Принципы погашения КОНФЛИКТОВ

Всеобщий мир и согласие – это идеальная конструкция, которая, увы, никогда не выдерживает натиска соперничества и принципиальных разногласий между людьми. Более того, практика показывает, конфликты более популярны, чем дискуссии и переговоры. Снобизм. Спесь и пренебрежение с лёгкостью превращают вчерашних соратников во врагов. Возможность эффективного стиля разрешения конфликта ключевым моментом является вопрос власти. Лидер, как арбитр и человек, наделённый большой властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению, адаптации, либо уходу, бегству… возможны варианты…

* Первый вариант: лидер ликвидирует конкурента. Например, увольняет или переводит на другую работу в дочерний филиал или просто в другой офис «у чёрта на куличках».

* Второй вариант: лидер идёт на видимый компромисс. Например, делегирует заму дополнительно некоторые свои права, но при этом и повышает с него спрос.

Некоторые опыты руководители прибегают к двойной хитрости: в критический момент уступают своё место конкуренту с тем условием. Что, если он несправится с задачей, то замолчит навсегда. Такого рода повышение похоже на честную игру, но на самом деле здесь скрыт подвох.

* Третий вариант: лидер уступает всё место новому лидеру. Такие лидеры, поставив дело, спокойно передают его в другие руки, а сами переходят к осуществлению более глобальных замыслов.

КОНФЛИКТ – это прекрасный учебный материал. Из него надо извлекать максимальную пользу.

Анализ причин, обстоятельств и стадий развития конфликта позволяет нам узнать что-то очень важное о себе и других. Это знание помогает и в дальнейшем принимать правильные решения и в будущем избегать ненужных напряжённых отношений.

Избежать конфликта удаётся не всегда, но каждый может научиться овладевать методами контроля над ситуацией.

* Отведите конфликту соответствующее ему место и не позволяйте ему управлять вашей жизнью.

* Изберите для себя такую ФИЛОСОФИЮ: любой конфликт – это всего лишь эпизод, малая часть нашей деловой и личной жизни и не стоит преувеличивать его значение.

* Не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе. Научитесь прощать себя, осознайте, что другие люди обычно менее критично оценивают случившееся, чем вы сами.

В конфликте нужно себя спросить:

1. Какие чувства переполняют вас?

2. Как вы оцениваете другую сторону?

3. Что вы хотите получить от конфликта?

Стратегия поведения в конфликтной ситуации:

* Противоборство.

* Взаимный компромисс.

* Сотрудничество.

* Приспособление.

* Уклонение.

Что мешает решению конфликта?

1. Эмоциональные реакции; обида, гнев, чувство мести.

2. Нежелание выслушать другую сторону.

3. Повышенная амбициозность.

4. Незнание истинных причин конфликта.

5. Использование неправильных оборотов.

6. Настрой на то, что конфликт нерешаем.

Алгоритм решения конфликтных ситуаций:

* Анализ вашего отношения к конфликту.

* Выдёргивание эмоционального «жала».

* Вентиляция эмоций.

* Анализ конфликтной ситуации: поиск истинной причины конфликта, отчсечение истории конфликта.

* Совместный поиск компромиссных решений.

* Терпение, терпение и терпение.

Какими бы мы психологичными не были, но всё равно найдутся «трудные» люди по закону Гаусса, что с ними делать? Закон «Рэнэмона гласит: «Существует четыре типа людей: кто сидит спокойно и ничего не делает; кто делает и кто говорит о том, что надо делать» - шутка..

Самые распространённые типы трудных людей:

* СКАНДАЛИСТЫ. Стратегия их поведения: постоянно напрашиваются на конфликт, задирая других, и раздражаются, когда их не желают слушать или вовлекаться в их игры.

* ВСЕЗНАЙКИ. Стратегия их поведения: они уверены, что знают всё на свете, и желают, чтобы их превосходство над другими было видно всем и всякому.

* ХВАТАЛЫ. Стратегия их поведения: они стремятся получить как можно больше несложных заданий, не заботясь о том, справятся ли с ними, и качества работы от них ждать неприходится.

* ПРОСТАЧКИ. Стратегия их поведения: строят из себя святую простоту и ловко перекладывают свои обязанности на других.

* МОЛЧУНЫ. Стратегия их поведения: они никогда не говорят в открытую, чего хотят и о чём думают.

