Методи формування виробничої програми підприємства

При плануванні виробничої програми підприємства необхідно вра­ховувати:

Ø дані про роботу підприємства у звітному періоді;

Ø перспективний план виробництва продукції (робіт, послуг);

Ø прогноз потреби у продукції підприємства;

Ø державний контракт (замовлення) на продукцію підприємства;

Ø результати самостійного спеціального вивчення попиту на продук­цію підприємства;

Ø договори на виробництво та поставку продукції;

Ø рівень спеціалізації та кооперування виробництва;

Ø ринкові ціни на основні види продукції (робіт, послуг) підприємства;

Ø заходи по збільшенню виробничих потужностей;

Ø дані про незавершене виробництво, залишки нереалізованої продукції.

При формуванні виробничої програми підприємства виділяють декілька груп продукції:

☻ продукція за державним контрактом (замовленням);

☻ продукція, визначена на основі ринкового попиту, за замовленнями споживачів, торгівельних організацій;

☻ продукція, випущена з власної ініціативи підприємства для продажу на ринку;

☻ продукція, яка використовується для внутрішніх потреб у планово­му періоді.

Кожна підприємницька структура формує свою виробничу про­граму самостійно з врахуванням ресурсів підприємства й отримання найкращих, результатів господарювання. При цьому враховуються вимоги: дотримання встановлених термінів поставок продукції, рів­номірність завантаження виробничих потужностей, забезпечення випуску конкурентоспроможної продукції.

Особливістю формування виробничої програми в умовах ринку є те, що визначальними орієнтирами масштабів, асортименту, якості, ціни продукції виступають параметри ринку продукції (робіт, пос­луг): ® ємність ринку,® ступінь насиченості, ® інтенсивність наси­чення, ® параметри продукції підприємств-конкурентів, ® ефектив­ність антимонопольної політики,

Основна мета формування виробничої програми полягає в

® оптимізації номенклатури і асортименту продукції для укладання дого­ворів на її виготовлення та поставку;

® максимальному використанні виробничого потенціалу;

® забезпеченні стійких фінансових результа­тів господарювання.

Для реалізації поставлених цілей виділяються такі

напрями планової діяльності:

F пошук підприємницьких партнерів;

F виявлення резервів виробництва і реалізації продукції;

F виявлення і свідомий вплив на формування певних потреб споживачів.

В умовах ринкової невизначеності можуть використовуватись різні методи формування виробничої програми.

Œ рівневе прогнозу­вання, послідовне прийняття планових рішень,

 створення ситуа­ційних планів,

Ž лінійне програмування

 диверсифікація продуктів і ринків тощо.

Важливою умовою зменшення невизначеності в плануванні є роз­ширення ринкової інформації про споживачів і конкурентів, про по­пит і пропозицію і т. д.

Ä Рівневе прогнозування — це процес передбачення очікуваного обсягу продажу і прибутку за трьома рівнями: мінімальний, імо­вірний, максимальний.

Ä Мінімальний очікуваний обсяг виробництва і продажу визна­чається шляхом розрахунку рівня беззбитковості, порівняння його значення з обсягами укладених договорів (контрактів). Він забезпе­чує підприємству малоприбуткове або безприбуткове виробництво.

Ä Імовірний очікуваний обсяг виробництва і продажу враховує реальні можливості збільшення цін на продукцію підприємства при її реалізації на ринку, укладання додаткових договорів (контрактів) на випуск (продаж) продукції. При такому обсязі виробництва фінансовий стан підприємства поліпшується, пози­ції на ринку зміцнюються.

Ä Максимальний очікуваний обсяг виробництва і продажу ви­значається на основі реальної оцінки виробничого потенціалу під­ приємства та ефективності його використання при сприятливій ситуації на ринку. Такий обсяг виробництва забезпечує стабіль ­ний і стійкий стан підприємства, добрі ринкові позиції, перспек ­тивний розвиток.

