Инновационное предпринимательство

1. Основы менеджмента инновационного предпринимательства.

2. Организационная стадия создания МИП.

3. Организационная структура МИП.

Активным фактором экономического развития страны, коммерциализа­ции, творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях рыночной экономики становится инновационное предпринимательство. Под инновационным предпринимательством понимается особый вид ком­мерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем созда­ния и активного распространения инноваций во всех сферах народного хо­зяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательст­ва инновационное основывается на поиске новых путей развития действую­щего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно-ориентированно­го предприятия. Понятие инновационного предпринимательства не отража­ет какой-либо определенной организационно-правовой формы инновацион­ной деятельности, регламентированной действующим в стране Граждан­ским кодексом РФ.

К категории инновационного предпринимательства в отечественной и зарубежной практике обращаются чаще всего для того, чтобы выделить во всех сферах экономики страны специфические субъекты хозяйственной деятельности, составляющие постоянно развивающийся особый сектор эко­номики, требующий специальных инструментов менеджмента и форм госу­дарственной поддержки. В связи с этим возникает необходимость в установ­лении характеристических признаков малых инновационных предприятий (МИП) как особой формы организации инновационной деятельности. Ин­новационное предпринимательство осуществляется в двух принципиально различных организационных формах:

• в форме индивидуального предпринимательства (ИДП) без создания предприятия как самостоятельного юридического лица;

• путем создания самостоятельного предприятия как отдельного юриди­ческого лица с нравом осуществления всей хозяйственной деятельности от его имени.

В первом случае предприниматель, являясь основой инновационной де­ятельности как физическое лицо, несет полную персональную имуществен­ную ответственность за результаты осуществляемого бизнеса. Во втором случае имущественная ответственность за ведение инновационной предпринимательской деятельности переносится на создаваемое новое юридическое лицо. Участники МИП солидарно несут ответственность за результаты дея­тельности в зависимости от его организационно-правовой формы и степени своего личного участия.

Каждая из этих двух форм малого инновационного предпринимательства имеет свои достоинства и недостатки. Инновационное ИДПиспользуется, как правило, в качестве исходной, переходной формы начала предпринима­тельской деятельности. В практике оно чаще всего связано с созданием и использованием гражданами (физическими лицами) инновационных объ­ектов в виде приобретений, полезных моделей или промышленных образ­цов. Нередко в качестве индивидуального предпринимателя выступает автор, т.е. физическое лицо, творческим трудом которого создан новый объект про­мышленной собственности, или даже патентообладатель, т.е. физическое лицо, которому в соответствии с законодательством выданы патент на изобретение, промышленный образец или свидетельство на новую полезную модель. В каестве индивидуального предпринимателя в инновационной сфере может вы­ступать и лицензиат, т.е. физическое лицо, получившее право на использование объекта промышленной собственности в соответствии с заключенным с патенообладателем лицензионным договором. Индивидуальный предпринима­тель имеет право привлекать для своей инновационной деятельности других физических лиц и организации. Однако практические возможности расши­рения инновационной деятельности индивидуального предпринимателя всег­да ограничены. В табл.1. перечислены основные преимущества и недостатки инновационного ИДП по сравнению с МИП.

Наиболее существенные различия в механизмах хозяйствования ИДП и МИП:

• порядок и условия государственной регистрации и ликвидации;

• состав и условия налоговых и других социальных платежей;

• наличие и условия пользования специальными льготами для малого бизнеса;

• состав отчетности и налоговой ответственности.

При выборе формы малой инновационной предпринимательской деятель­ности следует принимать во внимание наличие различий в формальных проце­дурах их организации при открытии бизнеса. Начало инновационного пред­принимательства обязательно связывается с государственной регистрацией открываемой деятельности. В табл.2. представлены основные различия в процедурах и условиях обязательной государственной регистрации иннова­ционной деятельности. Основные требования к порядку государственной регистрации ИДП и юридических лиц определены Гражданским кодексом РФ.

