Мотивация

Мы неоднократно сталкивались с тем, что участников (осо­бенно открытых, но и корпоративные тоже не исключение) тренингом МОТИВИРОВАЛИ. На наш взгляд, мотивация обучением — не самое удачное решение организации поощ­рить сотрудников.

Участники, награжденные тренингом, как правило, ста­новятся самыми немотивированными к обучению. Отсутствие осмысленного отношения к тренингу как ресурсу собс­твенной профессиональной деятельности одновременно рождает сомнения и в тренере, и в себе. Почему тренер не развлекает или не достаточно развлекает? Что во мне не так? Зачем мне тренинг? Каковы последствия? Вот основные воп­росы, которые возникают по отношению к тренингу-моти­вации.

Несмотря на то, что мотивация обучением наряду с моти­вацией дополнительной «интересной работой» достаточно распространенная форма работы с персоналом в отечествен­ных организациях, «мотивирующий» тренинг разрушает про­фессиональные установки сотрудников, заменяя «стремление к обучению» «стремлением к развлечению». Более того, часто на выходе из «тренинга-мотивации» возникает недовольство старым рабочим местом и поиск новой работы. А удел органи­зации заказчика — обучение новых сотрудников и претензии к тренеру.

Последний шанс перед увольнением

Редко, но можно встретить и противоположную задачу — на­казать тренингом. Участие в тренинге означает, что работа сотрудника не устраивает руководство. Но не стоит рассмат­ривать тренинг как карательный инструмент. Во-первых, тре­нер — не «чистильщик». Во-вторых, обучение под угрозой увольнения — далеко не лучший стимул для освоения новых знаний и навыков. И, наконец, в-третьих, расстаться с сотруд­ником всегда дешевле, чем обучить и расстаться.

Впрок

В одном ряду с «мотивацией обучением» стоит нерешаемая зада­ча обучения «впрок». Может показаться, что, даже если в настоя­щее время участникам новые знания и навыки не очень нужны, они пригодятся в работе через неопределенное время. Аналогич­ная концепция лежит в основе модной подготовки кадрового резерва, на который возлагаются надежды, что он займет новые рабочие места в течение 2-3 лет.

Очевидно, в рамках тренинга участники проявят себя, и смотр состояния кадрового резерва произойдет. Однако ос­новная проблема возникнет не на этапе подготовки и отбора, а на этапе дальнейшего карьерного продвижения или удержа­ния специалистов в рамках прежних функциональных обя­занностей. За время «вызревания» резервиста слишком многое может измениться: сама организация, рынок, личные планы. Современная ситуация на кадровом рынке с учетом миграции рабочей силы, кадрового голода и исчерпанности трудовых ресурсов может привести к тому, что участники тренинга зай­мут места не в резерве, а на действующих позициях. В других организациях.

Краткосрочное, как и долгосрочное обучение в рамках ор­ганизации обязательно должно учитывать профессиональные задачи сотрудников и возможности их карьерного роста. Так, например, часто практикуемое обучение младшего персонала основам управления (для повышения мотивации или команд­ного духа) не позволяет применить на практике полученные знания и навыки и обычно снижает, а не повышает трудовую мотивацию. Обученные «впрок» сотрудники — первые кан­дидаты на поиск другого места работы, поэтому необходимо убедиться, что в дальнейшем специалисту будет обеспечен фронт работ и адекватная оплата труда. Иначе инвестиции в развитие персонала могут обернуться незапланированными издержками.