Один из тридцати

Джефф Нельсон, генеральный директор OneGoal, при первой встрече не производит впечатления революционера. Его румяная физиономия, опрятность, характерная для Среднего Запада вежливость, ежик волос, торчащий во все стороны надо лбом – все это делает его немного похожим на персонажа комиксов Тин‑Тина. Он носит строгие рубашки на пуговицах и придерживается четкого расписания; однажды, когда я договаривался с ним о беседе по телефону, он заранее выслал мне электронной почтой пошаговый план нашего разговора, который включал три «цели» и предусматривал десятиминутное «подведение итогов».

Он чувствует себя как дома в окружении типичных инструментов современного реформатора в области образования: презентаций в PowerPoint, консультантов по менеджменту, стратегических планов – и все же его ви́дение образовательной реформы является глубинно неортодоксальным, откровенным вызовом когнитивной гипотезе.

Нельсон вырос в Уилметте, богатом «спальном» районе, который является частью комфортабельного, чисто «белого» пригородного анклава к северу от Чикаго, где Джон Хьюгс снимал свои фильмы «Один дома» и «Клуб “Завтрак”».

Этот городок населяют в основном демократы, и он является надежной гаванью для прогрессивных воззрений и представлений о социальной справедливости, хотя эти представления часто выражаются несколько абстрактно, отстраненно, через пожертвования фондам «Международная Амнистия» или «Обитель Человечества», через петиции в поддержку беженцев из Дарфура. Однако с самого раннего возраста Нельсона привлекали проблемы, возникавшие «ближе к телу»: трудности, с которыми сталкивались дети, растущие в большом городе в пятнадцати милях к югу от его «родового гнезда».

В восьмом классе Нельсон прочел книгу Алекса Котловица «Здесь нет детей» (There Are No Children Here), душераздирающую историю о двух афроамериканских мальчиках, живущих в трущобах в нищем и опасном районе чикагского Вестсайда. Эта книга, рассказывал мне Нельсон, несколько поколебала его взгляд на мир, заронила в него некую искру.

Далее Нельсон поступил в школу New Trier Township High School, которая является своего рода легендой Чикаго – благодаря своему чудесному кампусу и многочисленным служебным зданиям, процветание которых гарантируется налоговыми отчислениями роскошных домохозяйств Уилметта и окрестных городков.

Журналист‑«крестоносец» Джонатан Козол в своей вышедшей в 1991 году книге «Вопиющее неравенство» (Savage Inequalities) избрал New Trier как образец архетипической привилегированной пригородной школы, скрупулезно перечисляя ее танцевальные студии, залы для фехтования и латинские классы и сопоставляя «полноводную реку возможностей», которыми наслаждались учащиеся этой школы, с «отказом в возможностях», который испытывали на себе ученики Du Sable High, школы в Саутсайде, которую, как писал Козол, «вероятнее всего, закрыли бы, если бы она обслуживала сообщество белого среднего класса».

Нельсон прочел книгу Козола, учась на первом курсе факультета социологии в Мичиганском университете, и она лишь усилила в нем чувство настоятельной потребности найти способ преодолеть те шаблоны, которые описывал Козол; подарить хотя бы малую часть тех возможностей, которыми наслаждались учащиеся New Trier, учащимся школ, подобных Du Sable.

Получив диплом, Нельсон присоединился к движению «Учи ради Америки» и стал преподавать в шестом классе едва сводящей концы с концами общественной школы для самых бедных жителей Саутсайда, которая называлась O’Keeffe Elementary и располагалась примерно в миле от Du Sable.

Он оказался талантливым классным руководителем, поднимая уровень знаний своих учеников в области чтения и математики в среднем на два класса за каждый год, и на втором году работы завоевал всеобщее признание как лучший учитель движения «Учи ради Америки» в регионе Чикаго. Он стал тренером школьной футбольной команды и помог начать работу ученического совета, сблизился со многими из своих учеников, посещая их на дому и знакомясь с их родителями.

С самого первого дня работы в O’Keeffe Нельсон неустанно беседовал со своими учениками о колледже. Все они были афроамериканцами из неимущих семей, и очень немногие из них имели родителей с высшим образованием. Это не имеет значения, убеждал их Нельсон, если они будут упорно трудиться, то смогут поступить в колледж и окончить его – и непременно сделают это.