Наиболее существенной для развития экономики и эффективной фор­мой инновационного предпринимательства следует считать создание МИП как, самостоятельного юридического лица. Прошедшее государственную ре­гистрацию МИП может иметь разнообразные организационно-правовые формы из числа предусмотренных Гражданским кодексом РФ. Их выбор зависит от характера, масштабов, научно-технических направлений и дру­гих особенностей осуществляемой инновационной деятельности. Независи­мо от выбранной организационно-правовой формы предприятие может об­ладать статусом малого и инновационного при наличии ряда характеристи­ческих признаков.

Основные преимущества и недостатки индивидуального инновационного предпринимательства:

Таблица 1.

Различия в условиях государственной регистрации ИДП и МИП Таблица 2

Принадлежность предприятия к категории инновацион­ных организаций необходимо связывать с характером осуществляемых услуг и работ, составом реализуемой продукции, а также характером исполь­зуемых материальных и трудовых ресурсов. Для осуществляемых научно-производственных процессов МИП характерны следующие признаки:

• разработка и продвижение на рынки новых продуктов и передовых технологий;

• высокая доля НИОКР для создания новых конкурентоспособных про­дуктов и услуг;

• масштабное влияние инноваций, новых изделий и передовых техноло­гий на прибыль и оборот МИП;

• высокая доля инвестиций в НИОКР и связанное с ними обновление производства в общей инвестиционной политике МИП;

• значительная часть научных и инженерно-технических работников в общей численности персонала МИП;

• значительная доля научного, лабораторного и испытательного оборудо­вания в основных фондах МИП;

• высокий уровень риска, связанного с осуществлением инновационных проектов.

Перечисленные признаки не имеют строгих нормативных характеристик, а инновационный характер деятельности МИП не связывается с конкрет­ными льготами и формами финансирования. Принципиальное значение для деятельности МИП имеет принадлежность его к категории малых для полу­чения определенных налоговых и других льгот в соответствии с нормативными и законодательными актами.

Указанные законодательные акты устанавливают признаки для отнесе­ния предприятий к категории малых, дающие им право на пользование определенными, закрепленными в соответствующих актах льготами. Основ­ными критериями являются среднесписочная численность работников МИП и состав его учредителей.

В соответствии с Законом «О государственной поддержке малого пред­принимательства в Российской Федерации» наряду со среднесписочной численностью работников МИП устанавливаются дополнительные ограни­чения: к МИП относятся «коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющи­мися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%».

МИП представляют собой специфическую организационную форму ин­новационной деятельности, имеющую большое значение как для развития экономики страны в целом, так и для удовлетворения индивидуальных по­требностей разработчиков новой техники, создателей инноваций, авторов изобретений и открытий. Именно с этих двух позиций — общественных и индивидуальных — необходимо оценивать слабые и сильные стороны МИП.

С народнохозяйственной точки зрения МИП является эффективным инструментом постоянного обновления всех элементов производственных процессов, обеспечения высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Они способны очень динамично и гибко реагировать как на измене­ния потребительского спроса, так и на новые предложения и перспективы, открывающиеся на базе результатов НИОКР.

МИП осуществляют инновации, как правило, не требующие значитель­ных инвестиций и привлечения существенных материальных, трудовых и энергетических ресурсов. В то же время МИП способны в наибольшей степени снижать социальную неопределенность в кризисных ситуациях, в условиях реструктуризации отраслевых производств, предоставляя рабочие места для квалифицированных специалистов и рабочих.

С народнохозяй­ственной точки зрения слабые и сильные стороны МИП проявляются при их сравнении с возможной альтернативной формой инновационной дея­тельности крупных ИП. В табл. 3 представлены наиболее важные досто­инства и недостатки МИП в сравнении с крупными ИП.

