Методы инновационного менеджмента

4.

Содержание инновационного менеджмента определяется составом функ­ций и процессов управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведе­ния инновационных мероприятий. Под функциями менеджмента, как уже отмечалось, принято понимать состав общих задач управления, решаемых при осуществлении инноваций. Речь идет о таких задачах управления, со­став и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики конкретного инновационного проекта (его масштабов, отраслевой принад­лежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие инновационных процессов, их сложность и раз­нообразие условий осуществления чрезвычайно затрудняют любую попыт­ку типизации процессов управления ими или их регламентации.

В теоретических работах и в практической деятельности используются различные систематизации функций инновационного менеджмента. Нам представляется правильным выделять две группы функций инновационного менеджмента: основные (предметные) и обеспечивающие. Предметные функ­ции менеджмента являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Эти функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью и выде­ляют предметные области управленческой деятельности на всех иерархичес­ких уровнях. Успешный менеджмент в любой инновационной структуре дол­жен предусматривать осуществление следующих основных (предметных) функций: формирование целей, планирование, организация и контроль.

Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают уп­равленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций управления на предприятии. К ним можно отнести социально-психологические и технологические, или процес­суальные, функции менеджмента. Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отноше­ний в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Главная предпосылка успешного менеджмента в иннова­циях заключается в гармонизации отношений между людьми — участниками инновационных процессов, в создании и поддержании благоприятного про­изводственного и психологического климата в организации. Это в значи­тельной степени достигается способами рационального делегирования пол­номочий и мотивации труда исполнителей.

Делегирование включает комплекс управленческих решений, направлен­ных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.

Мотивация предусматривает создание системы моральных и материаль­ных стимулов для сотрудников организации в эффективном и производи­тельном индивидуальном и коллективном труде. Она предусматривает также планирование, организацию и обеспечение повышения профессио­нального уровня и возможности роста карьеры сотрудников организации. Применительно к аппарату управления социально-психологические функ­ции менеджмента формируют специфическую систему инструментов и при­емов управления инновациями.

Из процессуальных функций менеджмента выделяется два вида деятель­ности, составляющих содержание труда менеджера любого уровня иерар­хии: решения и коммуникации. По существу процессуальные функции ме­неджмента являются основными средствами реализации его предметных и социально-психологических функций.

Осознанная воля руководителя в управлении инновациями находит свое выражение в управленческих решениях, которые выступают главной фор­мой осуществления инновационных идей. Они охватывают все стадии жиз­ненного цикла ИП от момента его возникновения до ликвидации. Ответст­венность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требуют выработки менеджерами строгой последовательности действий и обоснований, связанных с их подготовкой и реализацией. Совокупность таких правил, и их соблюдение составляют содержание процессуальной функции решений в менеджменте.

Функция коммуникации в инновационном менеджменте заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления имеет осо­бенно большое значение и является специфическим элементом инновацион­ного менеджмента. Вся текущая деятельность менеджера в инновационной сфере связана с осуществлением коммуникационной функции: сбором и обработкой управленческой информации, передачей ее вышестоящим и под­чиненным сотрудникам организации, установлением контактов и распреде­лением заданий исполнителям, координации их деятельности и пр. Эта функция инновационного менеджмента связана с применением особых ме­тодов и инструментов и требует создания специальных информационных структур. Следует заметить, что предметные, социально-психологические и про­цессуальные аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему основных функций инновационного менеджмента, по­зволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздей­ствия на инновационные процессы.

5.

Предметные функции менеджмента определяют содержание процесса управления инновациями и включают формирование целей инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию работ и контроль за осуществлением инноваций.

Формирование целей инновационной деятельности. Процесс управле­ния в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на опре­деленный период времени. Цель в инновационном менеджменте — это тре­буемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных меро­приятий. Процесс формирования целей составляет одну из важнейших про­цедур инновационного менеджмента, являясь составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование инноваций. Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обоснованном формировании основных на­правлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с ус­тановленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей ИП и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установ­ление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, со­гласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание условий для выполнения заданий, установленных на каждый период време­ни. Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспе­чении конкурентоспособности организаций в современных условиях связа­ны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процес­сов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением эко­номической ответственности организаций за результаты инновационной де­ятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым ИП, для которых успешная реали­зация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным ИП.