А потом однажды апрельским утром 2006 года Нельсон взял в руки газету Chicago Tribune и прочел передовицу, основанную на докладе консорциума чикагских школ, которая оспаривала это его обещание.

По данным консорциума, лишь восемь из каждой сотни учащихся, начавших обучение в старших классах чикагских общественных школ, получат дипломы четырехлетнего образования в колледже. Для афроамериканцев шансы были еще меньше: менее чем один из 30 чернокожих учащихся восьмого класса города мог успеть завершить программу бакалавриата к тому моменту, как ему исполнится 25 лет.

Нельсона эти цифры ужасно расстроили: даже если он сумеет создать самый эффективный шестой класс в городе, достаточно ли этого будет, чтобы помочь его ученикам преодолеть эту жуткую статистику?

Опыт преподавания в O’Keeffe убедил Нельсона в двух вещах: во‑первых, что он проведет остаток своей жизни, работая в области реформы образования; а во‑вторых, что, несмотря на успехи в классе, его предназначение не в том, чтобы быть учителем.

Когда он собирался уйти из O’Keeffe, «Учи ради Америки» предложила ему работу в качестве исполнительного директора организации в Чикаго; это большая ответственность для 24‑летнего молодого человека. Казалось, о такой работе можно только мечтать; но в последнюю минуту, по причинам, которые он и сам не мог вполне понять, не то что воплотить в слова, Нельсон отверг это предложение. Для него это было мучительное решение.

– Отказ от должности в «Учи ради Америки» невероятно меня расстроил, – рассказывал он мне. – Я был так близок к тому, чтобы найти верный способ оказывать на образование большое влияние, но по какой‑то причине эта роль не показалась мне подходящей.

Статья в Chicago Tribune помогла ему убедиться, что в плане образовательной реформы недостает какой‑то важной детали, некой программы, системы или инструмента, которые могли бы помочь детям не только поступить в колледж, но и окончить его.

– Я отчаянно хотел найти или основать такую организацию, которая перекрыла бы пропасть между старшей школой и колледжем, – говорил он мне. – Каждый из нас, учителей «Учи ради Америки», работал так активно, добивался таких результатов в своем классе! Но если наши дети не оканчивают колледж, какой, черт возьми, в этом прок?!

Отказавшись от работы в «Учи ради Америки», Нельсон погрузился в духовный кризис, период глубокого внутреннего потрясения, который продлился почти полгода. Он всегда был сверхзанятым человеком, трудоголиком, даже в школе – и вдруг у него не оказалось никаких официальных обязанностей, ему нечего было делать, кроме как размышлять о своей жизни, о том, к чему она идет и что означает.

Той осенью ему время от времени звонили родители учеников, которым он преподавал в прошлом году в O'Keeffe. Теперь эти ребята учились в седьмом классе, и те преимущества, которые они набрали за предыдущий год, постепенно таяли, говорили родители. Расстроенные, они спрашивали Нельсона, что они могут сделать, чтобы вновь направить своих детей на путь истинный. Одна женщина во время телефонного разговора даже разразилась слезами. Нельсон не знал, что им сказать. Он не знал, как помочь.

Нельсон начал регулярно молиться, искать ответы, искать хоть какого‑то облегчения нараставшей депрессии. Он завел себе ритуал – посещать каждый день новое место религиозного поклонения: сегодня он присутствовал на католической мессе, назавтра шел в храм бахаи. Он стал заниматься с психотерапевтом. Он писал много стихов, страница за страницей.

Для Нельсона это был странный период обостренного чувствования, и теперь, когда он говорит о нем, такое впечатление, что он по‑прежнему не знает, что о нем думать. Но, по его словам, он считает, что искал свое призвание. Он пытался найти свою миссию.

Звонок

В январе 2007 года в квартире Нельсона раздался звонок от Эдди Лу, молодого и любящего риск чикагского предпринимателя, который за пару лет до этого создал небольшой некоммерческий фонд вместе с двумя друзьями, один из которых, Мэтт Кинг, был учителем в Данбарской профессиональной старшей школе в Саутсайде.