Сравнительная характеристика слабых и сильных сторон МИП по отношению к крупным ИП Таблица 3

Анализ слабых и сильных сторон малого предпринимательства объектив­но свидетельствует о том, что наиболее результативно сильные стороны его проявляются в инновационно-ориентированных сферах деятельности в связи с созданием и освоением новых изделий, технологий, материалов, систем менеджмента и его элементов, а также продвижением и освоением новых рынков. Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероят­ностным характером самих инноваций, МИП имеют по сравнению с круп­ными ИП достаточно высокие шансы на предпринимательский успех при выполнении следующих условий:

• использование стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;

отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;

невысокая капиталоемкость производства и продвижения на рынок;

• использование результатов базисных, пионерных исследований и раз­работок или

достижений в граничных областях науки и техники;

• возможности прямых контактов с потребителями;
• вхождение в бизнес на ранних фазах жизненного цикла инновации;
• возможности многовариантного использования результатов выполнен­ных разработок, приложение их к различным условиям, сферам, потребнос­тям;
• относительная стабильность экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.п.

Уровень риска малого инновационного бизнеса резко возрастает при:

• использовании стратегии, ориентированной на масштабные производ­ства;

наличии жесткой конкуренции на уже освоенных рынках, требующей значительных затрат на рекламу и продвижение инноваций;

• необходимости значительных начальных инвестиций в производство;

ориентации на сложные технические системы;

наличии сложных и длительных процедур испытания, апробации, ли­цензирования или сертификации инновационного продукта;

• узкой специализации в определенной сфере и невозможности ее расши­рения на базе имеющихся достижений;
• необходимости проведения масштабных и дорогостоящих НИОКР;
• сложности и высокой неопределенности сметных расчетов и экономи­ческих обоснований при составлении бизнес-плана, невозможности оцен­ки или низкой вероятности технического, производственного или эконо­мического успеха.

В основе деятельности каждого МИП лежит инициатива его учредите­лей, стремящихся к самостоятельной предпринимательской деятельнос­ти и удовлетворению с ее помощью собственных интересов и потребнос­тей. При создании МИП его учредители должны объективно оценивать достоинства и недостатки собственной предпринимательской деятельности по сравнению с другими формами использования инноваций (табл.4).

Среди других возможностей творческий работник может рассматривать различные варианты передачи права на использование собственной разра­ботки другими лицами или организациями. Недооценка сложностей пред­принимательской инновационной деятельности в рамках МИП или пере­оценка собственных возможностей учредителя может служить причиной коммерческого краха учредителя.

Достоинства и недостатки собственного МИП Таблица 4.

2.

Организационная стадия создания МИП заключается в формировании организационной структуры нового МИП. Организация процессов его дея­тельности включает создание четырех структур: основной научно-производ­ственной структуры; структуры управления; структуры персонала; произ­водственной инфраструктуры.

Общая схема организационной подготовки создания МИП приведена на рис. 1.

Рис 1. Схема организационной подготовки создания МИП.

Основная научно-производственная структура МИП включает состав его основных научных и производственных подразделений, определение их размеров и характера специализации. МИП на начальной фазе развития обладает несложной структурой. Ее характер определяется последователь­ным разделением общего процесса на составляющие его части и задачи. При этом используются следующие приемы разделения:

• по отдельным объектам деятельности, видам инновационных проектов, типам инновационных продуктов (предметная специализация);
• по отдельным видам технологических процессов, стадий инновацион­ного процесса, функциям управления (функциональная специализация);
• по отдельным иерархическим уровням, уровням ограничения функций и задач (иерархическая организация).

Выделенные с помощью перечисленных приемов (они могут комбиниро­ваться в процессе разделения) части и элементы основного инновационного процесса оцениваются по его масштабам, объему затрачиваемого на их осу­ществление времени, частоте повторения в течение месяца или года. Затем они объединяются по признаку однородности и равновеликости объемов и выделяются в самостоятельное производственное звено МИП (цех, участок, служба, проектное бюро и т.п.). За каждым подразделением закрепляются определенные виды производственных работ или функций.