* СКРЫТЫЕ. Стратегия их поведения: они держат всё в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что всё идёт своим чередом, всё нормально.

* «СТОПОРЫ». Стратегия их поведения - они нерешительны, не способны принять решения, ждут, когда сделают за них другие или необходимость принятия решения отпадает сама по себе.

* ЛГУНЫ. Стратегия их поведения: они всегда заметают следы ложью.

* ЛОЖНЫЕ АЛЬТРУИСТЫ. Стратегия их поведения; они вынужденно делают добро, но в глубине души сожалеют об этом и в какой-то момент выступают в роли саботажников, требуя адекватной компенсации за то, что в своё время сделали нам «добро».

* МАКСИМАЛИСТЫ. Стратегия их такова: «Вынь да положь!».

* КОНФОРМИСТЫ. Стратегия их поведения; они сверхпокладистые, всегда говорят «да», но почти никогда не выполняют своих обещаний.

* ПАЦИФИСТЫ. Стратегия их поведения: при делегировании им полномочий для решения эпизодической задачи всегда уклоняются от поручения и связанной с этим ответственностью.

* ПЕССИМИСТЫ. Стратегия их поведения; они постоянно ориентированы только на неудачи, подстерегающие их впереди.

* ЖАЛОБЩИКИ. Стратегия их поведения: они всегда находят повод на что-нибудь посетовать, но обычно ничего не делают для решения задач.

Если в вашей организации работает «трудный сотрудник», который постоянно провоцирует вас на конфликт, то для начала следует выявить к какому типу он относится, а также понять его скрытые нужды.

Затем постараться не попадать под его влияние, сохранить спокойствие и нейтралитет, помня, что их поведение направлено на получение «вторичной выгоды», которая не для их ни для коллективной пользы.

Если вам нужен «трудный сотрудник» как хороший специалист в своём деле, то постарайтесь найти способ удовлетворения его интересов.

Ваша задача – увести обсуждение проблемы от прошлого к будущему. Только так вам удастся нейтрализовать склонность «трудного сотрудника» к чрезмерному обвинению себя и других и направить его действия в конструктивное русло разрешения конфликта.

Вспомните эффект Пигмалиона. Дайте «трудному сотруднику» карт-бланш, выразив уверенность в его профессионализме. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают. Хороший рецепт..

Очень часто лидер становится арбитром между двумя конфликтующими сотрудниками. Все люди разные. И когда в команде не определены приоритеты, не просматривается МИССИЯ, не установлены жизненные ценности, когда лидер на даёт своей команде видение перспективы: то тут-то и начинаются серьезные проблемы, почему так происходит?

Люди занимают самые разные жизненные позиции, преследуют различные цели, руководствуются различными интересами. Разумеется, эти различия порождают целый ряд серьезных противоречий. Каждый при этом старается удовлетворить свои потребности, реализовать свой потенциал, достичь своих целей. Противоположность интересов и целей приводит к противостоянию и противоборству. И тут уже соперничество становится неизбежным атрибутом межличностных отношений.

Противники начинают активно противодействовать друг другу и возникает межличностный конфликт. В сущности, конфликт – это состязание, в котором стороны стремятся достичь несовместимых положений. То есть конфликтная ситуация – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или взглядов разных людей. Развязыванию конфликтов способствуют лишь активные действия оппонентов. Как показывает практика имеется четыре основных причины конфликта: амбициозность, оскорблённое самолюбие, деньги, ревность.

Некоторые стратегии и действия лидера:

* Лидер должен выступать в роли третейского судьи. Он может стать арбитром в конфликте, руководствуясь интересами команды в целом. И тут многое зависит от авторитета лидера, его жизненного опыта, знания теории и практики решения конфликта.

* Лидер дистанцируется от конфликтующих сторон. Он заранее, при формировании команды, оговаривает такую позицию: «У нас на фирме конфликтов быть не может». И в случае возникновения конфликта между сотрудниками им говорит: «Я ничью сторону принимать не буду. И я уволю вас обоих без всяких разбирательств». Таким образом, лидер демонстрирует жёсткое отношение к тем, кто принимает участие в конфликте, сурово наказывает их, дабы другим неповадно было.