Их только‑только оперившаяся организация, которую они назвали Urban Students Empowered Foundation, основала и поддерживала программу внеклассного обучения, которую Кинг вел для небольшого количества учащихся выпускного и предвыпускного классов в Данбаре. Это был своего рода тренировочный лагерь для подготовки в колледж: Кинг натаскивал своих учеников таким образом, чтобы они могли повысить свой средний балл и улучшить результаты ACT, помогал им определиться, в какой колледж они хотят подавать документы, пройти через процесс получения финансовой помощи, разговаривал с ними о том, как выжить в колледже.

Хотя программа была совсем небольшой – первый класс Кинга состоял из семи учащихся, которые окончили среднюю школу и поступили в колледж, и был еще второй класс, тоже из семи человек, будущие выпускники Данбара, – она дала впечатляющий эффект. Ее участники повысили результаты своих выпускных экзаменов в среднем с 15 до 18 баллов в течение предвыпускного года, что перевело их из 15‑го процентиля в национальном масштабе примерно в 35‑й процентиль. Их средний балл тоже вырос, и все учащиеся, которые приняли участие в программе, смогли поступить в колледж.

Лу, предприниматель, который участвовал в нескольких технологических стартапах, хотел расширить проект за пределы одного‑единственного внеучебного класса – но потом Кинг получил работу в качестве заместителя директора в местной уставной школе и решил, что он больше не может вести программу. Поэтому Лу, Кинг и их третий партнер, готовившаяся к защите докторской диссертации студентка Северо‑Западного университета по имени Дон Панкониен, принялись искать нового исполнительного директора, такого человека, который мог бы не только возродить программу Кинга, но и превратить ее в нечто более амбициозное.

Они побеседовали более чем с двумя десятками претендентов, но ни один не показался им достаточно подходящей кандидатурой. Они уже были на грани полного закрытия организации, когда благодаря общим знакомым в «Учи ради Америки» отыскали Джеффа Нельсона.

Той зимой Нельсон наконец‑то начал ощущать, что выныривает из долгого периода прострации, и когда Лу позвонил ему, это случилось как раз вовремя. Совет директоров – три основателя и пара финансистов – предложил ему работу в качестве исполнительного директора, и он принял предложение, как он говорил, «не проявив приличествующей случаю осмотрительности».

Если бы он это сделал, то, вероятно, узнал бы до начала своего первого рабочего дня, что у этой организации нет служащих, нет офиса, нет бизнес‑плана, и есть всего 6000 долларов в банке – достаточно, чтобы покрыть организационные расходы на 10 дней. К концу этого первого дня до Нельсона дошло, что он каким‑то образом умудрился отвергнуть работу в самой крупной и самой хорошо налаженной организации по проведению реформы образования в стране, для того чтобы занять позицию в одной из самых маленьких и хуже всего организованных. И, как ни странно, этот шаг казался ему правильным.

Нельсон сказал совету директоров, что ему необходимо шесть недель, чтобы разработать план их совместного будущего. Он рекрутировал двух учителей из «Учи ради Америки», чтобы они работали вместе с ним как неоплачиваемые стажеры в течение своего летнего отпуска.

Панкониен тоже согласилась несколько месяцев поработать без зарплаты. Она снимала комнату у своего знакомого, который работал трейдером в компании Mercantile Exchange, и тот сказал, что она может использовать всю его квартиру в течение дня, пока он на работе. Таким образом, это помещение стало неофициальной штаб‑квартирой организации в то лето – они вчетвером сидели на диванах в гостиной, используя для работы собственные сотовые телефоны и ноутбуки. Единственным имуществом организации был принтер.

Спустя пять лет Urban Students Empowered получила новое название – OneGoal – а также административный штат в количестве пятнадцати человек, ежегодный бюджет в 1,7 млн долларов и более чем 1 200 учащихся в 20 чикагских средних школах, занятых в трехгодичном учебном курсе, сформированном по принципу программы Кинга, но гораздо более обширном и интенсивном.

Нельсон убежден в том, что неуспевающие учащиеся средней школы могут сравнительно быстро превратиться в высшей степени успешных студентов колледжа, – но это практически невозможно сделать, если не прибегнуть к помощи высокоэффективного учителя.

