Оценка и отбор, экспертиза инновационных проектов

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Лекции

(вторая часть)

ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

Понятие, особенности, содержание инновационных проектов и управление ими

Современное управление невозможно представить без проектного менеджмента. Под проектом следует понимать целенаправленное изменение исходного состояния любой системы или формирование новой системы с заданными свойствами.

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться в нескольких аспектах:

- как форма целевого управления инновационной деятельностью;

- как процесс осуществления инноваций;

- как завершённый комплект научно-технической, проектно-конструкторской и технологической документации.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных конечных целей. Как процесс осуществления инноваций – это совокупность выполняемых в определённой последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. Вместе с тем инновационный проект – это завершённый комплект научно-технической, проектно-конструкторской, технологической, организационно-плановой и расчётно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»). Учитывая все три аспекта понятия «инновационный проект», можно дать следующее его определение.

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам, исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной задачи (научно-технической проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Для исследовательского проекта характерно следующее:

¨ не повторяется;

¨ имеет заранее сформулированную цель;

¨ имеет определенное начало и конец;

¨ ограничен во времени и средствах;

¨ сложен;

¨ требует привлечения специалистов разных профилей;

¨ имеет высокий приоритет.

Проект нацелен на достижение в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов конкретно поставленной цели, которая настолько нова, что требует специальных подходов к ее реализации:

¨ создания проектной группы или образования творческого коллектива;

¨ управления (как обеспечить выполнение проекта с учетом требований к качеству, издержками и сроками).

Многие проекты могут осуществляться наряду с обычной повседневной деятельностью. Вместе с тем реализация проекта нередко требует организации рабочей группы

Инновационный проект имеет ряд характерных признаков, к основным из которых можно отнести:

- признак изменений как основное содержание проекта (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние);

- признак ограниченной продолжительности во времени;

- признак ограниченности требуемых ресурсов;

- признак «неповторимости» проекта и новизны для предприятия, которое реализует проект;

- признак комплексности (множество факторов окружения, участников, прямо или косвенно влияющих на процесс и результаты проекта);

- признак правового и организационного обобщения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

- признак разграничения с другими проектами предприятия.

Основные элементы инновационного проекта представлены на рис.5.1.

Рис. 5.1. Основные элементы инновационного проекта

К основным элементам инновационного проекта следует отнести:

- однозначно сформулированные цели и задачи, означающие основное назначение проекта;

- комплекс проектных мероприятий по расширению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

- организацию выполнения проектных мероприятий, т.е. увязку их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

- основные показатели проекта (от целевых по проекту в целом до локальных (частных) – по отдельным заданиям, этапам, мероприятиям, исполнителям), в т.ч. показатели, характеризующие его эффективность.

В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие десятки организаций (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. Участники инновационного проекта

Участников инновационного проекта принято объединять в группы в зависимости от выполняемых ими функций.

Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчиком может выступать как юридическое лицо, так и предприниматель без образования юридического лица.

Инвестор – физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестором может быть и заказчик. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчёты с другими участниками проекта.

Проектировщик – специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком.

Поставщик – организации, занимающиеся материально-техническим обеспечением проекта (закупками и поставками).

Исполнитель – юридическое лицо, ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом.

НТС – группа ведущих специалистов по тематическим направлениям проекта, несущая ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей; организующая конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Состав и функции команды зависят от масштабов и сложности проекта. Команда вместе с руководителем проекта является разработчиком. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации-исполнители.

Поддерживающие структуры проекта – это организации разных форм собственности, содействующие основным участникам проекта и образующие инфраструктуру инновационного предпринимательства. К ним относятся инновационные центры, консалтинговые фирмы, органы независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, выставочные центры и т.п.

Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей проектов. Выделяют следующие группы проектов.

1) По уровню научно-технической значимости проекта выделяют:

- модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не меняются;

- новаторский, когда конструкция нового изделия отличается от прежнего (добавлением новых качеств);

- опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях, ранее нигде не применявшихся;

- пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и даже новые функции.

