Переговоры как средство получения общественной поддержки инициативы молодежной организации

Деятельность молодежной организации полна переговоров, от которых голова может пойти кругом: его взаимодействие внутри команды, с другими представителями властных, партийных органов, представителями бизнеса, других общественных организаций.

Потребность переговоров возникает тогда, когда существует необходимости достигнуть согласия у двух автономных участников. В. Мастенбрук говорит о том, что переговоры – это комбинация двух факторов – собственных интересов и зависимости от оппонента.

Для подобных ситуаций обычных навыков общения оказывается недостаточно. Что делать с человеком, который не желает вас слушать? Как быть с человеком, который постоянно вас перебивает? Или обвиняет в ненадежности и некомпетентности? Или пытается сыграть на вашем чувстве вины? Или грозит тяжкими последствиями, если вы не станете покладистей? Как говорить с человеком, который дает заведомо ложную, дутую или путаную информацию? Который внушает вам, что полностью со всем согласен — лишь для того, чтобы в последнюю минуту ввернуть какое-то очередное требование? Который без конца волынит? Или попросту отказывается вести переговоры?

40 лет назад считалось, что переговоры — это схватка, в которой побеждает сильнейший. Этот подход предполагал возможность использования всего арсенала средств манипулирования и влияния вплоть до обмана и угроз. В рамках этого подхода возможны были только два варианта исхода переговоров: «выиграл/проиграл» и «проиграл/выиграл», суть которых заключалась в том, что выигрыш одного участника непременно приводит к проигрышу другого. К началу 1980-x взгляды изменились, чему очень помогла книга Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры по-гарвардски». В ней был озвучен революционный принцип «выигрыш/выигрыш»: выиграть должны обе стороны переговоров, и нужно не бороться за долю пирога, а искать согласия за счет примирения глубинных интересов сторон. Со временем теория переговоров обогатилась наработками психологов-бихевиористов, специалистов по теории игр, руководителей-практиков.

Дж. Себениус, один из основателей кафедры теории переговоров Гарвардской школы бизнеса, изучил тысячи сделок и деловых встреч, во многих из которых участвовал лично. По его мнению, большинство ошибок, ведущих к провалу переговоров, связаны именно с неумением понять партнера, изучить его мотивы и с выгодой их использовать. Так что главная цель любых переговоров — понять, какие варианты действий припасены у вашего оппонента, и добиться, чтобы он по собственной воле и в своих интересах принял нужное вам решение.

По мнению ведущих специалистов Гарвардской школы переговоров необходимо вовлечь противника в игру, то есть начать общение, в котором и осуществляется поиск решения: 1) начните выяснять его интересы: что его тревожит, в чем он нуждается, чего хочет; 2) изучите варианты, которые удовлетворили бы вас обоих. Ваша цель — достичь взаимоприемлемого решения при минимальных затратах времени, в дружеской атмосфере.

Сама программа выросла из попытки уйти от идеи борьбы за выигрыш, при которой выигрыш одной из сторон автоматически означает проигрыш другой. Вторая сторона, естественно, также будет изо всех сил бороться за выигрыш и конфликт перейдет в затяжной кризис. Но одновременно и более мягкий подход, где мы только отступаем, не является альтернативой. Психологически мягкий подход очень трудно выдержать. Поэтому и в этом случае мы вновь не придем к решению, нужному обоим. Сопоставление этих двух подходов можно наблюдать в следующей таблице[6].

Эти два подхода авторы Гарвардского проекта Р. Фишер и У. Юри называли позиционными переговорами – мягкий и жесткий – и признавали неэффективными. Они предложили другой вариант переговоров – принципиальные переговоры, основанный на следующих принципах:

1. Делайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.

4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Основная задача таких переговоров наладить эффективное общение между участниками и двигаться к цели последовательно убирая все мешающие преграды и барьеры.

Авторы выделяют три основные проблемы, мешающие проведению эффективных переговоров:

1. Люди часто говорят не так, чтобы быть понятыми.

Переговорщики могут стараться поймать собеседника в ловушку, они могут постараться произвести определенное впечатление. Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.

2. Люди часто не обращают внимание на ваши слова.