На базе основной научно-производственной структуры МИП формиру­ется состав управленческих должностей и подразделений и определяется структура управления предприятием. При этом в процессе дифференциации управления выделяются отдельные сферы деятельности предприятия (снаб­жение, сбыт, изготовление, финансы, персонал и т.п.) и самостоятельные функции управления (планирование, контроль, организация и др.). Объеди­нение отдельных управленческих задач в рамках выделяемой должности может осуществляться в условиях либо централизованной, либо децентра­лизованной схемы управления. При централизованной схеме управления выделение должности и подбор исполнителя осуществляются исходя из узкой специализации работника с учетом высоких профессиональных тре­бований к уровню его квалификации. В условиях децентрализованной схемы управления выделяемая должность формируется как многофункци­ональная и подбор исполнителя осуществляется в соответствии с требова­ниями высокой ответственности за конечный результат выполнения закреп­ленных заданий.

Количество должностных мест на предприятии определяется исходя из трудоемкости закрепляемых заданий или в соответствии с принятыми нор­мами управляемости. Норма управляемости определяет количество подчи­ненных у руководителя каждого уровня, обеспечивающее эффективное и своевременное исполнение им закрепленных заданий. Для каждой выделен­ной на предприятии должности необходимо подготовить письменную долж­ностную инструкцию, определяющую состав закрепленных функций и зада­ний, право и ответственность работника, порядок замещения должности.

Однородные должности объединяются в специализированные службы, отделы, подразделения. Для каждого из них разрабатывается штатное рас­писание, определяющее состав и количество должностных мест, закреплен­ных за службой. Состав органов управления МИП, их специализация и взаимодействие характеризуют структуру его управления.

Подбор персонала осуществляется в соответствии с требованиями долж­ностных инструкций в рамках штатных расписаний подразделений, служб и отделов, предусмотренных принятой организационной структурой МИП. Прием на работу каждого сотрудника должен тщательно анализироваться и оформляться соответствующим трудовым договором (индивидуальным или коллективным).

Производственная инфраструктура МИП состоит из внешних по отно­шению к нему организаций, от деятельности которых зависят результаты его функционирования. В качестве обязательных элементов инфраструктуры МИП должны предусматриваться:

· сеть организаций, обеспечивающих снабжение МИП необходимыми материалами, сырьем,полуфабрикатами, инструментом и всеми видами энергетических ресурсов;

· сеть организаций, обеспечивающих реализацию инновационного про­дукта, доведение его до потребителя, обеспечение гарантийного и послега­рантийного обслуживания потребителей.

МИП, как правило, обладают незначительной собственной производст­венной инфраструктурой, а все виды обеспечения (ремонтного, транспорт­ного, инструментального, складского и т.п.) чаще всего осуществляют на основе широкой кооперации со специализированными предприятиями. Со­здание устойчивой сети снабженческих и сбытовых организаций имеет су­щественное значение для успешной деятельности МИП.

Менеджмент в МИП — это процесс, направленный на достижение целей создания и развития МИП путем строгого упорядочения процессов транс­формации исходных ресурсов в конечные результаты. Несмотря на наличие специфических условий деятельности МИП и их значительное разнообра­зие, природа управленческого процесса, состава основных задач и функций менеджмента остаются классическими. Для обеспечения предпри­нимательского успеха МИП должно осуществлять практически все основ­ные функции менеджмента: строго формировать цели и задачи развития, планировать все стороны своей деятельности, организовывать скоординиро­ванную работу всех служб и исполнителей, обеспечивать должный учет и анализ затрат и результатов работы, осуществлять систематический кон­троль и регулирование хода выполнения инновационных проектов. Для обеспечения перечисленных функций МИП должны использовать соответ­ствующие инструменты менеджмента, включая различные приемы подго­товки и реализации управленческих решений, установления рациональных коммуникаций, делегирования задач и ответственности, построения систе­мы мотивации эффективного труда всех сотрудников. Осуществление ме­неджмента в МИП должно формально регламентироваться системой нор­мативных документов, обязательных для всех сотрудников. К основным из них относятся устав МИП, положения о службах и подразделениях, долж­ностные инструкции. Конкретное содержание системы менеджмента в МИП может зависеть от трех основных факторов: фазы развития МИП, его типа, определяющего стратегию поведения на рынке, и характера избранной сис­темы принятия решений.