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

2) По масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

- монопроекты, выполняемые одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели, осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель

проекта;

- мультипроекты, объединяющие множество монопроектов (несколько десятков), направленных на достижение сложной инновационной цели, требуется координационное подразделение;

- мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии и т.п. Формирование и реализации мегапроектов могут потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций.

3) По продолжительности выделяют краткосрочные (1 – 2 года), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные проекты (более 5 лет).

4) По типу инновации различают проекты, нацеленные на создание нового продукта, нового метода производства (технологии), выход на новые рынки, подключение к новым источникам сырья, формирование новой структуры управления.

5) По характеру инновационной деятельности различают исследовательские, научно-технические проекты, проекты, связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата, а также проекты системного обновления предприятия.

Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем обеспечивает:

- комплексный, системный подход к решению задачи;

- количественную конкретизацию целей научно-технического развития;

- непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

- сбалансированность ресурсов, необходимых для реализации инновационного проекта;

- межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Процесс осуществления целенаправленных изменений по заранее разработанным правилам, методикам и алгоритмам составляет содержание управления проектом. Рассматривая управление инновационным проектом, необходимо исходить из следующего положения: проект- сложный динамический многофункциональный объект, поэтому система управления им должна быть гибкой, чтобы допускать возможность адаптации к изменениям.

Управление инновационными проектами можно рассматривать с трёх позиций:

1) как систему функций (организация, планирование, контроль, мотивация);

2) как процесс принятия управленческих решений;

3) как организационную систему

В связи с этим под управлением проектом следует понимать процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем над ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Обобщённо цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта и управление его реализацией. На первой стадии определяются цели проекта, ожидаемые конечные результаты, даётся оценка конкурентоспособности и перспективности результатов, возможного эффекта, формируется состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование и оформление проекта. На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи измерения, прогнозирования, оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекция плана, применению системы мотивации. В общем виде этапы и содержание разработки и реализации инновационного проекта представлены на рис. 5.3.

M ewYrzNQ5f43hW1fqOYmcX5gWheEGhrtyframw9ExvLMeSo1hZYcnurTgpsKwjGGvK+W3jsqBVQ+N 7FjTR3BgCsMUw2Ii5GPBMBQv8EmpqGriT3Wlj2KV3+MaQPWzZ5/9DwAA//8DAFBLAwQUAAYACAAA ACEANR/aluAAAAAIAQAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbEyPQUvDQBCF74L/YRnBm91Na4KN2ZRS 1FMRbAXpbZpMk9Dsbshuk/TfO57s8c0b3vtetppMKwbqfeOshmimQJAtXNnYSsP3/v3pBYQPaEts nSUNV/Kwyu/vMkxLN9ovGnahEhxifYoa6hC6VEpf1GTQz1xHlr2T6w0Gln0lyx5HDjetnCuVSION 5YYaO9rUVJx3F6PhY8RxvYjehu35tLke9vHnzzYirR8fpvUriEBT+H+GP3xGh5yZju5iSy9aDYuE pwS+z0GwvYyeYxBHDUmsFMg8k7cD8l8AAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaDOJL+AAAA4QEA ABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAOP0h /9YAAACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAHFQo rS8JAADDdgAADgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEA NR/aluAAAAAIAQAADwAAAAAAAAAAAAAAAACJCwAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsFBgAAAAAEAAQA 8wAAAJYMAAAAAA== ">

Рис. 5.3. Содержание и основные этапы разработки и реализации

инновационного проекта

Проект можно представить в виде цикла, состоящего из трёх отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Содержание фаз жизненного цикла проекта

Важной составной частью управления реализацией проектов является контроль над ходом реализации. Контроль целесообразно осуществлять по трём направлениям:

- по качеству: должны соблюдаться требования целевого назначения проекта и его выходные характеристики;

- по стоимости: необходимо соблюдать бюджетные требования, расходы должны быть по возможности минимизированы;

- по времени: проект должен быть выполнен в требуемые сроки.

Инновационный проект, являясь разновидностью инвестиционных проектов, имеет ряд отличительных особенностей. Целью любого инновационного проекта является создание новшества. Проект отличается как высокой степенью неопределённости, так и малой предсказуемостью ряда параметров, а следовательно, носит рисковый характер. Как правило, инновационные проекты более продолжительны по срокам. Эти особенности определяют необходимость тщательной экспертизы и оценки инновационных проектов при открытии финансирования.

