Складові системи управління проектами

Суть планування полягає в розробці та обґрунтуванні цілей, визначені найкращих методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань і встановленні їх взаємодії.

Сам процес планування проходить чотири етапи:

Рис. 4.1. Основні етапи планування проектів

3. Визначення операцій – це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання результатів;

4. Визначення взаємозв’язків операцій (робіт, задач) ‑ це процес визначення та документування взаємозв’язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв’язків операцій: а) “фініш-старт” – попередня операція повинна завершитись до початку наступної; б) “фініш-фініш” – попередня операція повинна завершитись до завершення наступної; в)”старт-старт” – попередня операція повинна розпочатись до початку наступної; г) “старт-фініш” – попередня операція повинна розпочатись до завершення наступної;

5. Оцінка тривалості операції – це визначення робочого часу, що потрібний для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших – тільки календарним часом, для третіх – існують додаткові обмеження (наприклад, ремонт-покриття міських вулиць потрібно проводити в нічний час);

6. Планування ресурсів – означає визначення того, які ресурси (люди, обладнання, матеріали) та в якій кількості будуть використані в роботах проекту. Результатом планування ресурсів є перелік типів та кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту;

7. Складання розкладу виконання проекту визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є: а) метод критичного шляху (МКШ) ‑ визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проекту, а також і резерви – проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту; б) PERT (Program Evaluation and Review Technique) – використовує послідовну сіткову логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. Складання розкладу виконання проекту здійснюється, в основному, за допомогою програм управління проектами. Як правило, кращим вважається той розклад, що дозволяє завершити проект швидше;

8. Оцінка вартості – включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатись по - різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів – вартість одиниці. Для розрахунку вартості операцій через вартість часу роботи ресурсів необхідно знати тривалість роботи ресурсів на цій операції. Для робіт, що виконуються по контрактах, задається не вартість ресурсу, а вартість призначення, яка визначається контрактом. Вартості операцій можуть визначатись контрактом, або ж включати такі складові як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вартість матеріалів, як призначених на операцію так і тих, що витрачаються відновлювальними ресурсами. Оцінка проводиться в тій валюті, яка використовується при розрахунку витрат;

9. Розробка бюджету – це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. В деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т.д.);

10. План управління якістю – повинен міститиінформацію щодо проведення командою проекту політики якості (по термінології ISO 9000 повинна бути описана система якості проекту, тобто організаційна структура, розподіл відповідальності, процедури, процеси та ресурси, необхідні для управління якістю). План управління якістю входить у загальний план проекту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проекту;

11. Планування організації – включає ідентифікацію, документування та призначення проектних ролей (хто що робить), відповідальність (хто і що вирішує) та відносини звітності. План проекту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти будуть включені в команду проекту і коли будуть виведені.

В процесі виконання проекту ці процеси багатократно повторюються. Зміни можуть бути і в цілях проекту, його бюджеті, ресурсах і т.д. Крім того, планування проекту не є точною наукою, оскільки різні команди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. Деякі із процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взаємозв’язки і виконуються в одному порядку практично у всіх проектах. Наприклад, спочатку слід визначити, із яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проекту. Крім перерахованих вище основних процесів планування існує цілий ряд допоміжних процесів, зокрема:

Ø призначення персоналу – призначення людських ресурсів для виконання робіт проекту;

Ø підготовка умов ‑розробка вимог до постачань та визначення потенційних постачальників;

Ø планування поставок ‑ визначення того, що як і коли повинно бути доставлено;

Ø планування взаємодії – визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідних для учасників проекту;

Ø ідентифікація ризику ‑ визначення та документування подій ризику, які можуть впливати на проект;

Ø якісна оцінка ризиків ‑ розташування пріоритетів ризиків за ступенем впливу на результати проекту;

Ø кількісна оцінка ризиків – оцінка ймовірності настання подій ризику, їх характеристик і впливу на проект;

Ø розробка реагування – визначення необхідних дій для запобігання ризикам та реакції на загрожуючі події.

Взаємозв’язок між допоміжними процесами залежить так само, як і їх наявність від природи проекту.

Розробка плану проекту – це оформлення результатів процесів планування в єдиний структурований документ.

Розробка плану проекту – це процес, який майже завжди повторюється декілька разів. Це формальний та затверджений документ, який використовується для управління виконанням проекту. Він повинен бути розповсюджений серед учасників проекту відповідно до плану взаємодії. Не можна ототожнювати план проекту та базовий план. План проекту – це документ або набір документів, який змінюється при надходженні додаткової інформації, в той час як базовий план слугує для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни.