На ранних фазах жизненного цикла система менеджмента в МИП носит в большей степени неформальный характер, управленческие функции стро­го не обозначены и не закреплены за сотрудниками, используется преиму­щественно авторитарный стиль руководства. По мере развития МИП созда­ются функциональные службы, специализирующиеся на отдельных функ­циях управления (планирование, учет затрат, финансы), и штабные органы (маркетинга и сбыта, научно-технический совет и т.п.).

Содержание системы менеджмента на МИП должно быть связано с особенностями его поведения на рынке. В зависимости от этого признака выде­ляют разновидности МИП:

• функционирующее в рыночной среде малых и средних ИП. Например, консалтинговая фирма по инновационному консультированию, аудитор­ская фирма по инновационному предпринимательству, патентное бюро, экс­портные и аналитические службы и т.п.;
• функционирующее в узких рыночных сегментах и нишах, недоступных крупным ИП для конкуренции. Например, специализированное МИП лабо­раторного анализа в экологии, проектная организация на базе специфичес­кого программного продукта, изготовление эксклюзивных продуктов по ав­торской технологии и т.п.;
• функционирующее как специализированный поставщик инновацион­ного продукта или услуги в кооперации с одним или несколькими крупными ИП. Например, разработчик гибких автоматизированных производств (ГАП) для автоматизированного ИП, поставка программного обеспечения для роботизированных комплексов и т.п.;
• функционирующее как региональная или специализированная дочер­няя фирма крупного ИП. Например, региональное представительство меж­отраслевого научно-технического комплекса (МНТК) «Микрохирургия глаза».

Принадлежность МИП к тому или иному типу ИП определяет степень его свободы в построении системы менеджмента и влияет на построение организационной структуры и выбор инструментов управления. Содержа­ние структуры управления на МИП во многом зависит от системы принятия управленческих решений: директивной (авторитарной) или коллегиальной. Несмотря на наличие определенных достоинств и недостатков у каждого из названных типов систем менеджмента, на современных МИП с высокой общей культурой деятельности, значительным интеллектуальным потенци­алом все чаще используются коллективные формы принятия решения. Этот тип особенно соответствует рискованному характеру, сложности и неопре­деленности инновационного предпринимательства.

3.

Организация деятельности МИП как одна из основных функций менедж­мента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективного протекания инновационных процессов.

Специалисты различают пространственную и временную организацию предприятия. Временная организация устанавливает календарную последо­вательность и сроки выполнения отдельных заданий, загрузку исполните­лей. Пространственная организация выражается через разделение заданий на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или ком­плексы и закрепление за определенными специально создаваемыми струк­турными элементами МИП. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру МИП. Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления, обеспечивающих достижение стратегических целей МИП.

Организационная структура МИП формируется из требований обеспе­чения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесо­образности и рациональной кооперации. Важное значение для построения организационной структуры МИП имеют инновационная направленность его деятельности и индивидуальные особенности руководства.

В рамках организационной структуры МИП независимо от его размеров и инновационной направленности необходимо выделять две составляющие: структуру управления и научно-производственную структуру.

Организационная структура управления представляет собой состав ор­ганов управления МИП, характер их специализации, т.е. состав закреплен­ных за ними функций и задач управления и формы координации их деятель­ности. Обычно структура управления МИП формально закрепляется уста­вом предприятия и документально оформляется специальными положения­ми об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

На формирование структуры управления МИП существенное влияние оказывает используемый на МИП тип системы принятия управленческих решений: авторитарный или коллегиальный. В зависимости от этого призна­ка на МИП могут использоваться три разновидности организационных структур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функ­циональная) системы. Схематическое представление различных структур управления МИП и их основные характеристики приведены на рис. 2.

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных МИП, без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников.

Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для МИП, в которых значительный удельный вес составлял НИОКР. Для прогнозиро­вания, выработки стратегии, разработки и оценки

отдельных проектов в них, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме науч­но-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инноваци­онных решений.

Многолинейная, или смешанная, структура управления используется для многопрофильных диверсифицированных МИП со сложной внешней инраструктурой.