Вы можете думать над своим выступлением и практически не слушать слов своего оппонента. Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет.

3. Люди часто понимают не то, что на самом деле было сказано.

Р. Фишер и У. Юри приводят такой пример: в персидском языке значение слова «посредник» состоит в определении его как непрошеного и назойливого человека. Когда в 1980 г. Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прибыл, чтобы вести переговоры о захваченных в качестве заложников сотрудников посольства США в Тегеране, он сказал, что приехал в качестве посредника для выработки компромисса. Через час после телепередачи его машину забросали разгневанные иранцы.

В переговорном процессе выделяются несколько фаз:

1. Коммуникативная.

Цель этой фазы установление эффективных коммуникаций. Среди основных правил переговорщиков с террористами есть, например, такие: необходимо снять первые требования террористов, чтобы не идти в дальнейшем по их сценарию. Зато последнее требование надо стараться удовлетворить, тогда террористу психологически будет легче сдаваться.

В переговорах активные позиции занимает не только тот, кто говорит, но и тот, кто слушает. В противном случае переговорный процесс обязательно начинает пробуксовывать. Эффективный переговорщик умеет хорошо слушать, и его основная работа часто состоит именно в слушании.

2. Анализ существующих интересов. К ней можно приступать только после того, как вы убедились, что налажена эффективная коммуникация.

Согласование интересов участников. Позиции, которые занимают переговорщики — это жестко сформулированные условия, от которых из-за их фиксированности уже невозможно отойти. Но за каждой позицией стоят те или иные интересы. Причем, ваш противник иногда может и не знать о ваших интересах, поэтому их следует сформулировать и показать их важность для вас. Без этого ваши интересы не будут удовлетворены.

Работа же на уровне интересов, а не позиций эффективнее еще и потому, что:

1) Каждый интерес можно удовлетворить несколькими возможными позициями, что сразу увеличивает число вариантов.

2) Противоположные позиции содержат в себе гораздо больше интересов, чем те, которые вошли в непосредственное противоречие.

Мы видим, что принципиальные переговоры, предложенные Гарвардской школой, интересны этим сочетанием твердости и мягкости, которого не было в иных реализациях. Одно из правил даже выносит именно этот аспект на первое место: Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Твердость, которая так импонирует каждому участнику, присутствует в этом варианте переговоров, но эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все остальные составляющие конфликтной коммуникации, наоборот, очищаются от примет конфликтности всеми возможными способами.

Поиск общих интересов. Авторы проекта выделяют три основных положения:

1) Общие интересы есть в любых переговорах.

2) Общие интересы это реальная возможность, а не случай.

3) Подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и дружественными.

3. Использование объективных критериев. Это сразу уменьшает время на споры, ведь подобные критерии независимы от нас, и не нам их менять.

В своей книге У. Юри[7] подробно разрабатывает стратегию переговоров с трудным противником. У. Юри называет пять возможных барьеров на пути к сотрудничеству:

· Ваша реакция.

· Их эмоции.

· Их позиция.

· Их неудовлетворенность.

· Их сила.

Первый из этих барьеров относится к вам самим, четыре остальных относятся к партнеру по переговорам. У.Юри предлагае следующие способы борьбы с этими барьерами:

Речь здесь идет о правильном понимании интересов партнера по общению и искреннем отношении к нему. Для этого автор приводит следующие техники:

1) Активное слушание. Активное слушание идет как на вербальном (переспрашивание, подтверждение и т.д.), так и на невербальном уровне;

2) Подтверждение точки зрения партнера. Вы должны подтвердить, что вы поняли услышанное, даже если вы не согласны с предложенной позицией. Это отнюдь не означает согласия, просто речь идет об эффективности коммуникации, где следует демонстрировать понимание того, что вы услышали.

3) Выражение сопереживание их чувствам. Вы должны выразить понимание их чувств. Это обезоруживает и располагает, и тогда в ответ вы можете ожидать то же самое.

4) Предложение варианта извинения. Извинение часто создает очень хорошие условия для последующего конструктивного разрешения спора.

