Методи оцінки

На кожному етапі використовуються свої методи оцінки. Всі вони мають загальний недолік - суб'єктивність, і остаточне рішення залежить від того, хто використовує метод або хто залучений у якості експерта. Тому об'єктивність оцінки претендентів на роботу є загальною вимогою до працівників служби персоналу організації. Вона передбачає незалежність висновків від якоїсь окремої думки або міркування.

Після кожного етапу відсіюється частина претендентів, або вони самі відмовляються від подальших процедур, приймаючі інші пропозиції.

Окремі організації реалізують не всі вищеназвані етапи, тому що це вимагає дуже багато часу та великих витрат. Але чим важливіша вакантна посада і більша кількість претендентів, тим важливішим є кожний етап.

Етап 1. Попередня відбірна бесіда

Основна мета бесіди - оцінка рівня освіченості претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей.

Для деяких спеціальностей необхідно, щоб претенденти приходили на майбутнє місце роботи. Бесіду з ними проводить лінійний менеджер або менеджер по персоналу.

Після бесіди претенденти направляються на наступний етап відбору, інколи знаючи, що у них зменшуються шанси для прийняття на посаду.

У малих організаціях попередня бесіда може проходити замість основної бесіди по найманню (етап 3).

Етап 2. Заповнення бланка-заяви і автобіографічної анкети

Претенденти, які пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви і анкету. У анкеті запитується інформація, яка впливає на продуктивність майбутньої роботи претендента.

Запитуються дані з минулої роботи і складу розуму, щоб на основі цього можна було провести психометричну оцінку претендента.

Питання анкети повинні бути нейтральними і передбачати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Анкета може запитувати дані про здоров'я, склад розуму, ситуації, з якими доводилось зустрічатись.

Питання можуть мати закритий характер. Наприклад: "Скільки вам було років, коли Ви закінчили 6-й клас? Менше 10: від 10 до 12; від 13 до 14; від 15 до 16."

Можуть бути задані запитання про думку претендента з якогось приводу.

Слід мати на увазі, що кожний пункт анкети має встановлені критерії результативного відбору.

Анкети з біографічними даними використовуються для виявлення результативності роботи і кількості звільнень.

Етап 3. Бесіда по найманню - інтерв'ю

Метою цієї бесіди є не тільки відбір кандидатів на посаду, а й реклама організації шляхом переконання співрозмовника у значимості і особливості пропонованої роботи.

Дослідження показали, що більше 90 % рішень щодо відбору претендентів фірмами США приймаються на основі результатів бесіди.

При прийманні на роботу організації використовують три типи бесід-інтерв'ю:

1) за попередньо розробленою схемою;

2) слабоформалізовані;

3) вільні бесіди не за схемою.

Бесіди за попередньо розробленою схемою запитань здійснюються з використанням стандартного бланку, у якому особа, яка проводить бесіду, відмічає відповіді претендента на поставлені запитання. Багато запитань мають перелік готових варіантів відповідей, і у бланку відмічаються відповіді претендента у передбачених графах. Такі бесіди мають обмежений характер, а одержана інформація не дає широкого уявлення про претендента і можливості пристосувати хід бесіди до відповідей претендента.

Макет бланка для проведення бесіди показано на схемі.

Слабоформалізовані бесіди мають більшу гнучкість, тому що попередньо формулюються тільки основні запитання, а працівник організації може приготувати інші, що виникають у ході бесіди. Не дивлячись на те, що цей метод потребує більшої підготовки до бесіди, її результати значно краще розкривають поставлені запитання, тому він заслуговує більшої уваги. Так фіксується реакція претендента на поставлені запитання, емоціональні прояви тощо.

У вільних бесідах представник організації готує лише список тем, яких слід торкнутися, а іноді не робить навіть і цього. Цей метод бесіди має спонтанний характер, але в ході її недостатньо досвідчені працівники можуть відхилятися від теми, бути непослідовними і, як результат, порушувати плани обох сторін. Один не запитав, що хотів, а другий - не сказав, що хотів.

Помилки представників організації при проведенні бесіди з претендентами на посаду:

Тенденція робити висновок про претендента за першим враженням, з перших хвилин бесіди, в залежності від того, як претендент сидить на стільці, чи підтримує зоровий контакт, який має вигляд та ін.

Проведення бесіди з новим претендентом під враженням (позитивним або негативним) від зустрічі з попереднім претендентом.

Дії представника організації при проведенні співбесіди з претендентом на посаду наведені у таблиці.

Таблиця 10

ПЕРЕЛІК ЗАБОРОНЕНИХ І МОЖЛИВИХ ДІЙ ПРИ ПРОВЕДЕННІ СПІВБЕСІДИ У ФІРМАХ США

Етап 4. Тестування

Тест - це зразок поведінки людини, джерело інформації, яка може надати відомості про професійні здібності та вміння претендента на посаду. Тестування допомагає сформувати думку про здатність претендента до його професійного та посадового зростання, специфіки мотивації, особливості стилю діяльності.

Класифікація тестів:

· тести на розумові здібності;

· тести на рух та фізичні можливості;

· тести на оцінку особистості та інтересів;

· тести на досягнення;

· робочі завдання для відбору персоналу.