Поэтому Нельсон и его команда буквально просеивают весь город, ища и привлекая к работе мотивированных, амбициозных учителей старшей школы, порой из уставных школ, но чаще из традиционных для Чикаго старших школ в бедных районах (Fenger – одна из таких школ).

OneGoal подписала уникальное партнерское соглашение с чикагскими общественными школами, которое позволяет организации работать напрямую с отдельными учителями, чтобы помочь им вести программы OneGoal. Эти учителя остаются обычными наемными работниками на полной ставке в системе общественных школ, хотя получают стипендию сверх своей зарплаты за дополнительную работу, которую выполняют для OneGoal.

Когда учитель подписывает договор с OneGoal, он рекрутирует себе класс из 25 учеников второго года обучения – не отличников, не тех, кто уже видит свой путь в колледж, но неуспевающих учащихся, у которых есть хотя бы малая искра амбиций (средний балл таких учащихся составляет 2,8). А потом учитель занимается с тем же самым классом в течение трех лет.

В предвыпускном и выпускном классах школы программа OneGoal представляет собой полномасштабный академический курс, учебные планы для которого создавали Нельсон и его команда. В течение всего последнего года обучения класс обычно собирается раз в день. А когда учащиеся становятся первокурсниками колледжа, учитель поддерживает с ними тесный контакт по телефону, электронной почте и на Facebook, отвечая на вопросы, устраивая регулярные онлайн‑конференции, обеспечивая их поддержкой и советами.

В программе OneGoal есть три главных составных элемента. Первый и самый целенаправленный из них – это интенсивный курс подготовки к ACT в предвыпускном классе, разработанный таким образом, чтобы обеспечить учащихся важнейшими знаниями и стратегиями сдачи экзаменов, чтобы повысить их результаты от ужасных до неплохих.

В настоящее время учителя OneGoal регулярно повторяют достижения Мэтта Кинга, помогая своим учащимся улучшить результаты по АСТ в течение года примерно на три пункта, переводя их из 15‑го в 35‑й процентиль.

Второй элемент – это то, что Джефф Нельсон называет «дорожной картой к колледжу». Когда Нельсон в то первое лето планировал свой учебный план, он часто ловил себя на мысли о том, как происходит подобный процесс в New Trier: школьная служба консультирования для колледжа нанимает на работу восемь советников, которые начинают работать над планированием мероприятий, связанных с колледжем, со студентами и их родителями в самом начале второго года обучения.

– Это настоящая машина, – со смешком рассказывал мне Нельсон. – Они расписывают для тебя невероятно отчетливый и структурированный путь от середины старших классов школы вплоть до того дня, когда ты переступаешь порог кампуса. – Нельсон признавал, что не сможет себе позволить трансплантировать всю машину подготовки к колледжу из New Trier в Саутсайд. – Но некоторые элементы того, что происходило в New Trier, – говорил он, – могли быть введены в школах для малоимущих и сделать свое дело.

Поэтому учащиеся OneGoal получают помощь не только в подаче документов в колледж, но также и во всей стратегии поступления: выбирают колледжи, которые соответствуют их способностям, а не ниже их; решают, в какой университет подать документы – поближе к дому или подальше; учатся писать привлекательные вступительные эссе; ищут стипендии. (Однажды утром в классе OneGoal в одной из чикагских школ я наблюдал, как школьный советник проходила по списку все более странных и необычных стипендий. «У нас здесь есть греки?» – спрашивала советник. 35 чернокожих и латиноамериканских лиц уставились на нее с явным скептицизмом. «А есть ли у нас ребята из межрасовых семей?» – с надеждой спрашивала она. «Есть, – невозмутимо отвечал ей один безупречно одетый афроамериканец. – Потомки негров Саутсайда и Вестсайда. Пойдет?»)

Неуспевающие учащиеся средней школы могут сравнительно быстро превратиться в высшей степени успешных студентов колледжа, – но это практически невозможно сделать, если не прибегнуть к помощи высокоэффективного учителя.

