Организационные структуры управления проектами

Рис. 2.2. Жизненный цикл продукта

Замысел

Потребности возможности

Производство

Эксплуатация

Утилизация

Проектирование

3. Гос. Регулирование инновационной деятельности включает в себя следующие инструменты:

1. Социально-экономические и научно-технические прогнозы гос. Политики в области финансов, воспроизводства политики.

2. Государственно-административные, общеэкономические и рыночные регуляторы

3. Федеральные и региональные программы оптимизации экономических ресурсов.

4. Гос заказы и современные контрактные системы

Меры гос. Поддержки инноваций

1. государственная правовая защита и поддержка инноваторов, особенно малого предпринимательства;

2. создание государственных налоговых, кредитных, таможенных, амортизационных, арендных (в т.ч. лизинговых) льгот инноваторам;

3. включение без финансирования внебюджетных инновационных проектов в комплексные федеральные инновационно-инвестиционные программы;

4. государственное научно-методическое обеспечение инновационного менеджмента государственными стандартами, методичками, инструкциями, положениями и другими документами по различным аспектам анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования инновационного решения;

5. государственное обеспечение инновационной деятельности

6. оказание государственной помощи инноваторам в проведении сертификации, маркетинговых исследований, рекламы и сбыта новой продукции.

Большая роль в поддержке и развитии инновационной деятельности принадлежит инфраструктуре направленной на поддержку и регулирование деятельности инновац. Предпринимательства.

4. Инновационная политика позволяет государству идти в ногу со временем. Она следит за появлением модернизированного оборудования и новых товаров и старается ввести что-то новое на рынок. Благодаря инновационной политике появляется возможность совершенствовать производственный сектор, улучшать качество и конкурентоспособность отечественной продукции на мировом рынке. Инновационная политика позволяет управлять новшествами, она может возникать не только в государстве, но и в компаниях. Инновационная политика в государстве необходима для устойчивой экономики в развитых странах. Эта политика является необходимой для объединения производства и науки.

Под инновационной политикой государства понимается совокупность форм, методов и направлений воздействия на бизнес с целью интенсификации разработки и выпуска новых видов изделий и технологий. Инновационная политика включает долговременную и текущую политику. Долговременная политика направлена на решение задач, требующихбольших затрат ресурсов. Текущая политика заключается в оперативном регулировании инновационной деятельности. Государственная инновационная политика направлена на создание благоприятных условий для осуществления инновационных процессов. Направления государственной

поддержки инноваций заключаются в следующем:

- содействие развитию научных исследований в перспективных направлениях;

- содействие разработке и реализации программ, направленных на повышение инновационной активности;

- формирование государственных заказов на проведение инновационных разработок;

- применение мер государственного регулирования для поддержки инновационных процессов;

- кадровое обеспечение инновационной деятельности;

- совершенствование правовой базы инновационной деятельности;

- регулирование международных связей в области инновационных процессов.

5. Структура управления инновационными процессами.

Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, закреплённые над ними функции и задачи управления, формы координации их деятельности. В зависимости от характера специализации служб различают три разновидностиструктур управления инновациями на предприятии – линейную, линейно-штабную и многолинейную. Линейная структура -как наиболее авторитарная, но простая и экономичная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудников до 300 – 500 человек. Все работы выполняются линейными руководителями (руководителями подразделений) при полном соблюдении принципов централизма, единоначалия. Каждый подчинённый имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – несколько подчинённых в соответствии с нормами управляемости. Достоинства: чёткое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, оперативные формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность. Её недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей.

Линейно-штабная структура управления -используется преимущественно на предприятиях, в которых значительный удельный вес составляют НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов создаётся специальный «штаб» – научно-технический отдел, ответственный за принятие важнейших инновационных решений. Достоинства: снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений за счёт привлечения специалистов, улучшение горизонтальной координации, баланс штабного и линейного руководства. Её недостатки: увеличение штата за счёт штабных структур, опасность конфликтов линейных и штабных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечёткость процедур принятия решений.

Многолинейная структура управления. Многолинейная структура управления характерна для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой.

Научно-производственная структура. Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур дивизиональную, функциональную и матричную структуры управления.

Дивизиональная структура управления -характерна для предприятий с многопрофильным производством.

Функциональная структура управления - характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций с численностью 500 – 3000 человек. Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупносерийного.

Матричная структура управления. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем. Достоинства: чёткое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений. Её недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений.

6.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Обособленный проект характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем

Функциональный проект. реализуется в существующих функциональных подразделениях. Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами.

Матричный проект. Матричный проект объединяет качества структуры обособленного и функционального проектов (рис. 4.8). В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие

задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приёмы следует применять.