Внутренняя трансформация

Переход от стадии раннего роста к стадии быстрого расширения для любой компании – знаковое событие. И дело не только в количественных изменениях – значительном увеличении объемов выпуска, денежного потока и масштабов бизнеса. Параллельно компания переживает качественную внутреннюю трансформацию, которая затрагивает корпоративные стандарты, принципы управления и процедуру принятия решений. Большую часть этих изменений «диктует» новый инвестор и его представители в совете директоров. И дело не только в том, что таким образом инвестор стремится защитить свои инвестиции. Основной нематериальный вклад в общее дело со стороны венчурного инвестора поздней стадии заключается как раз в корпоративном строительстве. Его компетенции, которые приходят вместе с деньгами, направлены на то, чтобы подготовить управленческий блок компании к решению более масштабных задач и структурировать бизнес таким образом, чтобы он стал понятным и привлекательным для инвесторов последующих раундов. Бизнес-ангелы и инвесторы ранних стадий, используя свой опыт, к этому моменту уже помогли основателям инновационного стартапа построить бизнес. Теперь инвесторы поздних стадий помогают управлять компанией как бизнес-активом. А это уже несколько иная специализация. Важная примета стадии расширения – это снижение влияния автора проекта и первоначальной команды разработчиков на процесс принятия управленческих решений. В этот период в топ-менеджмент компании приглашаются новые профессионалы, имеющие опыт управления серьезным производством и выводом продукта на рынок, появляются новые отделы, управленческий блок структурируется более четко.

Основатели компании, привыкшие работать в тесной команде энтузиастов, часто чувствуют себя очень неловко в рамках новой корпоративной структуры. Так что период расширения становится для них временем болезненных «перенастроек» и поиска своего места. Многие в это время осознают, что проект вышел из детского возраста и может уже существовать и без их участия: продукт создан, отдел R&D((от англ. research and development) – отдел, который занимается исследованиями и разработкой) состоит уже не только из первоначальной команды разработчиков, но и из приглашенных инженеров и технологов. Многие технологические предприниматели продают свой пакет и выходят из компании именно в этот период. Альтернативный вариант – адаптироваться в новой среде и продолжать выполнять функцию «идеолога продукта». Со временем этот путь может привести автора проекта из технологов в топ-менеджеры родной компании, правда для этого придется получить значительный практический бизнес-опыт.

В ходе инвестиционных раундов С и D, согласно идеальной венчурной модели, должен происходить и выход из компании инвесторов более ранних стадий – бизнес-ангелов и посевных фондов. Они уже «отдали» проекту все свои бизнес-компетенции, а «эксплуатация» созданного бизнеса не их профессиональная задача. Многие новые инвесторы рассматривают их дальнейшее присутствие в совете директоров как не имеющее смысла, поэтому структурируют инвестиционную сделку так, чтобы предусмотреть выкуп их пакета. В России из-за недостаточной развитости венчурной индустрии в целом эта модель часто не срабатывает идеальным образом, и посевные инвесторы поневоле задерживаются в компании до самых поздних венчурных циклов. Поздние выходы снижают оборот посевного капитала: инвесторы не могут вовремя выйти в деньги, которые могли бы вновь задействовать на «посеве».

Трения между акционерами – инвесторами разных раундов и командой разработчиков – одна из угроз стадии расширения. Перетряска топ-менеджмента в пользу одной из групп акционеров, метания со стратегией развития, разногласия в совете директоров по поводу принятия важнейших для жизни проекта решений – все это приводит к тому, что компания сбавляет темпы развития.