В рамках целостной системы инно­вационного менеджмента планирование выполняет следующие основные задачи:

• структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;

• формирование программ мероприятий, научных, технических и произ­водственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;

• временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подце­лей, мероприятий и исполнителей;

• оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;

• регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.

Организация инноваций. Сущность функции организации заключается в обеспечении выполнения плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития ИП. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры ИП, установ­ления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инно­вационного менеджмента, осуществление которой является наиболее суще­ственной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в инновационном менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во вре­мени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация инноваций выступает средством исполнения плано­вых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться.

При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как про­изводная от нее строится структура управления инновациями. Организаци­онные структуры ИП отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной органи­зационной формы ИП зависит от таких объективных факторов, как масшта­бы инновационной деятельности, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень коопе­рации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ.

Организационная структура инноваций является весьма динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элемен­том инновационного менеджмента. Нередко в рамках одного ИП использу­ется несколько различных типов организационных структур управления инновациями: для быстро развивающихся направлений техники и техноло­гии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продук­ции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для рациональной пространственной организации инноваций.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в за­данных организационных условиях. В задачи контроля входят:

• сбор и систематизация информации о состоянии инновационной дея­тельности и ее результатах;

• оценка состояния и полученных результатов деятельности;

• анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты дея­тельности;

• подготовка и реализация решений, направленных на достижение наме­ченных целей развития.

В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое ор­ганизационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу. В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система кон­троля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организа­ции контроля на предприятии имеют следующие признаки:

а) цели контроля:

1. стратегический;

2. оперативный.

б) предметная область6

1. финансовый;

2. административный.

в) масштабы контроля:

1) полный;

2. выборочный.

г) формы контроля:

1. внутренний;

2. внешний.

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего менеджмента на ИП и предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важ­ных аспектах политики ИП: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении страте­гического контроля используются методы качественных оценок, сравни­тельного анализа тенденций, международных сопоставлений.

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей степени среднего и низшего менеджмента на ИП. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет целью обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами опера­тивного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью ИП затраты. При организации и осуществлении оперативно­го контроля используются методы количественного учета и анализа состоя­ния инновационных проектов.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономи­ческие результаты деятельности ИП. Объектами контроля являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвес­тиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние ИП, а также отдельных проектов (пла­тежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на раз­ных уровнях управления в соответствии с принятой на ИП организационной структурой. Наряду с общим контролем по ИП он обязательно организуется по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственнос­ти и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется в рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на ИП также имеет иерархичес­кую структуру, но распространяется в первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые зада­ния, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и тематических планов исследований и раз­работок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и оперативную составляющие инновационного менеджмента. В основе орга­низации административного контроля на ИП должны лежать специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням уп­равления.

Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое ИП организует самостоятельно систему внутрен­него контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управ­ленческих решений. Кроме того, ИП как самостоятельный субъект хозяйст­вования является объектом контроля со стороны внешних контрольных ор­ганов: вышестоящей организации, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и пр.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целост­ная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре И П. Выборочный контроль организуется обычно как разовое ме­роприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и пр.

Социально-психологические аспекты управления инновациями отража­ют персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это означает, прежде всего, регулирование отношений между людьми, возникаю­щих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производ­ственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновацион­ных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплекс­ный характер. Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми — участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полно­мочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие полу­чение высоких научно-технических результатов.

Сущность и задачи делегирования. Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с функционированием всех остальных участников инновационного процесса. Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдель­ными подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизон­тальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций устанавливаются при формировании организационной структуры ИП по­средством реализации функции делегирования.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, закреплении ответственности участников ин­новационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегиро­вание связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетен­ция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятель­ности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулиру­ются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представ­ляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и распоря­жений руководителя.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархичес­кой структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих долж­ностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегирует­ся по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и пол­номочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гармонизирующих социально-психологический климат в кол­лективе. К их числу относятся следующие принципы:

• единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полно­мочий, предоставленных участнику;

• координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми полномочиями участника;

• достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персо­нальные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);

• мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться по­вышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования, в конечном счете, определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и ис­полнителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.

Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте. В инно­вационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значе­ние для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования.