* Лидер сам является провокатором конфликтов между сотрудниками. Часто он прибегает к методу использования противовесов. То есть ведёт свою политику по принципу, разделяй и властвуй! Он неявно, исподволь сталкивает лбами своих директоров или руководителей каких-либо проектов с тем, чтобы они соперничали друг с другом, зачем? Конкурентная борьба заставляет сотрудников повышать качество своей работы, всё как в дикой природе.

Но зачастую неправильная политика лидера, приводит к конфликту между лидером и коллективом. Когда случается конфликт такого масштаба, то первоначально лучшей позицией является активное слушание. Лидер внимательно выслушивает всех своих оппонентов или оппозиционеров. И таким образом выявляет неформального лидера, определяет его группу поддержки, а также «нейтралов». После чего могут применяться разные стратегии «разруливания» ситуации.

* Лидер организации лично, без свидетелей, договаривается с «неформалом», затеявшим всю эту «бучу», например, ПОВЫШАЕТ ЕМУ ЗАРПЛАТУ, либо повышает его в должности, либо попросту сулит ему какие-то блага и выгоды в ближайшее время.

* Лидер напрямую обращается к членам команды. Ставшим к нему в оппозицию: мол, придите в себя, охладите себя, охладите ваш пыл, ВАМ ЗАМОРОЧИЛИ ГОЛОВУ, а на самом деле вас просто используют в своих корыстных интересах такой-то человек, только я должен вас использовать.

* Лидер занимает наступательную позицию, аппелирует к тому. Что давно предупреждал коллектив о возможном кризисе, если они не перестроят свою работу, не примутся за новое дело, то усугубят положение. Обвинения звучат хлёстко и достоверно, мол, вы сами всё разрушаете и разваливаете. Более того, по ходу такого «разноса» опытный лидер намерено дробит команду на мелкие группы или проводит разделительные черты всеми участниками конфликта. То есть опять применяется принцип: разделяй и властвуй! Разрозненные группы или отчуждённые дрпуг от друга люди более уязвимы, чем монолитно выступающая команда.

* Лидер делает «закладку» на время. Порой протяжённость конфликта во времени снимает остроту его напряжения, а там, глядишь, он сам по себе угасает, как костёр, в который не подбрасывают больше дров. Задача лидера – развести членов команды так, чтобы они реже контролировали и контактировали друг с другом. Например, перевести кого-то на другой участок работы в другой отдел или другой офис.

Экономический, политический кризис в России привёл к тому, что многие компании и организации оказались в зоне поражения кризисной болезнью.

Принцип выживаемости – антикризисные стратегии

Обычно кризисным ситуациям и конфликтам сопутствует изменение настроения и повышение чувствительности части общества. В этом случае в любой, даже обычно тревожной, ситуации (не говоря уже о конфликтах или экстремальных ситуациях) действует принцип расширяющихся кругов по воде при падении камня, то есть принцип мгновенного распространения конфликта.

Основные симптомы кризисов в организации

1. Среди руководства компании нет единства мнений относительно мер по выходу компании из кризиса.

2. руководство компании изолируется от подчинённых, избегает контактов с подчинёнными.

3. Прежние формы мотивации и стимулирования утратили эффективность, радиционные системы делегирования, отчётности и контроля не срабатывают.

4. Возникают эмоциональные трудности. Эмоциональные напряжения в организации растёт. Каждый в организации пытается решить те юе самые старые проблемы, вкладывая в это всё больше и больше энергетических ресурсов.

5. Растёт тревожность в организации. Персонал компании возбуждённо или шёпотом обсуждает последние политико-экономические новости, идущие повсюду сокращения, трудности с поиском работы. Часть сотрудников занимается имитацией активной деятельности, чтобы поддерживать в руководстве ощущение своей востребованности, нужности.

6. Всё больше поляризация между крайними точками зрения в управленческой команде, и всё больше энергии уходит на то, чтобы убедиться, какая из них права.

7. Каждый член организации хочет ответить на старый вопрос новыми ответами, вместо того, чтобы задавать новые вопросы..

Следует всегда помнить, что интеллект хорошей команды всегда выше интеллекта одного человека. Поэтому в кризисной ситуации так важно умение лидера максимальным образом использовать мозги других людей: «Один ум – хорошо, а два – лучше!».