План проекту використовується для:

Ø управління виконанням проекту;

Ø документування пропозицій та припущень, зроблених при плануванні;

Ø документування прийнятих рішень по вибору варіантів;

Ø регламентування взаємодії учасників проекту;

Ø документування вимог до звітів по змісту, обсягу та термінах;

Ø створення бази для оцінки й контролю ходу виконання проекту.

План проекту може мати різний зміст, але, як правило, він включає наступні розділи:

1. Підстава для виконання проекту;

2. Описання підходу до управління проектом;

3. Констатація цілей;

4. Ієрархічні структури робіт (ІСР) до того рівня, на якому здійснюється облік та контроль;

5. Оцінка вартості, планові дати початку та завершення робіт, розподіл відповідальності до рівня ІСР, на якому здійснюється контроль;

6. Розподіл вартості проекту за часом;

7. Методи оцінки виконання за термінами та вартістю робіт;

8. Основні контрольні події та їх планові дати;

9. Основний та необхідний персонал;

10. Плани управління різними складовими проекту (цілями, ресурсами, контрактами, ризиками, взаємодіями, персоналом і т.д.);

11. Основні ризики (включаючи обмеження та припущення) та планова реакція при виникненні кожного з подій ризику;

12. Відкриті питання та відкладені рішення.

Вимоги до різних проектів можуть передбачати включення й інших пунктів. Наприклад, план великого проекту повинен включати організаційну структуру проекту.

Додаткова інформація до плану проекту включає:

Ø процеси планування, які не включені в план проекту;

Ø обмеження та припущення, зроблені в процесі розробки плану проекту;

Ø технічну документацію (вимоги, специфікації, проектну документацію);

Ø стандарти та нормативи, що використовуються.

Розробка плану проекту передбачає певний перелік робіт з обґрунтування та прийняття наступних складових елементів:

План управління вартістю — документ, що задає формат і визначає операції й критерії для планування, структурування й управління вартістю проекту.

План управління якістю — документ, що визначає стандарти якості» які відповідають проекту, і засоби до­сягнення цих стандартів.

План управління персоналом — до­кумент, що описує спосіб виконання вимог до ресурсів.

План управління взаємодією — документ, який визначає потреби в інформації й комунікаці­ях учасників проекту: ким вони є, який ступінь їхньої зацікавленості й впливу на проект, хто яку інформацію потребує, ішли вона необхідна і як вона буде надаватися.

План управління ризиками — документ, що описує, як буде організоване і як буде виконуватися управління ризиками проекту.

План управління поставками — документ, що описує управління процесами постачань, починаючи від розробки документації по поставках і до закриття контракту.

Окрім перерахованих планів до складу плану управління проектом додається План по віхах та План управління змінами, які опишемо детальніше.

Віха (контрольна точка) — подія або дата в ході здійснення проекту. План по віхах — це послідовність віх, які визначені менеджером.

Віха використовується для відображення стану завершення робіт. У таких контрольних точках:

- здійснюється проміжний контроль виконання проекту (для таких точок визначається дата контролю, робочі матеріали (документи), які слід підготувати);

- приймаються рішення про коригування робочих планів;

- визначається спосіб презентації — доклад, конференція, розсилання звіту.

На відміну від робіт віхи не мають визначеної тривалості (тривалість рівна 0), для їх оцінки використовуються тільки критерії «виконано» або «невиконано».

Під час складання плану по віхах слід пам'ятати, що віхи повинні:

- бути зрозумілими для всіх учасників;

- підлягати управлінню;

- знаходитися на відповідних відстанях (щотижня, щомісяця);

- свідчити про поступове досягнення цілей проекту;

- їхня кількість не повинна бути більшою 10-15 на проект.

План по віхах, розроблюваний на рівні проекту, є інструментом стратегічного планування самого промету (див. рис. \

Для створення плану по віхах необхідно:

--виділити ключові події й дати, які вже відомі (цільова дата початку проекту, відомі контрактні дати по вже укладених або розроблювальних договорах, внутрішні зафіксовані строки окремих етапів тощо);

- виділити всі події, що мають строго певні строки, зрив яких неможливий (важливі переговори, зустрічі, виставки тощо);

- згадати всі внутрішні віхи й ключові події нижчого пріоритету й рівня детальності: строки доступності ресурсів, погодні фактори (настання зимових холодів тощо).