Оценка и отбор, экспертиза инновационных проектов

Одним из этапов разработки и управления реализацией проекта является оценка имеющихся вариантов и выбор оптимального варианта проекта. Отбор проектов необходим для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирмы. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин (территориальной расположенности, состояния основных фондов, уровня квалификации персонала и пр.). Однако ряд параметров важен для большинства инновационных предприятий.

Суть метода отбора инновационных проектов с помощью перечня критериев заключается в следующем: рассматривается соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому критерию даётся оценка проекту. Метод позволяет увидеть все достоинства и недостатки проекта и гарантирует, что ни один из критериев, которые необходимо принять во внимание, не будет забыт, даже если возникнут трудности с первоначальной оценкой.

Критерии, необходимые для оценки инновационных проектов, могут различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, ее отраслевой принадлежности и стратегической направленности. При составлении перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые вытекают непосредственно из целей, стратегии и задач организации, ее ориентации, долгосрочных планов. Проекты, получающие высокую оценку с позиции одних целей, стратегий и задач, могут не получить ее с точки зрения других.

Основными критериями для оценки инновационных проектов являются:

А. Цели организации, стратегия, политика и ценности:

1. Совместимость проекта с текущей стратегией организации и долгосрочным планом.

2. Оправданность изменений в стратегии организации (в случае, если
этого требует принятие проекта).

3. Соответствие проекта отношению организации к риску.

4. Соответствие проекта отношению организации к нововведениям.

5. Соответствие проекта требованиям организации с учетом временного аспекта (долгосрочный или краткосрочный проект).

6. Соответствие проекта потенциалу роста организации.

7. Устойчивость положения организации.

8. Степень диверсификации организации (т.е. количество отраслей, не имеющих производственной связи с основной отраслью, в которой осуществляет свою деятельность организация, и их доля в общем объеме ее производства), влияющая на устойчивость ее положения.

9. Влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в организации.

10. Влияние возможного отклонения времени, затрат и исполнения задач от запланированных, а также влияние неудачи проекта на состояние дел в организации.

Б. Финансовые критерии:

1. Размер инвестиций (вложения в производство, вложения в маркетинг, для проектов НИОКР затраты на проведение исследования и стоимость развития, если исследование успешно).

2. Потенциальный годовой размер прибыли.

3. Ожидаемая норма чистой прибыли.

4. Соответствие проекта критериям экономической эффективности капиталовложений, принятым в организации.

5. Стартовые затраты на осуществление проекта.

6. Предполагаемое время, по истечении которого данный проект окупится.

7. Наличие финансов в нужные моменты времени.

8. Влияние принятия данного проекта на другие проекты, требующие финансовых средств.

9. Необходимость привлечения заемного капитала (кредитов) для финансирования проекта и его доля в инвестициях.

10. Финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.

11. Стабильность поступления доходов от проекта (обеспечивает ли проект устойчивое повышение темпов роста доходов фирмы, или доход от года к году будет колебаться).

12. Период времени, через который начнется выпуск продукции (услуг), а, следовательно, возмещение капитальных затрат.

13. Возможности использования налогового законодательства (налоговых льгот).

14. Фондоотдача, т.е. отношение среднего годового валового дохода, полученного от проекта, к капитальным затратам (чем выше уровень фондоотдачи, тем ниже в общих расходах организации доля постоянных издержек, не зависящих от изменения загрузки производственных мощностей, а, следовательно, тем меньше будут убытки в случае ухудшения экономической конъюнктуры; если уровень фондоотдачи в данной организации ниже среднеотраслевого, то в случае кризиса у нее больше шансов разориться одной из первых).

15. Оптимальность структуры затрат на продукт, заложенный в проекте (использование наиболее дешевых и доступных производственных ресурсов).

В. Научно-технические критерии:

1. Вероятность технического успеха.

2. Патентная чистота (не нарушено ли патентное право кого-либо из патентодержателей).

3. Уникальность продукции (отсутствие аналогов).

4. Наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления проекта.