В бизнесе, как и человек в жизни. Фирма тоже порой попадает в кризисную ситуацию. Мощная конкуренция, сезонные спады, конфликты внутри команды, недостаток финансовых средств для развития приводят к тому, что организацию начинает лихорадить. И руководство, и люди понимают кризис!. У некоторых начинается паника.

Стойкости надо учиться. Этому учит жизнь.

Прежде всего определите «температуру» в организации проведите анализ ситуации. Начните с выяснения и уточнения истинной картины.

Возможно, что симптомы кризисной болезни отсутствуют совсем, просто люди пребывают в депрессивном состоянии. Если же, наоборот, «градусник» кризиса зашкаливает, значит СТРЕСС в команде вырос до крайне разрушительных значений.

После изучения ситуации начните разработку антикризисной стратегии. Лечить кризисную болезнь нужно по плану. Начните с создания рабочей антикризисной команды или штабе по преодолению кризиса. Организация антикризисной команды должна соответствовать ряду требований:

* Она должна быть компактной.

* Члены команды должны входить специалисты, придерживающиеся различных точек зрения на проблему – это позволит избежать односторонних и стереотипных решений.

* В её состав нужно ввести и неспециалистов – это позволит также выработать нестандартные решения, например, философа, психолога, чтобы разрушить стандартные стереотипы специалистов.

Что требуется от кризисной команды?

1. Оперативность решений и эффективность действий.

2. Использование методик «мозгового штурма», анализа конкретных ситуаций, деловой и организационно-деятельностных игр для решения.

3. Дистанциированность первых лиц предприятия от антикризисной команды, при сохранении систематического контроля за работой штаба с их стороны.

4. Способность противостоять давлению и сопротивлению со стороны руководства и сотрудников организации.

Почему организации, по инерции, зачастую до последнего, продолжают работать по старинке? Потому что такова природа человека.

Стратегии коммуникации в кризисной ситуации

* АДАПТАЦИЯ. В случае принятия этой стратегии задача сводится не к устранению конфликта или кризиса, а к проведению в жизнь политики уступок, сущность которой заключается в выполнении требований противоположной стороны. Такая стратегия может быть эффективной в первую очередь при конфликте с учреждениями иои профсоюзами. Потери в случае бескомпромиссной борьбы с ними могут превысить возможную временную выгоду.

* САМОИЗОЛЯЦИЯ. Стратегия самоизоляции не ведёт к устранению конфликтной ситуации или кризиса. Не способствует она и установлению хороших отношений с институциональными структурами. Эта стратегия может быть полезна, когда «молчание» предприятия или организации позволяет пересмотреть позиции. В любом случае усилия должны быть направлены на приобретение этой стратегии в стратегию сотрудничества.

* СОТРУДНИЧЕСТВО. Цель состоит в устранении конфликтной ситуацию. Однако это не всегда лучшая стратегия из возможных. Иногда целесообразно применить стратегию отпора.

* ОТПОР. Эта стратегия уместна, если существует возможность создания альянса, включающего в идеальном случае все группы, заинтересованные в успех предприятия.

Комбинация различных стратегий и их применение на разных этапах конфликта является одним из важнейших элементов искусства коммуникации и конфликтных и кризисных ситуациях.

Необходимо проводить систематический и последовательный анализ информационных связей, так как любой конфликт или кризис является следствием недостаточного взаимодействия.

Большинство кризисов можно предвидеть потому, что они возникают зачастую в результате принятия организацией определенных недостаточно выверенных кардинальных решений. Решения об увольнении рабочих, продажа активов и тому подобное готовятся в течение длительного времени, и в их подготовке участвуют многие работники. В этой связи велика опасность неадекватного поведения некоторых из них. Поэтому необходимо, чтобы одновременно с подготовкой к реализации планов предприятия, разрабатывались и стратегии обеспечивающие снижение остроты конфликта или хотя бы ограничение причинённого ущерба. Наряду с социальными планами и и мероприятиями по переводу работников на другие предприятия или производства должны разрабатываться стратегии коммуникации.

Важное условие успеха – единство позиций членов руководства относительно программы действий. Проблему сплочения команды вокруг формулирования и реализации стратегии помогут решить внешние консультации со специалистами. Они подскажут, как интенсифицировать процесс разработки стратегии, какие методы и психологии можно использовать и добиваться того, чтобы разработанная программа активно проводилась в жизнь.