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетен­ции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегиру­ются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной струк­туры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепле­ние делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должност­ных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производст­венной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их исполь­зования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и со­ставляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процес­сов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реали­зацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консуль­тативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные пол­номочия могут быть функциональными или согласовательными. При функ­циональном распределении специалисту делегируются задачи и полномо­чия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и пр.). Согласователь­ный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер. Субъектами аппаратных полномочий могут выступать как штатные сотруд­ники ИП, так и привлекаемые для консультаций сторонние советники, кон­салтинговые специализированные фирмы. Совокупность субъектов аппа­ратных полномочий составляет административный аппарат руководителя, в котором каждому сотруднику соответствующим положением или контрак­том устанавливается уровень его компетенции.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационно­го ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного иннова­ционного проекта.

Сущность и задачи мотивации. В системе социально-психологических функций инновационного менеджмента мотивация выполняет важную зада­чу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегиро­ванных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование уста­навливает административные отношения между участниками инновацион­ного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, со­здавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к рабо­те влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифициро­ванный характер труда разработчиков естественным образом усиливает зна­чение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен со­здать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудниче­ству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к со­вместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирова­ния всех участников инновационной деятельности, направленный на дости­жение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в совре­менных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материаль­ными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результа­тов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработ­ки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менедж­менте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моде­лей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимули­рования труда и ряда других факторов.

Виды мотивации в инновационном менеджменте. Организационные схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельнос­ти на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкрет­ных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют сле­дующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяе­мый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды ис­пользуемых оценок его результатов. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мо­тивации: содержательную и процессуальную.

Содержательные концепции мотивации, основы которых развиты в рабо­тах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исхо­дят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационно-му поведению, связанному прежде всего с объемом и содержанием работы. В соответствии с теорией Абрахама Маслоу потребности человека можно представить в виде строгой иерархической структуры, в которой первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности и защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные по­требности (социальные, уважения и самовыражения) приобретают мотивационный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низко­го уровня. Содержательные концепции мотивации исходят из того, что по­требности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мо­тивации в инновационном менеджменте связана прежде всего со специфи­ческим характером труда в инновационной сфере. Взаимозависимость работ различных исполнителей и коллективов, важность информационных ком­муникаций специалистов, персонифицированный характер труда работни­ков и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых потребностей, большого числа субъективных факторов.

Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора Врума, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др., основываются на том, что поведение личности определяется не только по­требностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с воз­можными последствиями выбранного типа поведения. Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимули­рующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой цен­ности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распростра­нение получили методы мотивации, основанные на дифференциации спосо­бов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей ра­ботников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответ­ствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию возна­граждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Трудовая - ориентирована на достижение высоких трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на по­вышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (про­движение по службе, получение степени, звания и т. п.).

Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна фор­мироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм сти­мулирования. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархичес­кую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распреде­ленные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каж­дом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаи­мосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономи­ческими критериями оценки результативности работы подразделений и ИП в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполня­емых работ, качественные характеристики научно-технического уровня раз­работок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой труда и его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполни­тель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит возна­граждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведе­нии инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны ИП, продвижения по службе.

Социально-психологический климат на ИП в значительной степени за­висит от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, кото­рые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие «стиль руководства» теснейшим образом связано с категорией лидерства в управ­лении, т. е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер исполь­зует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зави­симости от преимущественного предпочтения этих способов и их комбина­ции выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организации руководства.

По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей руководства творческим коллективом в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудни­ков. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных целей инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля на ИП. Руководство, ориентирован­ное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных усло­вий для творческого труда на ИП и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человечес­ких отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об опреде­ленном сочетании этих двух экстремальных вариантов. Объем управленчес­кой деятельности на ИП зависит от количества сотрудников, принимающих в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении инновациями характеризует определенный стиль руководства инновационной деятель­ностью. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства:

авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристи­ка этих стилей руководства приведена в таблице.

Технология и методы инновационного менеджмента составляют содер­жание процессуальных функций управления инновациями. Они отражают наиболее общие элементы управления, не зависящие от характера осущест­вляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности или отрасли народного хозяйства. По существу процессуальные функции выражают еди­ную технологию реализации всех основных функций управления: формиро­вания целей и планирования инноваций, организации и контроля инноваци­онных процессов. Процессуальные функции содержат два главных компо­нента инновационного менеджмента: коммуникации и решения.