В результаті планування План по віхах буде містити такі дані:

- дата початку проекту;

- важливі етапи з проміжними та основними результати проекту;

- обмеження;

- дата завершення проекту.

Отримана в результаті укрупнена модель проекту буде основою для стратегічного управління проектом.

План по віхах стає основою для календарного планування — подальшої розробки розкладу будь-якого рівня деталізації, аж до робочих завдань виконавцям.

На етапі календарного планування необхідно заповнити проміжки між основними віхами конкретними пакетами робіт.

Завдання календарного планування посідають центральне місце у плануванні проекту. Це — складання й коригування розкладу виконання робіт, згідно з яким роботи, які виконуватимуть різні організації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень і допущень (щодо термінів робіт, лімітів ресурсів, фіксування цін тощо) і оптимальний розподіл ресурсів. Прийняті рішення щодо параметрів мають забезпечити реалізацію проекту в задані терміни з мінімальними витратами ресурсів і високою якістю виконання робіт.

План управління Змінами передбачено на той випадок, якщо необхідно внести зміни у план управління проектом. Такі зміни можуть бути пов'язані з модифікаціями, доповненнями й ревізіями проекту. При цьому статус плану міняється на оновлений. Зміни можуть стосуватися результатів проекту, проектних документів, які потрібно обов'язково виконати. Найчастіше члени команди управління проектом на чолі з менеджером проекту відповідають за зміни в проектних документах. За зміни результатів проекту відповідають призначені на ці завдання члени команди проекту. Вони повинні запланувати дії по внесенню змін; перевірити їх на невеликій ділянці, перш ніж зважуватися на повномасштабні зміни; виконати зміни й повідомити про факт завершення робіт.

Стадія розробки плану реалізації проекту вважається завершеною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної документації:

План проекту

В інвестиційному плані представлений план організації будівництва відповідно до попереднього кошторису. План включає наступні етапи:

1. Підготовка робочого проекту і додатків. Здійснюється проектною організацією, що підготувала попередній кошторис. Етап триває 3 місяці, включаючи затвердження проекту в архітектурно-плановому управлінні одержання всіх інших необхідних дозволів. Оплата послуг організацій розподілена в такий спосіб: на початку етапу –– 25% вартості, на початку 2-го місяця –– 25% вартості, наприкінці етапу –– 50% вартості. Задано лінійну амортизацію даного нематеріального активу з нормою 5%.

2. Переговори про оренду землі. За умовами, запропонованими міською владою, після одержання права на будівництво об'єкта, компанія, що виграла тендер бере на себе деякі витрати по розвитку міської інфраструктури. Оскільки ці витрати не є витратами на придбання активів, вони відображені в статті "Інші виплати" і віднесені в проекті балансу на статтю "Витрати резервів".

3. Інженерне забезпечення на початку будівництва. Тривалість етапу 6 місяців. Виплати розподілені в такий спосіб: На початку 1-го місяця –– 12 % вартості, на початку 3-го місяця –– 24 % вартості, наприкінці етапу –– сума, що залишилася. Тип активу – передоплачені витрати, списання вартості активу задано на одиницю продукції - кв. м. площі житлових корпусів А і Б.

4. Будівництво корпусів. По кожному корпусу, будівельні роботи розділені на основні етапи:

Ø будівництво фундаменту;

Ø зведення стін;

Ø монтажні роботи;

Ø прокладка комунікацій;

Ø опоряджувальні роботи.

Корпуси, по яких намічений продаж площ, визначені по типу активу як передоплачені витрати зі списанням вартості на кв.м. площі при продажі, а на корпуси, що залишаються на балансі компанії (корпус Д і корпус Г) визначена лінійна амортизація (норма амортизації 2%). Тривалість етапів і терміни закінчення будівництва визначені відповідно до попереднього плану організації будівництва, що запропонований генеральним підрядчиком на будівельні роботи. При розподілі етапів у часі й побудові логічних зв'язків між ними враховані також можливості організацій - підрядчиків по виділенню людських ресурсів і будівельної техніки на об’єкти.