5. Соответствие проекта стратегии НИОКР в организации.

6. Стоимость и время разработки.

7. Воздействие на другие проекты.

8. Патентоспособность (возможна ли защита проекта патентом).

9. Потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов на НИОКР.

Г. Производственные критерии

1. Необходимость технологических нововведений для осуществления проекта.

2. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям (будет ли поддерживаться высокий уровень использования имеющихся в наличии производственных мощностей, или с принятием проекта резко возрастут накладные расходы).

3. Наличие производственного персонала (по численности и квалификации).

4. Величина издержек производства. Сравнение ее с величиной издержек у конкурентов.

5. Потребность в дополнительных производственных мощностях (дополнительном оборудовании).

6. Стоимость и наличие необходимых сырья, материалов, комплектующих изделий.

7. Уровень безопасности производства.

Д. Рыночные критерии:

1. Соответствие проекта определённым потребностям рынка.

2. Оценка общей ёмкости и доли рынка.

3. Вероятность коммерческого успеха.

4. Возможный объём продаж.

5. Оценка конкурентов.

6. Согласованность с существующими каналами сбыта.

Е. Внешние и экологические критерии:

1. Возможное вредное воздействие продуктов и производственных процессов на окружающую среду.

2. Правовое обеспечение проекта, его непротиворечивость законодательству.

3. Возможное влияние перспективного законодательства на проект.

4. Возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта.

5. Дополнительные расходы на утилизацию отходов.

В случае необходимости формализации результатов анализа проектов по перечням критериев (это необходимо при анализе большого числа альтернативных проектов) используется балльная оценка проектов. Метод балльной оценки заключается в следующем. Определяются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев). Критериям присваиваются веса в зависимости от их важности. Этого можно достичь простым опросом руководителей, предложив им распределить на всю группу критериев 100 пунктов, составляющих единицу, в соответствии с относительной важностью тех или иных критериев для общего решения.

Качественные оценки проекта по каждому из названных критериев должны иметь количественную оценку (от 5 до 1 балла). Это могут сделать эксперты путем подробного описания, а затем количественного выражения составляющих критерия. При этом вовсе не обязательно равномерное распределение весов.

Полученные балльные оценки проектов нельзя считать абсолютно достоверными. Это связано с субъективностью представлений экспертов. Необходима очень осторожная интерпретация значения балльного показателя.

Более точную экономическую оценку проекта можно дать с помощью показателей экономической эффективности.

Инновационный проект описывается потоками доходов и расходов, разность которых формирует денежный поток проекта. В качестве доходов учитываются поступления от продажи продукции, имущества, запасов, экономия на производственных расходах. В качестве расходов учитываются расходы на приобретение объекта инвестиций, на транспортировку и установку оборудования, на увеличение оборотных средств, производственные расходы на сырьё, материалы, энергию, зарплату, затраты на ремонт и обслуживание оборудования и т.п.

Выбор методов оценки зависит от того, характеризуется ли проект значительным колебанием доходов и расходов по периодам или они стабильны. В первом случае используются динамические методы, во втором - статические.

К динамическим критериям относятся:

- чистая текущая стоимость NPV (Net Present Value);

- внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return);

- индекс рентабельности PI (Profitability Index);

- динамический срок окупаемости PP (Payback Period).

Чистая текущая стоимость NPV – разность между дисконтированными к началу проекта денежными потоками и инвестициями:

,

где CF_t – денежный поток в t-ом году;

I_t – инвестиции в t-ом году;

k – норма дисконта;

t – период времени (номер года).

Если оценка NPV отдельного инновационного проекта меньше 0, то его не следует реализовывать. При сравнении альтернативных проектов следует выбирать проект, имеющий наивысшую положительную оценку.

На величину NPV влияет норма дисконта k. Она складывается под влиянием среднегодовых темпов инфляции, расчётной ставки Центробанка РФ, зависит от уровня риска проекта.

Внутренняя норма доходности IRR – предельная норма доходности, которую может обеспечить проект, оставаясь выгодным по критерию NPV. Другими словами, это такое значение нормы дисконта k, при котором чистая текущая стоимость NPV равна нулю. Её можно определить по специальным электронным таблицам, графически или методом подбора.

