Бенчмаркинг на предприятии

Бенчмаркинг — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса:

предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения. Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

• в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;

• применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;

• рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;

• наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг. Виды бенчмаркинга:

1. внутренний Б - Б процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

2. Б конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

3. функциональный Б - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;

4. Б процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;

5. глобальный Б - расширение стратегического Б, которое включает также ассоциативный Б;

6. ассоциативный Б - Б, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;

7. общий Б - Б процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также Б затрат, Б характеристик, Б клиента, стратегический Б, оперативный Б. Процесс Б включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, определяющие процесс Б:

Объективные факторы (жесткие);

Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентацию на достижение результата (положительный настрой); осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этику предпринимательства (Б или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж). Концепция Б (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить

недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.

Типы анализа:

внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются) Этапы Б:

Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий.

Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Выявление воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

Контроль за процессом и повторение анализа происходит в двух направлениях:

• необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;

• необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

16. Конкурентные стратегии предприятия.

Конкурентная стратегия - стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Факторы выбора компанией конкурентной стратегии:

• Конкурентная позиция фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)

• Стратегическая задача (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)

• Рыночная ситуация (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)

Виды конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой по Котлеру:

1. стратегии лидера рынка

2. стратегии претендента на лидерство

3. стратегии последователя

4. стратегии обитателя ниши (нишера)
1. Стратегии лидера рынка

Фирма-лидер - фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д.

• Расширение рынка.

• Оборонительная стратегии.

• Позиционная оборона.

• Фланговая оборона.

• Упреждающая оборона.

• Контратака.

• Мобильная оборона.

• Сжимающаяся оборона.

2. Стратегии претендента на лидерство

Претенденты на лидерство - агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

• Наступление на позиции лидера.

• Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты.

• Атака на небольшие местные и региональные фирмы

3. Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка.

• Подражатель.

• Двойник.

• Имитатор.

• Приспособленец.

4. Стратегии для обитателей ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям.

2. Специализация по вертикали.

3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.

4. Географическая специализация.

5. Продуктовая специализация.

6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

7. Специализация на определенном соотношении качества и цены.

8. Специализация на обслуживании.

Виды конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой по Котлеру:

1. стратегии лидера рынка

2. стратегии претендента на лидерство

3. стратегии последователя

4. стратегии обитателя ниши (нишера)