Дієвість тестів завжди визначається по тому, що він оцінює. При найманні на роботу слово "дієвість" означає, що тест відноситься до виконання даної роботи, тому що результати тесту повинні дати уявлення про здатність людини виконувати певну роботу.

Тестування характеризується двома параметрами: ефективністю критеріїв і дієвістю змісту.

Ефективність критеріїв вказує на те, що тест відповідає вимогам, які пред'являються до даного виду діяльності. Тест повинен найкраще відповідати даній діяльності, а його оцінка пов'язуватися з виконанням реальної роботи.

Дієвість змісту тесту - це коли тест визначає зміст роботи у вигляді поведінкових дій. Це можуть бути тести на швидкість роботи на комп'ютері, виконання роботи у реальних робочих умовах.

Американським законодавством встановлені такі правила тестування претендентів на посаду:

1. Користуйтесь тестами у якості доповнення у комбінації з іншими методами - анкетування та вивчення біографії. Тести можуть передбачити тільки 25 % випадків ефективної роботи. Вони є хорошим індикатором того, що претендент справиться з роботою, ніж того, що буде працювати успішно.

2. Оцініть дієвість тесту у Вашій організації, у не схожих організаціях.

3. Оцініть, яка частина претендентів відсікається на кожній стадії відбіркового процесу.

4. Ведіть записи. Необхідно ретельно записувати, чому був прийнятий або не прийнятий на роботу кожний кандидат. Комісією по забезпеченню рівноправності при прийманні на роботу запис "недостатня кваліфікація" явно не задовольняє. Вкажіть об'єктивно, чому кандидату відмовили. Пам'ятайте, що причини відмови можуть бути пізніше перевірені.

5. Користуйтесь послугами спеціалістів, які мають відповідну підготовку.

6. Дуже важливі умови тестування. Тестування треба проводити у тихих, світлих і вентильованих приміщеннях. Всі претенденти повинні тестуватись в однакових умовах.

7. Результати тестування повинні зберігатись у суворій секретності і надаватись тільки особи, які мають право на цю інформацію.

8. Дотримуйтесь рівних прав зайнятості при тестуванні.

Федеральні закони обмежують дискримінацію за расою, кольором шкіри, статтю, релігійними переконаннями, національністю та інвалідністю. Відносно тестування вони передбачають:

1. Ви повинні бути здатними довести, що Ваші тести пов'язані з успішним (неуспішним) виконанням роботи (дієвість);

2. Ви повинні довести, що Ваші тести не обмежують права жодних меншин або інших груп населення. Тягар цих доказів покладено на Вас. Ви вважаєтесь винним до того часу, доки не доведете свою невинність, демонструючи дієвість та правильність вибору потенційного дискримінуючого пункту Вашого тесту.

3. Ви не можете обійти закони про рівноправність при найманні на роботу.

Тести на розумові здібності:

· тести на розумовий розвиток (пам'ять, швидкість мови, словарний запас);

· тести на особливі розумові здібності (дедуктивне та індуктивне мислення, розвиток словарного запасу, вміння маніпулювати цифрами);

· тести на рухові та фізичні можливості (на координацію і спритність пальців рук, швидкість рух руки і реакції на силу і витривалість, динамічну силу (підтягування), координування дій (стрибки);

· тести оцінки особливості та інтересів для прогнозування поведінки людини на роботі:

· на мотивацію особистості;

· на стійкість;

· на екстравертність;

· емоціональну стійкість;

· здатність до навчання;

· на свідомість;

· на схильність до кар'єри.

· тести на досягнення у конкретних галузях:

· економіки;

· менеджменту;

· маркетингу;

· управління персоналом тощо.

Тести у вигляді робочих завдань відзначаються тим, що вони оцінюють ефективність виконання роботи безпосередньо, тоді як особистісні передбачають виконання роботи через оцінку якостей особи. Завдання виконуються на роботі, тому для них важко підібрати відповіді. Воно має безпосереднє відношення до тієї роботи, на яку наймається претендент, і визначає тільки ділові якості людини.

Етап 5. Перевірка рекомендацій та службового списку

Більшість фірм вивчають і перевіряють інформацію, яка міститься у автобіографії, а також рекомендації претендентів на посаду. Рекомендації перевіряються 100 %, з них 80 % роблять це по телефону. З'ясовують мотивацію і заробітну плату претендента, його компетенцію, здатність адаптуватись у колективі. Окремі фірми замовляють описування біографії у спеціальних агентствах, які надають інформацію про фінансовий стан, заборгованість, кредити у банку, характер та стиль життя.

Перевірка біографії є корисною, тому що це простий спосіб одержання інформації про претендента - як поточної, так і минулої роботи.

Етап 6. Медичний огляд

Проводиться, якщо робота висуває особливі вимоги до здоров'я претендента:

· робота з харчовими продуктами;

· коли необхідно упередити приймання осіб, які є переносниками інфекційних захворювань;

· коли необхідно визначити здатність претендента виконувати фізичну роботу.

Етап 7. Прийняття рішення

Це здійснення порівняння кандидатів за всіма параметрами і подання їх на розгляд керівництву, яке приймає рішення.