Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре­миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова­нию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии:

указаны ранее.

Риски стратегии:

различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества.

Конкурентоспособность отдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). В целом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующую конкурентным условиям рынка, можно оценить по показателю его конкурентоспособности (К):

К = I тп /Iэп,

где
Iтп - индекс технических параметров (качества);
Iэп - индекс экономических параметров (затрат).

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем:

- выбор базовых объектов для сравнения, то есть выбор фирмы - лидера в отрасли страны или за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;

- выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;

- возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны. Очень важно, чтобы информация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.

Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов:

1. структуры стратегического потенциала;

2. возможности расширения ресурсов фирмы;

3. особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

Таким образом, конкурентная стратегия фирмы должна учитывать влияние рассмотренных факторов, то есть для выживания она должна:

- формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

- рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

- адаптироваться к условиям национальной экономики.

Важно обратить внимание на то, что конкурентный рынок "ставит" вопрос создания новой и новейшей продукции на первый план, так как именно конкурентоспособная производственная программа есть обязательная предпосылка выживания и коммерческого успеха предприятия в рыночных условиях. Отметим, что для сохранения преимуществ фирма должна создавать новые преимущества с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Причина трудности удержания лидерства кроется в том, что любой организации трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить стратегию. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. Основными причинами утраты конкурентоспособности являются:

- ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, возрастание издержек и т.д.);

- утрата местными покупателями своей требовательности (потеря давления с их стороны);

- устаревание технологий;

- постановка целей, ограничивающих темпы инвестиций (например, политика "снятия сливок");

- утрата фирмой быстрой адаптации;

- ослабление внутренней конкуренции.

В связи с этим необходимо ввести понятие жизненного цикла конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество не может существовать вечно из-за изменения конъюнктуры рынка, старения стратегического потенциала фирмы. Продолжительность жизненного цикла конкурентного преимущества для разных фирм будет различной, однако характер кривой, описывающий жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы, будет похожий. Кривая состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. Эти условия создают определенные предпосылки для темпов изменения уровня конкурентного преимущества.

Итак, могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых детерминантами "национального ромба".

2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы. Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий конкурентное преимущество фирмы. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.

3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большого, чем ранее, числа конкурентов, появления более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это несколько снижает рентабельность производства. Однако соперничество в конкурентной борьбе еще не столько сильно, чтобы лишить фирму лидерства.

4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы. Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог фирме использовать нетрадиционные средства производства. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило фирме получить на более выгодных условиях кредит, необходимый для поддержания на соответствующем уровне важнейших элементов стратегического потенциала. Все это позволило достичь наивысших знаний уровня конкурентного преимущества фирмы и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов. Вместе тем к концу этого периода стали заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о "начале конца" конкурентного преимущества - на рынке доминирующее положение стали занимать более могущественные соперники.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Руководство и управленческие службы фирмы не смогли своевременно принять адекватные меры по своеобразному ремаркетингу или поддерживающему маркетингу конкурентного преимущества фирмы.

Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества фирмы на всех этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу "знаменитостей". Ф.Котлер так определяет маркетинг организаций: "Маркетинг организаций - это деятельность, предпринимаемая с целью создания, поддержания или изменения позиций и поведения целевых аудиторий по отношению к конкретным организациям". Применительно к конкурентному преимуществу фирмы такими целевыми аудиториями являются практически все составляющие макро- и микросреды фирмы.

Таким образом, можно заключить, что конкурентное преимущество той или иной фирмы не может быть поддержано без постоянного совершенствования всех детерминантов "национального ромба". Учитывая это, каждая фирма должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, чтобы иметь возможность, систематически анализируя макро- и микроэкономическую ситуацию в стране, достигать необходимого конкурентного статуса, то есть положения (позиции) в отрасли, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

Говоря о поддержании высокого уровня конкурентного преимущества, необходимо остановиться на еще одной проблеме. Это проблема государственного воздействия на процесс обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятий и отраслей национальной экономики.

Уровень развития национальной экономики в целом и отдельных отраслей и предприятий определяется достигнутым этими отраслями и предприятиями уровнем конкурентных преимуществ. Поскольку конкурентный статус предприятий формируется внешними и внутренними факторами, естественно полагать, что о своем стратегическом потенциале фирма должна заботиться сама. Создавать же условия для возникновения и поддержания конкурентных преимуществ национальной экономики в целом, то есть развивать все детерминанты "национального ромба", - главнейшая задача государства, его законодательной и исполнительной ветвей власти.

Государственная программа должна быть ориентирована на решение трех основных проблем:

1. Создание благоприятных предпосылок достижения конкурентных преимуществ во всех детерминантах "национального ромба".

2. Поиск потенциально конкурентоспособных отраслей (предприятий).

3. Организация процесса рационального использования средств государственного бюджета на поэтапное превращение этих отраслей в отрасли, обладающие реальными конкурентными преимуществами.

Вопросы для самоконтроля

1.Понятие конкуренции

2. Модель Портера «пяти сил»

3. Дайте характеристику конкурентным стратегиям фирмы

4. Конкурентное преимущество фирмы

5. Охарактеризовать матрицу трех стратегий.

6. Лидерство за счет экономии на издержках. Преимущества и риски стратегии

7. Стратегия дифференцирования. Преимущества и риски стратегии

8. Стратегия концентрации на сегменте. Преимущества и риски стратегии

9. Понятие жизненного цикла конкурентного преимущества.

Рекомендуемая литература

1.Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы*. – Учебное пособие. СПб.:

Специальная литература, 2003

2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. *Учебник.Москва, ИНФРА-М, 2000

3.Виханский О.С. Стратегия управления, М., 1995 г.

4.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление*: Учебник.-М.: Омега-Л, 2004