5. Інженерне забезпечення наприкінці будівництва. Тривалість етапу –– 6 місяців. Графік виплат –– щомісяця рівними частками. Тип активу –– також передоплачені витрати зі списанням на одиницю продукції. Для забезпечення списання на собівартість повної суми даного активу, списання задане тільки на той продукт, продаж якого буде здійснюватися в наступному місяці після закінчення етапу та після постановки активу на баланс. Примітка: при організації списання активів на витрати вищевказаним способом, при моделюванні проектів подібного типу, варто стежити за тим, щоб списання відбулося коректно й актив, що списується, не залишався на балансі після продажу продукту цілком або частково. Краще всього проконтролювати це за допомогою таблиці "Список активів" із групи "Деталізація результатів".

6. Благоустрій території й будівництво автостоянки. Етап тривалістю 45 днів. Включає озеленення території, асфальтування, побудова дитячого майданчика, а також будівництво автостоянки під охороною на 250 місць. Закінчення етапу планується одночасно із закінченням будівництва корпусу Б. Списання активу задане на продукт "Продаж місць на автостоянці"

7. Інші витрати періоду будівництва. Вартість етапу складають різні поточні витрати компанії "АВС" (введені в діалогах "План персоналу" і "Загальні витрати") у період будівництва до початку здачі в експлуатацію об'єктів і віднесені на даний актив. Етап починається від початку проекту і закінчується одночасно зі здачею в експлуатацію корпусу Б. Як і в попередніх етапах, списання вартості активу задано тільки на той продукт, продаж якого буде здійснюватися в наступному місяці після закінчення етапу, після постановки активу на баланс.

8. Етап "Виробництво". В інвестиційному плані відзначають дати здачі в експлуатацію споруджуваних об'єктів. Початок продажів продуктів (квартир, офісів, місць на автостоянці) можливий тільки після здачі в експлуатацію, і одержання грошей при їхній реалізації до цього моменту у вигляді авансових платежів.

3. Методологічні підходи до планування проектів

Методологія планування– це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, що перевірені передовою практикою.

В методології управління проектами, проект має такі фундаментальні рівні планування:

Ø концептуальний;

Ø стратегічний;

Ø тактичний, який поділяється на поточний та оперативний [14 ].

На концептуальному рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні перешкоди, що характеризуються термінами введення об’єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продукції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріальних, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє оточення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне бачення проекту.

При тактичному плануванні, поточний план визначає терміни виконання комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт в розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональний план розробляється на кожний комплекс робіт або комплекс робіт, що виконується однією організацією.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту:

Ø головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту);

Ø детальний за організаціями-учасниками;

Ø детальний за видами робіт [14 ].

До загальних принципів планування проектів можна віднести наступні:

Ø цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і задач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт із визначенням порядку їх виконання;

Ø комплексність. Комплексність планування означає повне охоплення наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту;

Ø збалансованість по ресурсах. Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами;

Ø системність. Системність планування передбачає застосування системного підходу й врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним;

Ø гнучкість. Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати й враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чинників та їх наслідків. Для цього, користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами й отримувати в зручному вигляді для аналізу й зіставлення варіанти планів, що формуються при різних постановках завдань;

Ø багатофункціональність. Багатофункціональність планування означає обов'язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом;

Ø оптимальність. Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани по вибраних критеріях. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів;

Ø адаптивність. Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обґрунтованим і відповідальним;

Ø несуперечність. Несуперечність планування забезпечується спадкоємністю й взаємопов’язаністю всіх планових рішень;

Ø безперервність. Безперервність планування полягає в проведенні моніторингу, контролі і, при необхідності, актуалізації планових рішень;

Ø стабільність. Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей й обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю й адаптивністю системи.

Важливим процесом в плануванні проекту є процес формування інформаційної системи управління проектами. Саме на цьому етапі визначаються інформаційні та комунікаційні потреби учасників проекту: кому і яка інформація потрібна, коли ця інформація необхідна, яким чином буде надаватись ця інформація. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає:

Ø організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;

Ø напрямки, підрозділи та спеціалістів, що залучені в проект;

Ø причини по яких конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження;

Ø потреби у зовнішній інформації.

Структура розподілу інформації – це деталізація того, кому інформація (звіти, дані, розклад, технічна документація і т.д.) направляється і які методи будуть використані для розповсюдження інформації різних типів (звіти, засідання і т. д.). Ця структура повинна відповідати структурам розподілу відповідальності та звітності, що визначені в організаційній структурі проекту. Описання порядку надання інформації часто включає матрицю відповідальності, в якій вказується, хто та з якою періодичністю отримує звіти. Як правило, в такій матриці по горизонталі представлені звіти, по вертикалі – одержувачі та зазначається періодичність.