– Но все же, – говорил Нельсон, – было очевидно, что этой дорожной карты недостаточно. Мы могли дать своим ученикам очень ясное представление о том, как попасть в колледж, но также нам необходимо было натренировать их на успех, когда они там окажутся. Нам нужно было научить их быть высокоэффективными людьми.

Что касается третьей части этого уравнения, то на Нельсона оказало влияние исследование старших школ, осуществленное научной группой консорциума чикагских школ, и в особенности работа аналитика по имени Мелисса Родерик.

В одной своей работе от 2006 года Родерик идентифицировала как критически важный компонент успеха в колледже «некогнитивные академические навыки», включая «навыки занятий, привычки в работе, тайм‑менеджмент, умение искать и находить помощь и социально‑академические навыки решения проблем».

Родерик, которая заимствовала термин «некогнитивный» из трудов Джеймса Хекмана, писала, что эти навыки составляют самую суть всевозрастающего несоответствия между американскими старшими школами и американскими колледжами и университетами.

Когда развивалась нынешняя система старших школ, писала она, главной ее целью было подготовить учащихся не для колледжа, а для рабочего места, где в то время «критическое мышление и способности к решению задач ценились не так уж высоко» (это была та самая эпоха, о которой писали Боулз и Гинтис, протестующие против добросовестности экономисты‑марксисты). И поэтому традиционные американские старшие школы никогда и не задумывались как то место, где учащиеся научатся глубоко мыслить, или развивать внутреннюю мотивацию, или проявлять настойчивость, сталкиваясь с трудностями, – а ведь все эти навыки необходимы, чтобы успешно продолжать учебу в колледже. В сущности, старшая школа была учебным заведением, где по большей части учащихся вознаграждали просто за то, что они являлись на занятия и не спали на уроках.

Некоторое время, писала Родерик, эта формула работала хорошо. «Учителя средней школы могли брать на себя очень интенсивную рабочую нагрузку и эффективно справляться с ней, потому что ожидали от большинства своих учащихся небольшого количества работы, – рассказывала она. – Ученики могли получить то, что хотели они и их родители, – аттестаты средней школы – при небольших усилиях. Между учителями и учениками существовал своего рода неписаный договор, который гласил: «Примирись с тем, что в школу нужно ходить, сиди на занятиях и веди себя прилично – и будешь вознагражден».

Но потом мир изменился, а американская старшая школа – нет. Когда зарплатная премия, выплачиваемая работникам, имеющим высшее образование, увеличилась, учащиеся старшей школы все чаще стали выражать желание окончить колледж – между 1980‑м и 2002 годом процент американских десятиклассников, которые заявляли, что хотят получить по меньшей мере диплом бакалавра, удвоился, составив вместо сорока процентов восемьдесят.

Но большинство этих учащихся не обладали теми самыми неакадемическими навыками – сильными сторонами характера, как назвал их Мартин Селигман, – которые были необходимы для выживания в колледже, а традиционная американская старшая школа не имела механизмов, которые могли бы помочь им приобрести эти навыки.

Именно это и пытался изменить Нельсон, и он полагал, что этот третий элемент стратегии OneGoal является стержнем нарождающегося успеха программы.

Начиная работу, Нельсон понимал, что он не может изменить для своих учеников весь опыт старших классов школы. Но он считал, что этого и не нужно делать. Помогая ученикам развить специфические неакадемические навыки, которые наиболее прямым способом вели к успехам в колледже, он полагал, что может компенсировать – и сравнительно быстро – гигантскую пропасть в академических способностях, которая разделяла среднего выпускника чикагской общественной старшей школы и среднестатистического американского первокурсника колледжа.

Нельсон, используя скорее интуицию, чем исследования, идентифицировал пять навыков, которые назвал лидерскими принципами, и хотел, чтобы учителя OneGoal делали на них упор: это находчивость, устойчивость, целеустремленность, профессионализм и цельность. Сегодня этими словами пропитана вся программа: они даже более вездесущи, чем семь сильных сторон характера, выявленных Селигманом и Питерсоном, в KIPP Infinity.