Сущность и задачи коммуникаций. Практическая деятельность менед­жера любого уровня во всех сферах инновационного процесса выражается в общении с людьми и заключается в получении, переработке, использовании и передаче информации. Известно, что руководитель любого уровня от 50 до 90% своего времени тратит на работу с информацией. Информация, таким образом, составляет один из центральных элементов управленческой дея­тельности на ИП. При этом под информацией в менеджменте понимаются целенаправленные знания, используемые для анализа ситуации и принятия управленческих решений. Объем и содержание информации на предпри­ятии зависят от масштабов и характера осуществляемых инновационных программ, принятой организационной структуры ИП. Современные ИП, обладающие, как правило, сложной многоуровневой и диверсифицирован­ной структурой, вынуждены использовать в своей деятельности огромные объемы разнообразной научно-технической, технологической, производст­венной и экономической информации, составляющей содержание внутри­фирменной информационной системы. Уровень информационного обеспе­чения инновационных процессов, качество информационной системы, ее полнота, оперативность и гибкость имеют жизненно важное значение для ИП. Однако не менее существенное значение имеют и способы использова­ния информации для управления инновациями в процессе коммуникаций на ИП. Коммуникации в менеджменте — обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребнос­тями использующего ее управленческого звена и характером принимаемого управленческого решения. В процессе разделения труда, характерном для современных ИП, каждое лицо, принимающее решение, концентрирует у себя определенную информацию. Для подготовки и последующей реализа­ции управленческого решения менеджер должен собрать, обобщить и пере­дать соответствующую информацию другому лицу или нескольким лицам. Обмен информацией между участниками инновационного процесса с целью эффективной организации деятельности ИП и составляет сущность функ­ции коммуникации.

Элементарным звеном коммуникационного процесса выступает комму­никационная ячейка, состоящая из коммуникатора (передатчика), коммуни­канта (приемника) и коммуникационного канала. В качестве коммуникато­ра может выступать любое звено структуры, принимающее управленческое решение. Именно у него возникает содержательная идея о предмете комму­никации, связанная с осуществляемым инновационным проектом или орга­низационной деятельностью менеджера. Коммуникатор как инициатор информационного контакта определяет состав коммуникантов и выбирает форму коммуникационного канала.

Коммуникант может представлять элементы внешней среды и внутрен­ние звенья ИП. В качестве внешнего коммуниканта выступают партнеры по кооперации, сбытовые организации и поставщики, центральные, в том числе международные, информационные фонды, вышестоящие организации и т. п. Внутренние коммуниканты определяются вертикальными и горизонталь­ными связями на ИП. Вертикальные связи реализуются через межуровневые коммуникации, например: руководство ИП — службы и подразделения или руководитель группы — исполнитель. Горизонтальные связи находят выражение в функциональных коммуникациях (межотдельские или меж­личностные коммуникации в группе и т. п.).

структуры различают звездообразные, кольцевые и полные коммуникационные сети в менеджменте (см. рисунок).

При звездообразной сети, используемой преимущественно в централизо­ванных структурах организаций, коммуникатор А имеет кратчайшую форму связи со всеми коммуникантами от Б до Е. В свою очередь все коммуниканты от Б до Е могут связываться друг с другом только через А. При кольцевой структуре устанавливаются устойчивые коммуникационные связи трех смежных партнеров. Наибольшие возможности для коммуникаций предо­ставляет полная структура сети, при которой каждый из партнеров обеспе­чен прямым коммуникационным каналом. Следует иметь в виду, что это и наиболее дорогостоящая, сложная и наименее помехоустойчивая структура. Обязательным элементом первичной коммуникационной ячейки выступает канал обратной связи, без которого немыслим действенный обмен информа­цией, контроль полноты и правильности усвоения передаваемой информа­ции. По утверждению специалистов, до второго уровня иерархии руководи­телей доходит обычно лишь 63% передаваемой информации, до третьего уровня — 40, до четвертого — 20%. Качественно изменить подобное соотно­шение на крупных ИП со сложной структурой возможно только при тща­тельной организации обратных коммуникационных связей.

Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной ор­ганизацией информационных потоков на ИП с целью эффективного управ­ления инновационными процессами. Основными задачами коммуникаций в инновационном менеджменте являются:

• определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на ИП;

• организация информационного обеспечения системы управления на ИП;

• формирование рациональных способов и процедур подготовки и реали­зации управленческих решений;

• разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении;

• координация и контроль управленческих решений, обеспечение испол­нительской дисциплины на ИП;

• разработка и реализация единой технической политики в области ин­формационных технологий в управлении на ИП.

