Обучение действием

Технология «обучение действием» («Action Learning») пред­ставляет собой одну из немногих попыток организовать пос­тоянно действующий тренинг и посттренинговое сопровож­дение на рабочем месте, как сказали бы раньше, «без отрыва от производства». Автор подхода Per Реванс был убежден, что формальное образование (школа, колледж) важны, но служат фоном для получения знаний. Освоение новых знаний и на­выков гораздо эффективнее происходит в условиях практи­ческой применимости.

Основное отличие подхода «обучение действием» от игро­вых традиций заключается в том, что в этом случае участники тренинга анализируют реальные производственные задачи, а не модельные или игровые ситуации. Это призвано давать большую устойчивость производственным процессам поз­воляет организации оперативно реагировать на изменения ситуации. Поэтому отличительное преимущество подхода — возможность контролировать внедрение разработанных на тренинге решений.

Сходство «обучения действием» с игровыми методами состоит в том, что выбор темы для работы участников не­обходимо сделать «таким образом, чтобы эта тема не сов­падала с непосредственными обязанностями по основной работе». Однако отсутствие сопряжения темы работы с ре­альной жизнью участников позволяет говорить об условной эффективности проделанной работы для конкретного Участника.

Особенность, которая максимально приближает обучение действием к благотворительным программам и политобразованию, — «отдавать предпочтение нижестоящему по долж­ности или менее способному кандидату». Что это означает, покажем на другом примере.

В свое время мы были организаторами многочисленных программ российско-американских обменов. Поездки счита­лись более чем престижными и вместе с «окном в Америку» открывали доступ к таким волшебным источникам вдохно­вения, как Marshalls, Ross for less и, конечно же, Burlington (это скидочные американские магазины). Для того чтобы по­пасть в группу избранных, необходимо было пройти жесткий отбор, подготовить и защитить проект, доехать до Москвы, столкнуться с прямыми конкурентами и т.д. Отбор прово­дился под руководством одного из представителей принима­ющей стороны.

Поначалу мы не обращали на это внимание, но по итогам конкурса в группу, как правило, попадали не ответственные лица, директора, руководители направлений, а рядовые со­трудники. Так счастливой участницей поездки стала молодой специалист Ирина. Отучившись в Америке два месяца, Ирина вернулась в свою организацию. Однако никаких изменений в карьере не произошло. В ее распоряжении оставалась скром­ная должность в неключевом подразделении. Немного по­размыслив и оценив вновь приобретенные знания и навыки, Ирина обратилась к руководству с просьбой о повышении. Вакансии не оказалось. Через некоторое время она повтори­ла попытку, но опять безуспешно. После чего Ирина собра­лась с духом и начала последовательно писать письма своим российским и американским патронам с просьбой призвать к ответу несговорчивого директора. Революционная ситуация налицо.

Разработчики и последователи Р. Реванса всегда часто и с удовольствием демонстрируют свою приверженность методу. Однако подробности организации обучения действием от­сутствуют. Это и понятно. Внутрикорпоративное обучение — конкурентный ресурс.