– Мы знаем, что большинство наших ребят придут в колледж, академически отставая от своих сверстников, – объяснял мне Нельсон как‑то утром. – Мы можем помочь им существенно улучшить результаты ACT, но маловероятно, что это позволит им уничтожить разрыв в результатах по этим тестам полностью – просто потому, что они выросли в существующей системе непрерывного образования от детского сада до двенадцатого класса. Но мы также знаем – и говорим об этом своим ученикам, – что для них существует способ обойти это неравенство. И ключ к нему – эти пять лидерских способностей.

5. ACE Tech

В течение четырех десятилетий Роберт‑Тейлор‑Хоумс нависали над Саутсайдом, будучи крупнейшим из чикагских послевоенных домостроительных проектов: 28‑этажные бетонные монолиты простирались почти на две мили вдоль узкой полоски земли между Стейт‑стрит и Дэн‑Райан‑Экспрессвей. Практически сразу после того как строительство этого проекта было закончено, в начале 1960‑х годов район начал приходить в упадок, там воцарились насилие и хаос, и в 1970‑х и 1980‑х годах Роберт‑Тейлор‑Хоумс считались, по мнению Chicago Housing Authority, «худшими трущобами в Соединенных Штатах».

В 1980 году одно из каждых девяти убийств, происходивших в Чикаго, случалось именно на этих 92 акрах городской застройки. На пике развития этого проекта – точнее сказать, в его худший момент – более 25 000 людей проживали в Роберт‑Тейлор‑Хоумс. По крайней мере две трети из них составляли дети, подавляющее большинство которых жили с матерями‑одиночками на пособие по безработице.

Теперь этих домов больше нет, они были снесены при последней по времени попытке провести в Чикаго урбанистическое обновление, но на их месте не было построено ничего. И когда сегодня едешь по Стейт‑стрит, там, где возвышались бетонные башни, царит лишь пугающая, странная пустыня, заросшая травами, сорняками и усыпанная обломками бетона, однообразный пейзаж которой местами нарушают несколько старинных одиноких церквей, которые сумели избежать ударов строительного ядра.

На южном конце этой длинной полосы запустения, у 54‑й улицы, теснится небольшая группка неповрежденных зданий: несколько домов, в основном заколоченных; винная лавка; пиццерия; ломбард; да еще фасад баптистской церкви, ныне закрытой. А дальше, в двухэтажном здании, сложенном из голубого кирпича, сразу на север от старой церкви стоит – кто бы мог подумать! – школа: ACE Tech Charter High School.

Учитывая всепроникающую мрачность окружающей обстановки, трудно вообразить, чтобы из этих стен выходило что‑нибудь путное. И действительно, ACE Tech не назовешь особенно выдающейся школой: в 2009 году только 12 процентов учащихся предвыпускного класса соответствовали стандартам общегосударственного теста достижений или превосходили их. С самого своего основания в 2004 году школе ни разу не удалось добиться «адекватного ежегодного прогресса» – планки, установленной федеральным законом «Ни одного отстающего ребенка».

Но именно в ACE Tech, вскоре после того как Джефф Нельсон занял пост в 2007 году, OneGoal ввела свои новые методы.

Вначале там была лишь программа внеурочных занятий, похожая на программу Мэтта Кинга, предусматривавшая два часа занятий в неделю для класса, состоявшего из учеников одиннадцатых и двенадцатых классов. Затем, в 2009 году, Нельсон ввел полномасштабную трехлетнюю учебную модель, которая ныне является стандартом OneGoal (это совпадение, хотя, возможно и показательное – что ACE Tech расположена всего в нескольких кварталах от Du Sable High, той самой школы, которую Джонатан Козол представил в своем «Вопиющем неравенстве» в качестве трагического противовеса альма‑матер Нельсона – New Trier).

Человеком, который впервые ввел оба варианта программы OneGoal в ACE Tech, была Мишель Стефл, учительница английского, которой сейчас чуть за тридцать. Она выросла в юго‑западном пригороде Чикаго и начала преподавать в ACE Tech в 2005 году. Нельсон нанял ее как одного из первых учителей по контракту с OneGoal вскоре после того, как занял пост исполнительного директора.

Я наблюдал за классом Стефл в течение всего последнего года обучения, видя, как она проводила учеников через процесс поступления в колледж. Неизбежно возникало множество моментов, когда ее подопечные падали духом – отстранения от занятий, незапланированные беременности, отказы из колледжей, – но в том океане неудач, который в общем окружал ACE Tech, класс Стефл по большей части представлял собой оазис надежд.

