – субкультура, которая находится в противостоянии с доминирующей культурой.

Формирование организационной культуры включает следующие этапы:

1. Выработка миссии, целей, стратегии и адекватных им ценностей.

2. Изучение существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей путём интервьюирования, анкетирования, тестирования, изучения документов и пр.

3. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии. Выявление позитивных и негативных ценностей.

4. Разработка мероприятий, направленных на формирование и закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

5. Реализация мероприятий.

6. Оценка успешности и внесение корректив.

Развитие международного бизнеса способствует процессу сбли­жения, появлению все большего культурного сходства в организаци­онном поведении многонациональных компании. В результате воз­никает международная система ценностей – космополитизиронанная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования обще­го в культуре компании разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры. Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении де­ловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стан­дартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, орга­низация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ни­чем не отличаются друг от друга. С другой стороны, как показывает практика международного биз­неса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам нацио­нального поведения. Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, распо­ложенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формирует­ся так называемая «субкультура». Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынужде­ны воспринимать местные условия и приспосабливать организацион­ную культуру к национальным особенностям других стран. И чем силь­нее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации. В результате взаимного влияния различных культур в многона­циональной компании происходит ее мультикультурализация.

Выход компании на международный уровень предполагает, что ме­неджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков меж­культурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, ко­торые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положитель­но повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впер­вые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше вы­бирать страну с родственной культурой.

Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой куль­турой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся но сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий. Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рын­ках приглашающей их стороны. Известно, что процесс адаптации международных партнеров дол­жен быть взаимным. И, тем не менее, согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быст­рее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет проис­ходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» междуна­родного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции». Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать та­кие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное простран­ство, социальное поведение и др.

Среди многочисленных факторов, которые противодействуют куль­турной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следу­ющие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок. Культурные различия.

Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и сте­пени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различия для по­вышения эффективности деятельности компании. Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального – неформального, индивидуализма – коллективизма, долгосрочной – краткосрочной ориентации.

Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации уп­равления, степень формализации управления и целевая ориентация дея­тельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор». Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вер­тикаль содержит множество уровней и большую дистанции) власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализа­ции. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компа­нии – «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок автори­тет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наибо­лее близок японским компаниям.

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответству­ющих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руковод­ства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся, но принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, раз­витием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на дости­жение целей. В организациях с такой культурой используются матрич­ные и проектные структуры, создаются временные группы и команды. При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется до­статочно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации уп­равления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в не­высокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, разви­тие личности, предоставление возможностей для роста, самовыраже­ния и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этиче­ским, историческим особенностям, принятым социальным и культур­ным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встре­чается крайне редко. Среди особенностей восприятия в международном контексте орга­низационного поведения следует отметить сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе куль­турной адаптации. Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситу­ации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами.

В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным. Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать извест­ные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и куль­туры редко совпадают с оценкой представителей других народов. Одним из серьезных препятствии адаптации к другой культуре яв­ляется этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, ко­торое представители одной культуры (страны, национальности, груп­пы) испытывают но отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, на­вязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чу­жеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм пре­пятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на де­ловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот п т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необыч­ные для них условия. Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тре­воги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиции, бытовых условий, в климате, качестве и ассор­тименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Рос­сию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чув­ство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «нить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трех­кратные поцелуи па прощание.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения расте­рянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумени­ем расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие то­варов создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы вос­приятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает по­нимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, бес­помощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные по­терей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благопри­ятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным по­ведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают па третьем этапе в состояние подавленности, незащи­щенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезори­ентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой националь­ной культуры и критическое переосмысление своей.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в дру­гие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости нации, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению па родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурным шок, особо необходимо уделять внимание тща­тельному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует ос­новываться не только на высоком уровне квалификации и резуль­татах их деятельности в родном стране, но и учитывать такие харак­теристики и установки, как

· низкий уровень этноцентризма,

· желание работать в другом стране,

· поддержка супругом (супругом) и другими членами семьи нового назначения,

· свободное владение языком стра­ны пребывания,

· опыт поездок к данным регион, умение контролиро­вать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Куль­турная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в дру­гую страну. Предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предваритель­ная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприят­ные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необхо­димо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Мно­гие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи по пере­езду, обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами по­ведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную пла­ту для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограни­чения, связанные с работой в другой стране.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, свя­занный с переходом из одной культуры в другую, также требует спе­циальной подготовки, включающей разработку организацией полити­ки репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудни­ки лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока. Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков про­ходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотрен­ные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний.

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компа­ний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разра­ботаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культуре пози­тивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения об­щих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игно­рируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в не­скольких разных культурах. Как правило, транскультурные менедже­ры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное вза­имодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.