Участник

Оценка эффективности тренинга с позиции участника сложна и многогранна, поскольку сильно зависит от индивидуальной специфики: мотивации, особенностей восприятия, уровня подготовки, личных целей и задач. В основном проводимая участниками в форме ответов на устные или письменные вопросы оценка тренинга охватывает два уровня: эмоциональный (понравилось — не понравилось) и прагматический, отража­ющий возможную пользу (или ее отсутствие) для работы. Но указанные критерии не всегда полно отражают реальную кар­тину, которая нередко имеет второе, скрытое дно.

Часто именно с тренингом связаны большие надежды на обучение не в виде однообразного заучивания и утомительно­го конспектирования, а в форме увлекательного и зрелищного развлечения. Поскольку взрослые участники опасаются быть некомпетентными в вопросах, рассматриваемых в тренин­ге, они ожидают, что свет знаний и навыков будет освещать новые горизонты не только быстро, но и по возможности без особых усилий и риска для профессиональной репутации.

Подобные ожидания участников существенно подкрепля­ются игровой традицией в современном тренинге, формиру­ющей и поддерживающей представления о том, что перенос задачи освоения профессиональных навыков в игровую плос­кость позволяет добиться впечатляющих результатов. В свою очередь, доминирование в тренингах психологического подхо­да создает акцент на решении проблем личности и межличнос­тных взаимоотношений. Поэтому не стоит удивляться, увидев, что ожидания участников тренинга лежат в плоскости возмож­ного проявления положительных эмоций при накале страстей, общения с коллегами, отвлечения от рутинной работы.

Однако любая эффективная учебная работа в интенсивном тренинге для взрослых, опытных людей неизбежно проходит через два сложных и болезненных процесса: «преодоления» и «созидания». Преодоление требует умения отказаться от лич­ных подозрений, профессиональных иллюзий и статусных амбиций, критично пересмотреть свой предыдущий опыт, «открыть» себя для сознательного усвоения нового материала. Созидание представляет собой усилия как для овладения но­выми знаниями и навыками, так и для критического осмысле­ния новых условий, в которых они будут применяться.

К сожалению, очень часто открыты ко всему «новому и ин­тересному» только люди, которые воспринимают обучение как развлечение, а содержательную часть тренинга как необхо­димое дополнение к вкусному обеду или вниманию руководства. Как только участники тренинга начинают задумываться, анализировать, незамедлительно появляются грустные мысли и негативные эмоции. Опытным и вполне успешным в карь­ере специалистам очень сложно признаться себе в професси­ональных заблуждениях, штампах, неудачах, сдерживающих дальнейшее развитие и эффективность работы. Процессы преодоления и созидания часто сопряжены с проявлением т.н. «групповой динамики».

С другой стороны, участники ожидают получить возмож­ность для демонстрации своей состоятельности и компетент­ности в рассматриваемом вопросе. При этом участникам хо­телось, чтобы само по себе участие в тренинге повысило их статус. Однако они меньше всего заинтересованы быть прове­ренными на усвоенные знания и навыки, тем более работать в измененных условиях и нормативах по окончании обучения.

Конечно, ни тренер, ни участники, ни тем более заказчик не хотят конфликтов. Компромиссным спасением репутации тренеров обычно становится проведение всего тренинга под флагом «толерантного» отношения к любому, даже неверно­му мнению. Популярная идея безоценочной обратной связи заметно ограничивает возможности конфликта, но и не ос­тавляет пространства для реалистичной оценки ситуации. Поэтому, несмотря на то что бесконфликтность — хороший показатель стабильности работы тренера, существует опас­ность, что за время тренинга всем довольная группа так ниче­му не научилась.

В то же время, наряду с общими ожиданиями и представ­лениями, существуют различия в мотивации участников кор­поративного и открытого обучения. Так, например, участни­ки открытого тренинга в большей степени ориентированы на получение результата, поэтому очень внимательны и требо­вательны к программе, работе и квалификации тренера, соб­людению условий договора.

Большая требовательность и серьезное отношение к тре­нингу вызваны тем, что участники открытых программ обычно самостоятельно выбирают и оплачивают курс или прилагают усилия для обоснования необходимости своего обучения у руководства. Разочарование мотивированных участников может вызвать только низкий уровень тренинга, невысокая квалификация тренера, несоответствие програм­мы предварительной рекламе и обещаниям. Но в этом случае от участников требуется большая щепетильность и дотош­ность в выборе учебной программы, а от тренера — повыше­ние квалификации.