Несмотря на существенное значение технических средств в информаци­онном обеспечении инновационных процессов, следует иметь в виду, что коммуникационная функция менеджмента имеет значительно более широ­кий круг задач. Она выступает связующим звеном между формированием целей, планированием, организацией и контролем инноваций и обеспечива­ет их качественное исполнение.

Сущность и значение решений в менеджменте. Сущность инновацион­ного менеджмента, результат управленческого процесса выражаются чаще всего в конкретных управленческих решениях, направленных на формиро­вание благоприятного инновационного климата на ИП или реализацию кон­кретных инновационных проектов. Большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает про­фессиональных, компетентных менеджеров от дилетантов или начинающих руководителей.

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на И П. Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инно­вационного менеджмента, так как проявляются практически во всех его предметных функциях. В табл. 2.1 приведен перечень наиболее общих и значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менедж­мента.

Управленческие решения в инновациях могут приниматься интуитивно или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний и значительного практического опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной основой менеджмента, рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них.

Состав основных решений по функциям инновационного менеджмента

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­литическом процессе и учитывает определенные формально-логические требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­ниям, заключаются в следующем:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­нальности;

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­нии определенных условий и оптимальных решений. Рациональное реше­ние отличается от интуитивного тем, что основывается на объективном ана­литическом процессе и учитывает определенные формально-логические требования. Основные требования, предъявляемые к управленческим реше­ниям, заключаются в следующем:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­нальности;

Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­ские решения.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают прак­тически все предметные функции инновационного менеджмента: формиро­вание целей, планирование, организацию и контроль инноваций. Концепту­альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматрива­ют чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности выс­шего менеджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менедж­мента.

По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся реше­ния.

Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при созда­нии ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется в новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов.

Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки программированных решений регламентируются на ИП специ­альными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах информационных систем, систем делопроизводства и управления.

По форме принятия решений последние подразделяются на индивиду­альные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от харак­тера стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руковод­ства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои досто­инства и недостатки.

Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении.

Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспе­чивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализа­ции решения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна при принятии концептуальных разовых решений, когда повышенные затра­ты на ее проведение окупаются глубиной проработки проблемы и достигну­тым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения.

Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе выделяют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения (рис.2.18).

При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе сбора исчерпывающей информации. Источником информации для повто­ряющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная доку­ментация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

6.

Передовой опыт ве­дущих фирм мира, успешно осуществляющих инновационную деятель­ность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного инновационного менеджмента. Они заключаются в следующем.

1. Интеграция всех инновационных задач как фундаментальной основы
повышения конкурентоспособности ИП в единую инновационную концеп­цию. Это означает, что:

• все сотрудники понимают принятую инновационную концепцию развития ИП и придерживаются ее;

• все сферы деятельности ИП эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

• инновационные проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ог­раниченных сегментах рынка;

• инновационный потенциал сосредоточен в ограниченном инновационном пространстве.

2. Создание и стимулирование плодотворного инновационного климата
на ИП:

• развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников ИП;

• развитие междисциплинарного и вневедомственного мышления у разработ­чиков;

• развитие критичного отношения к достигнутым результатам в инновациях;

• стимулирование инновационной активности на ИП;

• развитие и углубление кооперации с другими ИП и партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений. Это озна­чает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную основу деятель­ности ИП;

• применение проектной формы управления инновационной деятельностью;

• развитие гибких, адаптивных инновационных структур.

4. Разработка и применение методов управления инновационными про­ектами:

• фундаментальная подготовка инноваций;

• качественное планирование проектов;

• объективная оценка и экономическое обоснование проектов;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5. Подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:

• осуществление опытной и технической подготовки серийного производства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

• подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

• построение системы сбыта инновационного продукта;

• подготовка системы сервисного обслуживания потребителей.

6. Обеспечение высокой эффективности и экономичности инновацион­ных процессов:

• сокращение длительности и снижение затрат на инновации;

• обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;

• осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

• постоянная идентификация высших достижений и ориентация собственных инноваций на их использование (бенчмаркинг).

Решающим критерием успеха инновационного менеджмента на ИП яв­ляется его продвижение на инновационных рынках благодаря потребитель­скому спросу и конкурентоспособности.

Тема 3