При выборе типа структуры управления необходимо помнить о том, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от харак­тера принятия на МИП его научно-производственной структуры. Научно-производственная структура МИП представляет состав основных научных и производственных звеньев МИП и формы их кооперации при осуществле­нии инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специали­зации, выделяют четыре классических типа структур МИП: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур МИП, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основными ин­струментами формирования организационных структур МИП являются следующие:

• анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновацион­ных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
• группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности МИП;
• создание специализированных подразделений, служб с закреплением за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
• разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организаци­онной структуры.

На рис. 3. - 6 представлены схематические изображения, особен­ности и задачи менеджмента для каждого типа научно-производственной структуры МИП.

РУКОВОДСТВО	ПЕРСОНАЛ   РЕАЛИЗАЦИЯ   ПРОИЗВОДСТВО   НИОКР   СНАБЖЕНИЕ   ПЕРСОНАЛ РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВО НИОКР СНАБЖЕНИЕ ПРОЕКТ (ПРОДУКТ) Б ПРОЕКТ (ПРОДУКТ) А
Область применения	· Многопрофильные МИП · МИП с расположением в различных регионах Средние ИП, осуществляющие сложные инновационные
Особенности	· Высокая потребность в руководящих кадрах · Сложная координация · Повышенные затраты за счет дублирования функций · Сложность осуществления единой политики · Разобщенность персонала · Слабый синергетический эффект
Специфичес- кие задачи менеджмента	• Обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп • Тщательный подбор руководителей подразделений • Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах • Предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами • Предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп • Приоритет линейных руководителей над специалистами

Рис. 3. Характеристика дивизиональной структуры МИП.

	РУКОВОДСТВО СБОРКА   МЕХАНООБРАБОТ- КА   ЗАГОТОВИТЕЛЬНОЕ   ПРОИЗВОДСТВО НИОКР ФИ ПИ ОКР
Область применения	· Многопрофильные МИП · МИП с расположением в различных регионах Средние ИП, осуществляющие сложные инновационные
Особенности	• Отсутствие единого технического руководства по проектам, про­дуктам • Снижение персональной ответст­венности за конечный результат • Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдель­ным проектам • Размытость ответственности и границ компетенции
Специфичес- кие задачи менеджмента	· Тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных под­разделений · Выравнивание загрузки подразделений · Обеспечение координации деятельности функциональных подразделе­ний · Разработка специальных мотивационных механизмов · Предотвращение сепаратистского, автономного развития функциональ­ных подразделений · Приоритет специалистов над линейными руководителями

Рис. 4. Характеристика функциональной структуры МИП.

	реализация   Проект (продукт) Б Функциональные подразделения РУКОВОДСТВО производство   снабжение   ниокр персонал финансы
Область применения	· Многопрофильные МИП · МИП с расположением в различных регионах Средние ИП, осуществляющие сложные инновационные
Особенности	•Высокие требования к линейным и функциональным руководителям • Высокие требования к коммуникациям • Трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений • Трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений • Необходимость и опасность компромиссных решений • Возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых
Специфичес- кие задачи менеджмента	• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах • Выделение состава функциональных служб и подразделений • Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкций • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию • Обеспечение централизации управления по объектам (проектам)

Рис. 5. Характеристика матричной структуры МИП.

	планирование запасов закупка сборка Механо- обработка Руково-дитель проекта поставка реклама Реализация Снабжение Производство РУКОВОДСТВО
Область применения	· При создании нового МИП · Освоение новых инновационных проектов Учреждение дочерней фирмы или филиала Проведение масштабных НИОКР Временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи
Особенности	•Сложные механизмы координации • Возможность конфликтов из-за двойного подчинения • Размытость ответственности по отдельному проекту • Сложность контроля работ по проекту в целом • Сложность осуществления единой инновационной политики • Необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам
Специфичес- кие задачи менеджмента	• Обоснование критериев выделения целевых проектов • Специфические требования к подбору руководителей проектов • Обеспечение единой инновационной политики • Предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников • Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию

Рис. 6. Характеристика проектной структуры МИП.