Важным параметром успешного разговора становится демонстрация вашего согласия там, где это возможно. Это же «да» должно присутствовать и в невербальной форме. У. Юри приводит в качестве примера одного из американских сенаторов, который требовал от штата своих сотрудников говорить с избирателями только по тем проблемам, по которым у него имеется согласие со своим электоратом. Даже если это будет один процент проблем, говорить можно только о них.

Внимание к собеседнику состоит и в том, что вы признаете его как личность. Это не должно зависеть от предмета разговора. Даже если вы не согласны с позицией оппонента, это не умаляет вашего уважения к нему.

Этот способ позволяет бороться с таким барьером как неудовлетворенность оппонента. Создав дружелюбный контекст переговоров, можно попытаться поменять правила игры, задачей которых становится смещение позиции оппонента от защиты своих позиций к удовлетворению своих интересов. Переформулирование позволяет направить энергию оппонента в сторону сферы интересов, на использование новых творческих возможностей, на обсуждение справедливых стандартов.

При переформулировании можно использовать следующие техники:

· Вопросы «почему?», чтобы дойти до существа проблемы.

· Можно самому формулировать разрешение ситуации при помощи конструкций «а что если так».

Люди не любят высказывать свои соображения, но очень любят критиковать чужие. Тем самым можно выйти на базисные интересы, удовлетворение которых станет следующей целью.

Этот способ также направлен на решение проблемы неудовлетворенности.

Таким образом, необходимо все время искать и находить интересы людей, лежащие в основании переговоров.

Еще один способ близкий к наведению «золотого моста» – это прием «спасение лица противника». Ведь очень часто люди не идут на какие-то уступки, боясь показаться проигравшими. У. Юри предлагает такие варианты поведения:

Этот способ пригодится, если против вас ведут силовую игру. Гарвардский подход предлагает предупреждать противника, а не угрожать ему. Если угроза конфронтационна, то предупреждение может быть выражено с уважением. Вы можете продемонстрировать другие свои альтернативы. Вы можете обратиться за помощью к третьей стороне, ведь всегда лучше быть на стороне коалиции, а не сражаться самому.

Использовать силу для обучения. Авторы подхода выступают против использования грубой силы в переговорах. Преодолеть парадокс силы — значит облегчить оппоненту согласие, одновременно с усложнением отказа. Облегчение согласия требует переговоров поиска решения; усложнение отказа — использования силы.

Применение силы – это составная часть переговоров поиска решения. Силой заставить оппонента сесть за стол переговоров, но при этом не стремиться к победе, а искать взаимного удовлетворения интересов. Не поставить силой оппонента на колени, а силой заставить его реально оценить ситуацию.

Авторы рекомендуют вести себя так, будто оппонент всего лишь неверно рассчитал оптимальный путь к реализации своих интересов. Сконцентрировать его внимание на желательности избежать негативных последствий отсутствия соглашения. Не пытаться навязывать ему свои условия, а постараться сформировать его выбор таким образом, чтобы он позаботился о своих и ваших интересах.

Пусть оппонент узнает о последствиях. Если ваш оппонент не отдает себе отчет в последствиях срыва соглашения, начните с того, чтобы дать ему почувствовать, насколько они серьезны.

Задавайте вопросы на проверку «учета реальности». Самый лучший и дешевый способ просветить оппонента — дать ему возможность обучаться самостоятельно. Задавайте вопросы, направленные на то, чтобы заставить его обдумать последствия срыва соглашения. Пусть его учителем станет реальность.

Три самых распространенных вопроса на проверку учета реальности таковы:

· Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?

· По-вашему, что я сделаю?

· Что вы собираетесь предпринять?

Предупреждайте, а не угрожайте. Задавать вопросы иногда бывает недостаточно, чтобы просветить оппонента относительно реальных последствий срыва соглашения. Следующий шаг — прямо сказать о том, что произойдет в этом случае.

И в заключение У. Юри подчеркивает, что вы не должны стремиться к победе любой ценой, необходимо искать пути взаимного удовлетворения. Только так противники могут стать партнерами. Будьте великодушны в конце пути, подобно профессионалам по переговорам с террористами: в конце следует стать мягким, кое в чем можно и уступить.