Основные школы менеджмента. Школа научного управления Фредерик Тейлор

Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев. Сотрудничествоадминистрации с рабочими. Равномерное и справедливое распределение обязанностей. Тейлорутверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочиетребования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовкаявляется определяющим моментом для повышения эффективности работы. Классическая – административная школа
Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.
Более точно "универсальные принципы управления", сформулировал А. Файоль, а М. Вебер – разработал"концепцию рациональной бюрократии", характеристиками которой является:

Высокая степень разделения труда; Четкая управленческая иерархия; Исчислении правила, стандарты и показатели оценки работы;Дух формальной обезличенности (отсутствие симпатий и привилегий относительно отдельных рабочих);Подбор кадров в организации за их деловыми профессиональными качествами." Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждуюпромышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижениеуправленческой мысли.Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменениюнеформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджердолжен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей". Школа поведенческого отношения (бихевиористическая) Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации". Количественная школа Основным заданием количественной школы в менеджменте является обеспечение руководителейинформационной базой, необходимой для принятия решений.

Организация как система, её сущность и основные признаки. Организация - это "система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором", что руководитель может достигнуть превосходных результатов в своей работе, только выполнив три важных условия: обеспечив систему коммуникаций, предприняв усилия, необходимые для действия системы, сформулировав и определив цели системы.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация (организованность) является неотъемлемым свойством любой системы. Таким образом, понятие «организация» может трактоваться как:

· внутренняя упорядоченность и согласованность, взаимодействие автономных частей целого, обусловленные его строением (как свойство любых систем);

· совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

Объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур (СЭС) (как форма существования социально-экономических, производственно-хозяйственных систем. Организация как система может быть открытой и закрытой. Закрытая система - имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно не зависимы от среды, окружающей систему. Открытая система - характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Таким образом, открытая система - это система, в которой ее элементы взаимодействуют с окружающим миром. Закрытая система - это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации взаимодействуют с их окружением, и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности.

8. Механистические (иерархические) и органические типы организационных структур. Механические По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

Характеристика механистической структуры: 1)системность;2)большое число подразделений по горизонтали;3)высокая степень формализации процессов управления; 4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений. Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Характеристика: 1)высокая гибкость;2)умеренное использование формальных правил и процедур;

3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях; 4)небольшое количество уровней управления;5)широкая ответственность работников.

Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей. Разновидности механистических структур: 1)линейные структуры (Достоинства – четкость распределения и простота управления. Недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.); 2)функциональные (Достоинства – компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. Недостатки – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.); 4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли). В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры. Разновидности органических структур: 1)проектные (основа – проект – это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. Достоинства – гибкость и целевая ориентация.) 2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.); 3)программно-целевые (В них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)

9. Миссия и цели организации. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда; определить основные принципы конкурентной борьбы; выработать общую базу для разработки целей организации; выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). При разработке миссии учитываются следующие группы факторов: История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий. Отличительные достоинства, которыми обладает организация. Можно выделить шесть типов целей: Достижение определенных значений показателя рыночной доли. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

10.Менеджер и его функции. Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Они:* устанавливают связи между операциями в организации;* обеспечивают выполнение организацией ее предназначения;* разрабатывают стратегию деятельности организации;* отвечают за результаты деятельности организации;* обеспечивают связи организации с внешней средой;* представляют организацию в различных мероприятиях. Функции менеджера разнообразны, тем не менее можно выделить три основные функции:

* первая – менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, при этом несет ответственность за последствия принятого решения;* вторая – менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;* третья – менеджер руководит формированием отношений внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня: низший, средний и высший.

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, время на решение задачи небольшое. Менеджеры среднего звена к оординируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Менеджеров высшего звена значительно меньше. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи – 60% времени, тактические – 25%, оперативные – 15%; менеджеров среднего звена – соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена – 10, 25 и 65%.

11. Сущность, роль и основы планирования в организации. планирование является одной из функций управления и подразумевает определение не только целей коммерческой организации на определенную перспективу, но и детальный финансовый и экономический анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Объектом планирования являются конкретные предприятия, организации, их объединения, государственные структуры, регионы, отрасли, межотраслевые образования. Субъектом планирования является структурное подразделение или другие физические, юридические лица, занимающиеся разработкой и обоснованием планов. Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности предприятия; выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров; выполнении работ, оказании услуг и установления таких показателей их производства и реализации, которые при полном использовании ограниченных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем высоких качественных и количественных результатов.

12. Внутрифирменное планирование: содержание и задачи. Виды планов. Внутрифирменное планирование имеет своей целью: а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка; б) повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия. Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решена которых необходимо для достижения целей, определив средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. Задачи планирования формулируются следующий образом: 1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период 2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия. 3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в делом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований). 4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия. 5. Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции. 6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию). 7. Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры. Потребность в обеспечении внутрифирменного планирования деятельности современного промышленного предприятия обусловлена также возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе. Организацию внутрифирменного планирования следует рассматривать как многомерный процесс: Во-первых, должен быть определен концептуальный подход в планировании деятельности предприятия. В рамках концептуального подхода должна быть определена конкретная предпринимательская или иная деятельность предприятия, ожидаемые (желаемые) результаты этой деятельности в долгосрочной и краткосрочной перспективе при ее осуществлении и пути их достижения. Реализация этого подхода отражает концептуальную модель планирования. Виды планов: 1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план; 2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

13.Стратегическое планирование и бюджетирование. Стратегическое планирование -- процесс определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, преодоление ею своих слабых сторон, извлечение преимуществ от благоприятных внешних условий и успешное уклонение от внешних опасностей. Бюджетирование можно определить как прогнозирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня. Таким образом, бюджетирование -- это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

14. Внешняя среда — совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия. Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом: экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.; политическая среда — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.; технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства; социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг. Микросреда — факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:

поставщики ресурсов — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности; потребители продукции (работ, услуг) — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией; конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей; посредники — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации. Посредники обеспечивают:

1) физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку;2) кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров;3) собственно продажу;4) помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе.

15. Организация как функция менеджмента. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

16. Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации — совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный составЛработников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

17. Стадии и кризисы организационного развития. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра - гибкость и контролируемость.

Гибкость - это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить се в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов. Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство ("давай-давай"). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования, мотивации, контроля. На этой стадии - стадии постановки регулярного менеджмента - возможен конфликт "старой гвардии" - сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет. На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация. Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж надают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм. На этой стадии организация "почивает на лаврах": денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов пет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам. Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться па плаву за счет увеличения кредиторской задолженности, однако смерть - это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством, то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.