Если мы по‑настоящему хотим, чтобы наш ребенок преуспел, то мы должны вначале дать ему потерпеть неудачу. Точнее, мы должны помочь ему научиться справляться с неудачами

Эта идея – важность умения справляться со своими собственными неудачами и учиться на них – красной нитью скрепляет многие главы этой книги.

Именно в этом Элизабет Шпигель, шахматный тренер, была таким хорошим специалистом. Она воспринимала как само собой разумеющееся то, что ее ученики будут не раз терпеть неудачи. С ними сталкивается каждый шахматист. На ее взгляд, главной задачей было не предотвратить эти неудачи; она должна была научить своих подопечных учиться на каждой неудаче, вглядываться в каждую свою неудачу с несгибаемой честностью, точно определять, почему именно они совершили ошибку. Она верила, что если они смогут сделать это, то в следующий раз проявят себя лучше. Точно так же, как проявил себя Стив Джобс, придя в Apple во второй раз.

Когда я разговаривал с учителями и администраторами школы Riverdale, а потом, позднее, со многими родителями, учителями и выпускниками частных школ, которые прочли в Times Magazine статью о характере и хотели поговорить о ней, именно этот вопрос их в основном и беспокоил: что их дети были настолько излишне защищены от трудностей, что не развивали в себе способность преодолевать неудачи и учиться на них.

Собирая материал в Riverdale, я часто чувствовал, что напал на след всепроникающей, пусть пока еще и только нарождающейся тревожности, пронизывающей современную культуру богатых людей. Это ощущение, что что‑то пошло не так внутри традиционных каналов целеполагания американской меритократии, что молодые люди выпускаются из самых лучших учебных заведений высшего образования с превосходными характеристиками, с прекрасно отточенными навыками сдачи экзаменов – но не имея многого другого, что позволило бы им проложить свой собственный путь в мире.

В наши дни лучшие колледжи выпускают все меньше предпринимателей, меньше мятежников, меньше художников; в сущности, вообще меньше кого угодно – за исключением инвестиционных банкиров и менеджеров‑консультантов.

Не так давно New York Times сообщала нам, что 36 процентов свежих выпускников Принстона в 2010 году заняли рабочие места в финансовой индустрии, а еще 26 процентов получили работу в категории, которую Принстон именует «услугами», и среди этих «услуг» лидируют с немалым отрывом консультации по вопросам управления. Иными словами, более чем половина выпуска уходила в инвестиционные банки или консалтинг – и ведь это после того, как с финансовой индустрией в 2008 году едва не произошел полный коллапс (а до экономического кризиса примерно три четверти выпускников Принстона выбирали для себя один из двух этих типов карьер).

Для некоторых аналитиков тот факт, что мы посылаем такое множество наших лучших и умнейших молодых людей в профессии, которые, скажем так, не славятся ни высоким уровнем личностной самореализации, ни серьезной социальной ценностью, просто является продолжением того феномена, о котором разговаривали со мной многие учителя из Riverdale: это дети, которые упорно трудились, но которым никогда не приходилось принимать трудных решений или сталкиваться с настоящими трудностями, и поэтому они вошли во взрослый мир компетентными, но потерянными.

В 2010 году экономический блогер и профессор юриспруденции по имени Джеймс Квак опубликовал проницательный пост, касающийся этой самой проблемы: «Почему ребята из Гарварда идут на Уолл‑стрит?» После того как Квак окончил Гарвард, он, как и многие его однокурсники, устроился работать консультантом в области управления. И он объяснял, что причина, по которой эта дорожка так хорошо проторена, заключается не в деньгах, хотя они, конечно, тоже никому не помешают. Дело в том, что фирмы сделали эту дорожку и это решение такими простыми для принятия и такими сложными для сопротивления.

Типичный современный гарвардский студент, писал Квак, «движим скорее страхом не стать успешным, чем конкретным желанием делать что‑то конкретное». Выбор профессии после колледжа для выпускников Лиги Плюща, объяснял он, «мотивируется двумя основными правилами принятия решений: 1) ограничить выбор как можно меньшим количеством вариантов; 2) делать только то, что повышает вероятность будущих сверхдостижений».

Рекрутеры инвестиционных банков и консультационных фирм понимают эту психологию и мастерски ее эксплуатируют: эти рабочие места конкурентны и имеют высокий статус, но процесс подачи заявлений и принятия работников регламентирован и предсказуем.

Кроме того, в разговорах со старшекурсниками рекрутеры приводят тот довод, что если они поступают на работу в банк Goldman Sachs, или McKinsey & Company, или любую другую похожую фирму, то на самом деле они ничего не выбирают – просто собираются провести пару лет, делая деньги, и, возможно, намекает рекрутер, принося некое благо миру. А потом, в некотором отдаленном будущем можно будет принять «настоящее решение» по поводу того, чем они хотят заниматься и кем быть.

«Для людей, которые понятия не имеют, как найти работу в открытой экономике, – писал Квак, – и которые заканчивали каждый этап своей жизни тем, что держали экзамен, чтобы заниматься наиболее престижным делом на следующем этапе, все это происходит естественно».