Рівневе прогнозування забезпечує підготовку до можливих нега­тивних наслідків господарювання, попереджає про наближення не­сприятливих умов для підприємницької структури, обумовлює вищий рівень обґрунтованості управлінських рішень і планових зав­дань. За умов застосування методу рівневого прогнозування важливо спрогнозувати критичний обсяг реалізації, який вказує на гранично мінімальну величину договорів поставки, що забезпечує підприємст­ву вихід за межі банкрутства. Він характеризує таку величину прода­жу продукції чи виконаних робіт (послуг), за якої витрати на вироб­ництво і збут продукції будуть дорівнювати доходу від продажу. Чим більша величина продажу порівняно з критичною, тим більше при­бутку отримає підприємство.

Критичний обсяг реалізації визначається по рівнянням суми продажу продукції (ВР) і суми витрат на її виробництво та збут (ВО). Можливості продажу обмежуються виробничою потужністю і ринко­вою ціною.

Витрати на виробництво і збут продукції розглядаються у вигляді трьох складових частин:

Œ Постійні витрати, які не залежать від обсягів виробництва і реалі­зації продукції (ПВ): амортизація, податок на майно, страхування, реклама, дослідження тощо;

 Прямі змінні витрати, які прямопропорційно залежать від обсягів виробництва і реалізації продукції (ПЗ). До них належать мате­ріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на со­ціальні потреби;

Ž Накладні змінні витрати, які непропорційно залежать від обсягів виробництва і реалізації продукції і не підлягають чіткому розра­хунку та нормуванню (НЗ). До них належать витрати на утриман­ня та експлуатацію устаткування, комерційні витрати і т. д.

Різницю між виручкою від продажу (ВР) і операційними витрата­ми (ВО) визначає прибуток від операційної діяльності (П_оп).

В управлінні реалізацією продукції і витратами для зменшення критичного обсягу реалізації найбільш прийнятними є зміна ціни продажу і скорочення постійних витрат. У першому випадку зростає величина прибутку, а в другому — зменшуються відносно необов'яз­кові витрати.

Суму прибутку і постійних витрат називають маржа-пальним доходом (МД).

Рис 4.4. Графік критичного обсягу виробництва і реалізації продукції

Критичний обсяг реалізації продукції визначається за формулою:

Кm=ПВ­­/(Ц–Зп/з)

де ПВ — сукупні умовно постійні витрати, грн.; Ц — ринкова ціна одиниці продукції, грн.,; Зп/з – питомі, умовно – змінні витрати, грн.

При такому обсязі виробництва забезпечується безприбутковий статус підприємства.

Наприклад: ринкова ціна одиниці продукції перебуває на рівні 12 гри.; сума постійних витрат підприємства на плановий період складає 3500 грн.; умовно змінні витрати на одини­цю продукції становлять 7 грн. Критичний (беззбитковий) обсяг ви­робництва продукції за таких умов складе:

3500: (12 — 7) = 700 одиниць

Ситуаційне планування знайшло широке застосування на амери­канських і японських фірмах. Вітчизняні підприємства використову­ють його рідко.

Процес ситуаційного планування передбачає послідов­не виконання таких дій:

¯ визначення ключових факторів середовища щодо впливу на планові результати діяльності підприємства;

¯ розроблення нормативного плану, в якому враховується імовірність впливу виробничих факторів на кінцеві результати діяльності під­приємства;

¯ визначення для кожного виду продукції ряду припущень щодо ситуа­цій, відмінних від стандартної, з врахуванням яких розробляється автономний план.

¯ Припущення враховують можливість випадкових обставин, змін у зовнішньому середовищі, які можуть впливати на кінцеві результати негативно або позитивно. Ситуаційний план пе­редбачає поведінку кожного виконавця в тій чи іншій ситуації;

¯ розроблення механізму переходу від нормативного плану до ситуа­ційного при виникненні відповідних обставин.