Разработайте новую концепцию сбыта производимого товара или предлагаемых услуг. Руководители отделов маркетинга, рекламы и сбыта должны оценить, как изменились потребности клиентов компании, и разработать меры по сохранению наработанных связей. Усильте потенциал отдела продаж, подключив к его работе сотрудников из других подразделений. позаботьтесь о повышении квалификации менеджмента по продаже, особенно новичков. В условиях кризиса их искусство приобретает решающую роль.

Кризисная ситуация требует от директора

* Необходимость поставить перед сотрудниками чёткие цели.

* Следить не только за рабочей дисциплиной, но и отслеживать ориентированность на результат, при необходимой гибкости и креативности.

* Во время кризиса. Экстренной ситуации лидер должен быть в центре событий, невзирая на расстояние до места, где возникала кризисная ситуация. Это правило должно соблюдаться всегда, даже если его придётся поднять с постели или отозвать из отпуска. В кризисных и экстремальных ситуациях организации в первую очередь нужны лидеры, которые могут по-иному видеть ситуацию. И что очень важно, они должны дать себе обязательство следовать принятому видению, позиции, точке зрения – только тогда они смогут сопротивляться кризису, саботажу в организации. Решить любую критическую и спорную ситуацию.

Создайте позитивный психологический климат. Стабилизируйте корпоративную обстановку, продемонстрируйте спокойствие и готовность разделить все трудности, для контроля над ситуацией.

Люди должны быть информированы о любых позитивных успехах и переменах. Любое публичное объявление о успехах – способ временной стабилизации корпоративной обстановки..

Мало кто из нас знает, что, подобно человеку, кторый растёт после рождения, взрослеет, женится, рожает детей, болеет, старится и умирает: организация также развивается по определённым законам и неизбежно проходит в своём развитии ряд закономерных стадий. В том числе и возрастные кризисы развития, которые её приходится преодолевать по мере взросления.

Разработайте «кризисные сценарии» для самых неожиданных и экстремальных ситуаций на предприятии. При систематическом анализе информационных связей, кризис или конфликт не застанут вас врасплох. Даже для экстремальных и внезапных ситуаций можно разработать кризисный сценарий.

Кризисный сценарий должен включать:

* Список руководящих работников с указанием возможных вариантов их взаимодействия в кризисных ситуациях, вплоть до ситуации эвакуации:

* Перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и информировать средства массовой информации.

* Перечень лиц, ответственных за информационирование на уровне нижних организационных звеньев.

* Сосредоточение всех важнейших материалов, касающихся производства, планов, схем. Это подразделение должно также располагать достаточным количеством коммуникативных средств (телефонами, факсами, множительной техникой) и оборудованием для работы за пределами рабочего места (радиотелефон), чтобы в случае выезда обеспечивать поступление информации.

* Проведение учений на случай возникновения чрезвычайной ситуации с участием работников. Ведь ни у кого не вызывают удивления подобные учения и пожарных и медицинских работников.

И, наконец, ещё один существенный момент профилактики кризисной ситуации. Как известно, любое государство старается максимально обезопасить себя с помощью тайной полиции, контрразведки и других специальных органов добывания секретной информации. Во многих западных компаниях доносительство является одной из существенных составляющих процветания фирмы. Это нормально и поощряется, поскольку даёт возможность предупреждать кризисные ситуации, сводит к минимуму профессиональный риск. Предотвращает развал организации. У нас доносительство публично осуждается, хотя на самом деле процветает. Поэтому во избежание ненужных разговоров и конфликтных ситуаций опытные руководители привлекают к работе по добыванию нужной информации не любого попавшегося на глаза сотрудника, а только немногих проверенных людей. Чем крупнее фирма, чем больше бывает таких осведомителей. Более того, для сбора нужной информации иногда привлекаются и сотрудники МВД, ФСБЮ, частных специализированных агентств. И это нормально. Вы можете представить себе какой-либо банк без службы внешней и внутренней безопасности, без видеокамер?. Ведь зачастую только хорошо отлаженная система внешней и внутренней безопасности и спасает организацию от кризисов и развала, инициированного конкурентами.

Очень важно, чтобы специалисты по связям с общественностью предупреждали о возможных кризисных ситуациях и стремились, насколько возможно, устранять их прежде, чем разразиться кризис или конфликт. И ещё одно предостережение, в период скрытых кризисов или конфликтов имеется тенденция усугубления фактов.