Модель типов культуры

Для анализа культуры организации, которая существенно влияет на управление человеческими ресурсами, особенно в процессе изменений, учеными (США) Дилом и Кеннеди (Terrence Deal & Allan Kennedy) была разработана (1982 г.) модель «Типов культуры» (рис. 5.6)

Модель представляет собой четыре типа культуры, которые основаны на двух столпах. Первый – это скорость обратной связи обмена информацией и вознаграждениями в организации. Второй – это степень риска или степень неопределенности. В результате были определены четыре стиля культуры.

Первый стиль называется tough-Guy macho culture («жесткий подход»), который предполагает высокую скорость обратной связи с большой степенью риска. Такие характеристики приводят к стрессу в организации, мешающему благоприятному развитию процесса трансформации. Также данный стиль характеризуется высоким уровнем индивидуализма и привязкой к настоящему времени, в то время как важность командной работы и исторических связей игнорируется. Все в организации имеет краткосрочный характер, и сотрудники не учатся на предыдущих ошибках.

Второй стиль – это work hard – play hard culture («много работаем – хорошо отдыхаем»), для которого характерны высокая скорость обмена информацией и низкий уровень риска. Для подобной организационной культуры свойственны проявления стресса, связанные с объемом выполняемой работы. Объем работы действительно является большим, так как бизнес работает в энергичной и динамично развивающейся среде. Сотрудники ищут одноразовые решения и их задачи рассчитаны на короткие сроки. Целью являются действия, а не решение проблем.

Третий стиль носит название process culture («процесс»), подразумевающий медленный обмен информацией, так как характеризуется существованием специфики внутренних политик и излишними действиями внутри компании. Фокус на детали и избыточный акцент на выполнение процессов также представляет собой проявление бюрократии.

Наконец, последним стилем является bet – your – company culture («поставить на карту свою компанию»), когда существуют медленные процессы предоставления обратной связи сопровождающиеся высоким уровнем риска. Для данного стиля приемлемым является фокус на долгосрочную перспективу, подготовку и планирование, однако, организации с таким стилем значительно подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера.

Преимуществом модели является ориентир на внешнюю и внутреннюю среду компании. Однако тот факт, что модель слишком теоретизировала и сложно применима на практике, является ее недостатком.

Модель «Культурные измерения»

Одной из самых известных моделей, описывающих влияние культуры на бизнес организации в целом и на концепцию управления человеческими ресурсами в частности, является модель «Культурных измерений» (Cultural Dimensions) голландского ученого Гирта Хофстеде. Данная модель была разработана в период с 1967-1980 годов в компании IBM.

Хофстеде исследовал 50 человек разных национальностей, работавших в тот период в компании IBM. Модель состоит из пяти элементов (измерений). Первое измерение – индекс дистанции власти (Power Distance Index – PDI), который показывает степень децентрализации власти и способность делегирования полномочий внутри организации. По степени децентрализации власти страны заметно отличаются друг от друга. Страны, где индекс PDI высокий, характеризуются наличием больших и сложных иерархий, а делегирование полномочий вниз не приветствуется. В странах с низким индексом PDI, наоборот, распространено делегирование ряда функций на нижний уровень управления.

Второе измерение – уровень индивидуализма (Individualism – IDV). В организациях с высоким уровнем индивидуализма персонал работает поодиночке, при низком уровне индивидуализма – коллективно. Заметим, что в данной модели коллективизм не несет никакой политической окраски.

Третье измерение – мужественности (Masculinity – MAS) и женственности (femininity – FEM) культур. Это измерение характеризует распределение ролей между полами. В результате исследования было выявлено, что женские ценности в меньшей степени отличаются друг от друга, чем мужские.

В зависимости от нации мужским ценностям характерен более широкий разброс ценностей. Так, например, в одних странах мужчины могут вести себя властно, агрессивно и доминантно, что свидетельствует о высоком уровне мужественности в культуре. В других странах, мужчины могут быть более мягкими, понимающими, идущими на компромиссы, что подтверждает женственность культур. Таким образом, в странах, где уровень женственности считается высоким и женщины, и мужчины обладают более мягкими свойствами характера, легче идут на компромиссы и понимание. В странах с высоким уровнем мужественности женщины являются более агрессивными и конкурентными игроками общества и бизнеса, чем в «женственных» странах, однако не настолько агрессивными как мужчины.

Четвертое измерение модели – индекс избегания неопределенности (Uncertainty Avoidance Index). Данный индекс характеризует страну с точки зрения отношения к принятию неопределенности и двусмысленности, работы в нестандартных ситуациях. В рамках данного измерения анализируется, в какой степени культура запрограммировала людей комфортно или некомфортно существовать в условиях неопределенности. Под неопределенностью в контексте модели культурных измерений принято понимать неизвестные, отличающиеся от стандартных удивительные и т.п. ситуации. Люди, живущие в странах с высоким значением индекса избегания неопределенности, стремятся минимизировать неопределенные ситуации путем издания большого количества законов, правил, политик, процедур и стандартов, а также веры в единственно правильное решение, если речь идет о религии. Люди, которые живут в таких странах, являются более эмоциональными и мотивированными внутренней энергией. В случае, когда индекс избегания неопределенности низкий, он сменяется индексом принятия неопределенности. Такая ситуация является полностью противоположной описанной выше. В странах с высоким уровнем принятия неопределенности люди ценят и не бояться мнений и решений, серьезно отличающихся от стандартов. Законы, правила и процедуры существуют не в больших количествах, а в вопросах религии е существует единственно правильного подхода. Люди подобных национальностей не являются эмоциональными.

Пятым измерение данной модели является индекс долгосрочной ориентации (Long-Term Orientation (LTO) Index). Противоположным данному индексу является индекс краткосрочной ориентации. Основными ценностями в культурах, ориентированным на долгосрочную перспективу, являются настойчивость и стремление к быстрому росту. В культурах краткосрочной направленности основные ценности представлены такими понятиями как дань семье, уважение к старшим, выполнение социальных требований и соблюдение социальных норм. В культурах с долгосрочной ориентацией акцент делается на достижение результатов в будущем, поэтому в настоящем можно жертвовать чем-то и не придавать большого значения правилам. В культурах с краткосрочной ориентацией достигнуть хороших результатов в будущем можно только благодаря достижению небольших результатов в настоящем, придерживаясь всех стандартов, политики и процедур.

Достоинством модели является ее простота, четкость и лаконичность. Автор модели создал абсолютно понятный механизм, который можно применять на практике и учитывать фактор влияния культуры во всех аспектах жизни общества. В случае правильного применения полученная информация может помочь снизить уровень неопределенности в общении с людьми разных национальностей и вывести их этого общения только самые полезные результаты. Однако к недостаткам модели следует отнести возможность неправильной интерпретации индексов без использования конкретных расчетов автора, что может привести к негативным последствиям в процессе разных вариантов общения.

Таким образом, правильное использование знания особенностей культур и их взаимодействия является важным резервом повышения эффективности управления человеческими ресурсами.