Сильные и слабые стороны предприятия и их учет в инвестиционной стратегии

В процессе такой оценки необходимо определить обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявить какие внутренние его характеристики ослабляют результативность финансовой деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие инвестиционной деятельности. Для разработки инвестиционной стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны: - маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной, а соответственно и инвестиционной деятельности; - финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов; - численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего разработку и реализацию его инвестиционной стратегии; - имеющуюся на предприятии информационную базу, обеспечивающую подготовку альтернативных стратегических инвестиционных решений; - состояние организационной структуры управления и организационной культуры. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического инвестиционного планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для работы по определению и учету сильных и слабых сторон предприятия в своей стратегической инвестиционной деятельности. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа: - отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды. - учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования. - разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

· анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий инвестиционной стратегии SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

· планирования реализации инвестиционной стратегии. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, использует матрицы balanced - scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

· конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров. Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

- цены; - дизайн продуктов; - ремонтопригодность изделий; - простота эксплуатации изделий; - программа дополнительных услуг; - качество продукции; - соотношение цены и качества; - упаковка; - срок жизни продуктов; - удобство в пользовании; - возможности применения; - нормы безопасности; - качество сырья; - цены на сырье и материалы; - производственные затраты; - сервис; - технический уровень; - ноу-хау; - маркетинг; - рыночная доля; - имидж; - сроки поставки; - система распределения; условия оплаты продукции; - дебиторская задолженность; - хозяйственные связи; - производительность; - творчество; - НИОКР и целый ряд других важных для данной организации проблем и вопросов.

Менеджерам следует предложить в течение 5-10 минут спонтанно высказать свое мнение об отдельных критериях. Чтобы каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку состоянию собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.

В некоторых случаях можно попросить заполнить анкеты 10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству предприятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Таким же образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.

Отмеченные крестиком оценки по каждому критерию суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сторон предприятия.

Обобщение итогов анализа предполагает обсуждение позитивных и негативных оценок предприятия. Участники внутрифирменного семинара должны иметь возможность для открытой критики.

После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразно установить новые цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить слабые стороны Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить разрабатываемую инвестиционную стратегию и всю систему стратегического планирования организации. Сильные стороны предприятия можно еще более усилить. При помощи целенаправленных мероприятий руководство и менеджеры предприятия могут превратить слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что для реализации мероприятий руководство должно предоставить соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерывность процесса.