С участниками программ внутрифирменного обучения дело обстоит сложнее. Участники корпоративных тренингов, как правило, менее мотивированы на обучение и испытыва­ют сложный комплекс противоречивых чувств. Недоверие к тренингу заметно усиливается воздействием коллектива и ожиданием последствий на работе. Напряжение участников вызывает ожидание перемен на рабочих местах по окончании тренинга. Тренинг может полярно восприниматься и как под­тверждение исключительности одного из специалистов, как дополнительный компенсационный пакет или даже как санк­ции со стороны руководства.

В целом гамма чувств участников, пришедших на тренинг без особого личного желания, может проявляться в разных формах саботажа. Тренеру может «попасть» за все организа­ционные неудачи и просчеты заказчика: невысокую зарплату, грубость и невнимание, за то, что тренинг проходит в «закон­ные» выходные, за то, что собрали вместе лидеров и отстаю­щих, старослужащих и новичков, руководителей и подчинен­ных и т.д.

На наш взгляд, именно поэтому сегодня на рынке домини­руют игровые и психологические подходы в проведении боль­шинства тренингов. Действительно, перевод сложных профес­сиональных проблем в пласт игры и переключение внимания участников на анализ личных психологических особенностей может спасти репутацию тренера. Это великолепное решение. Играть и узнавать про себя. Однако производственных задач такое обучение не решает.

Еще один подводный камень корпоративного тренинга — избыточная или несвоевременная подготовка участников. Несвоевременность подготовки, любые попытки обучить со­трудников впрок в рамках концепции «lifelong learning» часто активизируют поиск возможностей дальнейшего применения полученных знаний и навыков вне стен компании, но на луч­ших условиях. Парадокс: «непрерывное образование» исклю­чительно облагораживает конкретного индивида, но для орга­низации может оказаться губительным.

Специфика корпоративного обучения проявляется и в том, что вне зависимости от типа тренинга основным приорите­том участников является приобретение новых знаний для себя лично и только во вторую очередь — для компании. Чем луч­ше подготовлен специалист, тем больше возникает професси­ональных амбиций: на должность, на зарплату, на уважение и почет. Отлично подготовленному персоналу после тренинга может стать тесно в своей организации. Поэтому, прежде чем «тренировать», необходимо определить, что изменится на ра­бочих местах сотрудников, кроме увеличения нагрузки.

Другими словами, может получиться и так: «что сотруд­нику хорошо, то работодателю смерть». Успешно подгото­вив специалистов на тренинге, заказчик может оказаться не в состоянии изменить процедуры, нормативы, условия труда и вознаграждение в практической жизни. В результате под­готовленный сотрудник станет просто недосягаем для своего патрона.

Практика показывает, что участники корпоративного тре­нинга менее всего склонны думать об экономической эффек­тивности тренинга как отдаче от инвестиций заказчика. Это неудивительно, поскольку в этом случае не они принимали ре­шения и не они платили за тренинг самостоятельно. Решение вопросов личной и экономической ответственности участни­ков перед заказчиком могут решаться методом предъявления претензий непосредственно к тренеру: не научил, не объяснил, не подготовил. Или, например, невозможностью работать в предложенных условиях: «Подушка жесткая, одеяло колючее, кофе не крепкий, чай не сладкий и т.д.».

Несмотря на то, что участники корпоративного тренинга могут высоко оценить эмоциональный эффект от тренинга («понравилось, интересно, весело»), они тут же совершенно безжалостно скажут, что ничему не научились. Это мнение до­статочно распространено и заведомо ставит тренера в зависи­мую позицию: «Не смог научить всех — плохой специалист».

Так или иначе, позитивные и негативные эмоции участни­ков на входе и по окончании тренинга не являются мерилом эффективности тренинга. Нравится, не нравится — очень субъективная оценка, которую можно отнести к развлечени­ям, а к тренингу — едва ли. При рассмотрении эффективности обучения нужны иные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах.

Обучение, несмотря на то что само понятие имеет почти сакральный смысл, — процесс, требующий усилий не только со стороны учителя, но и, в первую очередь, ученика. Обра­тите внимание на закономерность: чем больше усилий будут прилагать ваши участники, тем дороже станут для них резуль­таты тренинга, тем больше положительных эмоций, впечатле­ний, отдачи.