Стефл не относилась к числу педагогов‑романтиков; она была откровенна и прагматична, открыто говорила о неадекватности школы и о том, насколько сильно отстают ее ученики. Однажды утром ближе к концу предпоследнего года учебы она заговорила с ними о личных эссе, которые, как она подчеркнула, должны были стать важнейшей частью успешного поступления в колледж.

«Помните, с кем вы соревнуетесь, – говорила она. – Вы соперничаете с людьми, которые набирают на ACT более 30 баллов. Вы соревнуетесь с ребятами, которые, если говорить честно, получили лучшее образование, чем многие из вас. Сейчас вы пытаетесь это наверстать, но ваш уровень далек от того, каким он должен быть. И это несправедливо. Вам не повезло, правда?» Она показала классу образцовое сочинение: «Вот здесь это и нужно изложить. Расскажите, какой жизненный опыт привел вас туда, где вы находитесь сегодня».

Отбирая в свой класс учащихся на программу OneGoal весной 2009 года, когда они учились во втором классе старшей школы, Стефл очень старалась выбирать не самых успевающих учеников и не тех, у кого были самые образованные родители. В сущности, она не «снимала сливки», а делала нечто прямо противоположное: в процессе отбора, если ученица говорила ей, что среди ее ближайших родственников есть выпускники колледжа, Стефл мягко отвечала, что эта программа предназначена не для такой ученицы, но для ее сверстников с меньшими ресурсами и бóльшими нуждами.

В результате одной из самых больших трудностей для Стефл было просто убедить своих учеников, занятых в программе OneGoal, что каждый из них обладает потенциалом для успешной жизни, несмотря на все свидетельства обратного, которые они видели в своем окружении и часто в своих семьях.

Сидя в классе Стефл, я ловил себя на мысли о том исследовании, которое провела психолог из Стэнфорда Кэрол Двек в области развивающего мышления. Кратко напомню: Двек обнаружила, что те учащиеся, которые считали, что интеллект пластичен, справлялись с учебой намного лучше, чем те, кто считали его некой фиксированной сущностью.

Проект Дэвида Левина в KIPP в Нью‑Йорке, в сущности, расширил идею о мышлении, выдвинутую Двек, до представления о том, что характер тоже пластичен. А сейчас мне казалось, что Стефл пытается убедить своих учеников, что не только их интеллект и характер, но и сама их судьба пластична; что их прежняя успеваемость не является индикатором будущих результатов.

Она отнюдь не проповедовала евангелие дутой самооценки или пустых мечтаний. Она пыталась донести до своих учеников мысль о том, что они могут расти, развиваться, улучшаться и достигать гораздо более высокого уровня, чем был у них прежде, но для этого потребуется много тяжелой работы, много настойчивости и много характера – или, как они называли это в классе, лидерских навыков.

Когда я разговаривал о программе OneGoal с Анджелой Дакворт, она указала на один момент, о котором я не подумал: что компонент подготовки к вступительным тестам в колледж в программе OneGoal мог в действительности служить сразу двум целям.

Во‑первых, на практическом уровне улучшение результатов на несколько пунктов предоставило бы учащимся доступ к большему количеству высококачественных колледжей. Но во‑вторых (и это, возможно, еще важнее), опыт улучшения своих результатов за тест, который якобы измеряет интеллект, обеспечивает незабываемое подкрепление развивающему мышлению: «Ты можешь стать умнее. Ты можешь учиться лучше».

Некоторые ученики Стефл воспринимали эту идею ближе к сердцу, чем другие. Даже во время учебы в выпускном классе многие по‑прежнему не были вполне уверены, что их место – в колледже, и их родители тоже не всегда поддерживали эту идею Стефл.

Один парнишка, который сумел добиться принятия в Университет Пердью, позволил своей матери убедить себя вместо этого пойти в двухгодичный общественный колледж на соседней улице, чтобы ему не пришлось уезжать так далеко от дома! А на противоположном конце спектра – на его уверенном, оптимистичном конце – была Кевона Лерма.