Ситуаційне планування забезпечує певні переваги в процесі фор­мування виробничої програми та її реалізації за мінливого ринково­го середовища. Керівники і виконавці планів отримують можливість оперативної дії при настанні несприятливих умов, що були передба­чені планом. Наприклад, зміна попиту на поліграфічні послуги зумов­лює введення в дію ситуаційного плану розширення випуску продук­ції (робіт, послуг) або його згортання; виконання певного обсягу робіт по кооперації або формування запасів продукції на складі.

При формуванні річної виробничої програми необхідно забез­печити максимальний доход, високу фінансову стійкість і плато­спроможність підприємства. Це зумовлює відбір і включення в план виробництва конкурентноспроможної та високодоходної продукції. В західних підприємницьких структурах з цією метою використову­ють матрицю БКГ.

В умовах багатопродуктового виробництва, економічної невизна­ченості, виробничої нестабільності та фінансової нестійкості доцільновикористовувати матриці типу «ефект-ви пуск». Всі види продукції ранжуються за системою показників «рентабельність-частка в струк­турі випуску». Ранги визначаються за максимальними параметра­ми показників.

Приклад ранжування п'яти видів продукції поліграфічного під­приємства, включених у виробничу програму, наведений в таблиці 4.1

Таблиця 4.1.

Ранжування планових показників продукції

Найбільшу частку на ринку має книжково-журнальна продукція (47,6%), найменшу — бланкова (5,7%). За рангом рентабельності вся продукція поліграфічного підприємства розміщується в такій послі­довності: Д, В, А, Г, Б.

Для точного визначення місця кожного виду продукції будується діа­грама її розміщення в координатах «рентабельність-частка в структурі

Побудована діаграма свідчить, що явні переваги щодо забезпечення ефективності виробництва (міжкоординатна площа) має продукція А та В. Однак ця інформація може служити лише одним з орієнтирів включення тих чи інших замовлень у виробничу програму підприєм­ства, Для прийняття кінцевого рішення необхідно враховувати показ­ники витрат та обмеження основних ресурсів виробництва, швид­кість реалізації продукції, своєчасність поступлення коштів і т. д.

У процесі розробки виробничої програми формуються номенкла­турний та асортиментний плани підприємства.

v Номенклатура — це класифікований перелік матеріальних цінностей, які створюються на підприємстві і за своїм економічним призначенням відносяться до продукції виробничого споживання (група «А») та особистого споживання (група «Б»).

v Асортимент — це перелік і співвідношення окремих видів про­дукції в складі окремої номенклатурної групи, які відрізняються між собою параметрами, зовнішнім оформленням, призначенням та іншими характеристиками.

Виділення номенклатурних і асортиментних груп продукції в складі виробничої програми дозволяє забезпечити добротну обґрунтованість планових показників та більш оперативне виготовлення продукції на підприємстві; врахувати рівень використання виробничих потужностей.

Виробнича програма промислового підприємства розробляється «ланцюговим методом» за структурними підрозділами в порядку, зворотньому до ходу технологічного процесу. При цьому обґрунто­вуються обсяги і терміни випуску продукції,

Виробнича програма основних цехів підприємства використовуєть­ся для розробки планових завдань для допоміжних та обслуговуючих підрозділів (ремонтних, транспортних, складських, заготівельних і т. д.) та управлінських служб (маркетингової, технологічної, вироб­ничої, фінансової, постачальницької тощо).

При плануванні обсягів виробництва і реалізації продукції врахо­вуються платні послуги підприємств населенню. Платні послуги на­селенню можуть здійснювати підприємства, які мають в своєму складі такі підрозділи:

P будівельний або ремонтно-будівельний;

P ремонтно-механічний;

P автогосподарство та авторемонтні служби;

P житлово-комунальні;

P дошкільні дитячі установи;

P об'єкти громадського харчування;

P будинки культури, клуби, спортивно-оздоровчі та профілактичні заклади;

P готельне господарство тощо.

Обсяг платних послуг визначається можливостями спеціалізова­ного підрозділу та попитом на відповідні послуги.

Виробнича програма підприємства повинна відповідати наявному виробничому потенціалу.