Если значение IRR превышает барьер рентабельности HR (Hardle Rate), то проект может быть реализован. В качестве барьера рентабельности используют среднеотраслевую доходность бизнеса или альтернативную доходность капитала.

Индекс рентабельности проекта PI определяется как отношение суммарных дисконтированных денежных потоков к суммарным дисконтированным инвестициям:

.

Чтобы проект был приемлем, индекс рентабельности должен быть больше 1. Из множества альтернативных вариантов выбирают вариант с максимальным значением PI.

Важно отметить, что решения о предпочтительности того или иного проекта, принятые по критериям NPV и PI, могут не совпадать. В этом случае решение следует принимать по критерию рентабельности инвестиций, так как, являясь относительным, он характеризует отдачу с каждой единицы инвестиций.

Динамический период окупаемости PP – период времени, в течение которого связанный в инвестициях капитал полностью восстанавливается за счёт полученных от реализации проекта чистых денежных поступлений. Динамический срок окупаемости определяется из соотношения:

.

К статическим относятся методы сравнения альтернативных вариантов, основанные на расчётах средних за период показателей: затраты, прибыль, рентабельность, срок окупаемости вложений.

Статические методы используются в случаях, когда рассматривается только один период и предполагается, что инвестиции осуществляются в начале периода, а полезные результаты будут получены в конце его.

Выше была рассмотрена процедура выбора инновационного проекта из числа альтернативных вариантов на предынвестиционной стадии. В инвестиционной фазе оценку и отбор проектов осуществляет и инвестор.

Процедура отбора может быть разделена на три этапа: предварительную оценку проекта, комплексную экспертизу, подготовку заключения.

На предварительной стадии отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют экономический эффект. На этой стадии учитывают соответствие проекта целям деятельности инвестора, дополнительный общественный и социальный эффект у заявителя, принадлежность новой получаемой собственности, привлекаемые при выполнении проекта ресурсы, отраслевую принадлежность. Особо учитываемыми признаками могут быть характер и уровень риска достижения успеха, связь с другими проектами и программами, влияние на экспортно-импортные связи страны, соответствие проекта приоритетным направлениям научно-технической политики страны.

Комплексная экспертиза предполагает:

- оценку участников проекта (компетентность, практический опыт руководителей, качество маркетинговых исследований, деловой опыт компании, потенциальный капитал у исполнителя проекта и т.п.);

- оценку текущего и перспективного рынка товаров и услуг;

- оценку используемых научно-технических и технологических разработок;

- оценку финансовых потоков.

Заключение по проекту предполагает вывод о целесообразности инвестирования.

В настоящее время получило развитие государственно-коммерческое финансирование проектов на конкурсной основе. Оценка проектов проводится двумя независимыми друг от друга экспертными комиссиями, что позволяет объективно выделять лучшие проекты. Подобная оценка основывается на сертификации проектов и государственных гарантиях инвесторам

Сертификация проекта удостоверяет его качество и определяет размер государственной поддержки (в процентах от стоимости проекта):

- производство продукции (услуг), не имеющей аналогов в мире (при подтверждении Роспатентом) – 50;

- экспорт продукции обрабатывающей промышленности – 40;

- импортозамещение (при более низкой цене) – 30;

- удовлетворение платежеспособного спроса – 20.

Сертификация проектов позволяет проводить аукционы по привлечению инвесторов, она повышает доверие к проекту со стороны зарубежных инвесторов. Всё это сказывается на усилении конкуренции капиталов и способствует снижению ставки процента коммерческого кредита.

Второй механизм – предоставление частным отечественным инвесторам государственных гарантий, включающих обязательства государства по возврату части вкладываемых ресурсов в случае срыва высокоэффективного инновационного проекта, прошедшего сертификацию, по не зависящим от инвестора причинам. При этом необходимы встроенные гарантийные обязательства, включая залог. Государственная гарантия не должна покрывать 100 % риска, так как в этом случае исчезает ответственность банка за возврат выданного кредита.

В некоторых странах необходимость конкурса на разработку нововведения регламентируется законом, если стоимость разработки превышает некий порог финансирования.