Тягни або штовхай, або куди не крути, а головне — хто буде відповідати

Не претендуючи на абсолютну точність можу припустити, що ідея управління логістичними ланцюжками зародилася в надрах методів виробничого управління відомих, як JIT (Just in Time — «точно вчасно» замовити і встановити) і Kanban (точно вчасно доставити). По суті, це модифікації того самого методу, перша орієнтована на push, друга — на pull -технологію. У якийсь момент ці технології здавалися «панацеєю» від усіх виробничих хвороб, але їх недоліки не дозволили їм стати «універсальними». Можливо, що на шляху їх поширення стала саме істотна трудомісткість реалізації. Ідея даних методологій полягає в тому, що витрати на виробництво можна істотно скоротити, якщо кардинально зменшити складські запаси, а отже і витрати на них. Комплектуючі при цьому йдуть «у роботу» «з коліс», не накопичуючись на складах тимчасового збереження, де вони мають тенденцію псуватися і губитися (типовий приклад подібної ситуації — майданчики навколо мурованих будинків, забиті «про запас» привезеними блоками, а після закінчення будівництва — їх уламками). Природно, подібний стиль роботи потребує підвищеної відповідальності всіх працівників і дуже якісної системи управління постачаннями в цілому. Очевидно, це і призвело до аналізу всієї системи постачань і, згодом, до створення концепції управління логістичними ланцюжками. Цікаво, що поширення JIT і Kanban виявилося значно меншим, ніж початковий інтерес до них, що зумовлено кількома дуже важливими причинами. Уникнути помилок в асортименті і зривів термінів постачань дуже важко навіть в умовах Японії і США, а кожний такий «збій» призводить в умовах «точних» технологій до припинення виробництва. Тому доводиться тримати «гарячий запас» у розмірі щонайменше разового завантаження устаткування, що в умовах великих виробництв може виявитися досить накладним. Тому не вдасться уникнути кардинальної статті витрат — капітальних вкладень у складські приміщення й устаткування, а її більше всього і хотілося «редукувати». Проте в деяких секторах виробництва, наприклад, малосерійне складання, будівництво дана технологія дуже поширена, зокрема, у більшості високотехнологічних компаній: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Для тих галузей, де вона застосовується, характерна мала потужність обробних центрів, (як правило, багатоцільових), стабільні складальні специфікації і технологічні карти.

Ще один із найважливіших моментів у понятті «логістичний ланцюжок» — уже згадане і мало поки звичне поняття push/pull-технології. Сутність даного поняття — різноманітні точки ініціювання операцій по всьому «ланцюжку». Наприклад, варіант «виштовхування» продукції. Підприємство виготовило продукт, далі продає — «з очей геть, із серця геть». Або технологія «висмикування»: «треба — от візьмете». Природно це спрощений підхід. До того ж концепція push/pull не цілком очевидна — вона показує досить тонке розходження між методологіями управління системою закупівель або продажів, до того ж практично застосовувані системи продажів часто є певним поєднанням двох базових технік. Знову ж дуже спрощено можна сказати, що система продажів за замовленнями — це технологія висмикування, а виробництво на склад — технологія виштовхування.

Цікаво, що створення і розвиток цих технологій не пов'язані безпосередньо з інформаційними технологіями, на відміну від системи MRP-ERP. Обидві технології цілком можуть бути реалізовані ручними методами, більше того реалізація їх в автоматизованих системах виявилася достатньо складною, тому що, крім кількісних показників, у них необхідно реєструвати і такий показник, що неочевидно формалізується, як «відповідальність за ухвалення рішення».

Мал. 5. «Віртуальний бізнес»

Розходження між методами JIT і Kanban є принциповим, що стане зрозумілим, якщо розглядати не тільки загальну схему товароруху, але і схему відповідальності за процес. У випадку «висмикування» відповідальність фокусується на «кінцевому» виконавці. У випадку «виштовхування» вона розподіляється за рівнями логістичного ланцюжка, внаслідок чого підвищується усталеність системи управління в цілому і знижується ризик прийняття хибних рішень (природно, при відповідальному відношенні кожного менеджера і виконавця, що також не завжди має місце). Проте при цьому відповідальність стає менш гнучкою — знижується «зворотний зв'язок» з останньою стадією виробництва, що потенційно може створити проблеми з виправленням виявлених недоліків щодо якості продукції і збільшує проблеми у випадку виникнення непередбачених ситуацій. Наприклад, зміна будівельної специфікації при «виштовхуванні» веде до істотно складніших проблем, ніж при «висмикуванні». Дійсно, специфікація доведена до всіх рівнів, включена у виробничі плани. Визначити, на якій стадії і де потрібно втрутитися, достатньо складно. При схемі «висмикування» процес розбитий на маленькі ланки, пов'язані в ланцюг, і, «спускаючись» по ланцюжку, значно легше виявити «активну» ланку і зробити зміни.

Баланс

Проте повернемося до логістичних ланцюжків. Вже сам по собі логістичний ланцюжок є дуже цікавим інструментом управління бізнесом. Але крім того, із використанням відповідних фінансових інструментів можливо створення «віртуального бізнесу» (мал.5) із розподілом системи декількох компаній, що охоплює повний «життєвий цикл» товару, або, навпаки, поділ однієї компанії на декілька «віртуальных бізнесів». При цьому для кожного «віртуального бізнесу» можлива підтримка повного спектру «віртуальних систем управління», характерних для єдиної компанії. Проте така система працює коректно тільки у випадку «прозорості» усієї «віртуальної» мережі, що входить у компанію. При наявності «чорного розмитнення», що характерно для наших умов, та й «сірки», застосовуваної повсюдно, коректність визначення повної вартості товару й операційних витрат дуже умовна, що зводить нанівець усі зусилля з фінансового управління віртуальним підприємством за допомогою «простих рецептів» логістичних ланцюжків. Для цих випадків застосовуються методи управління фінансовими холдингами, про які варто говорити окремо. На закінчення хотілося б звернути увагу на один аспект, якому аналітики ще не приділяли достатньої уваги. Методології Supply Chain і CSRP взаємно доповнюють одна одну. Перша фокусується на «глобальній» логістиці і пов'язаних із нею, «зовнішніх» стосовно виробництва процесах, друга – на «внутрішніх», зокрема, на "тонкому" управлінні замовленнями і розширенному управлінні витратами завдяки трактуванню бізнес-циклу товару як «розширеного» виробничого циклу і, що важливо, не «товару взагалі», як MRP, а «товару в конкретному замовленні», що точно відповідає ідеології Supply Chain.

З огляду на те, що «ядром» логістичних ланцюжків є виробник (у глобальному розумінні — виробник додаткової вартості), можна сказати, що методологія CSRP — це методологія виробничого ядра Supply Chain. Об'єднання цих двох методологій у єдиній системі дозволило б вийти на новий якісний рівень систем і методологій управління ресурсами бізнесу. Автоматизовані системи, що підтримують «тонке» управління замовленнями і логістичними ланцюжками, можуть надати дуже значні конкурентні переваги [2,3]. На основі загальних тенденцій розвитку ділового програмного забезпечення можна припустити, що такого роду пропозиції повинні з'явитися вже до кінця поточного року.

За матеріалами www.osp.ru