РОЗДІЛ 1 3 page

4. Цільовий метод коригування — це:

а) планування, що застосовується, в основному, в умовах монополії або при слабо розвинутій конкуренції;

б) планування діяльності підприємства, суть якого зводиться до вибору мети та заходів її реалізації;

в) планування, що передбачає використання прогресивних норм витрачення ресурсів підприємства з врахуванням їх змін внаслідок впровадження заходів організаційно-технічного характеру;

г) планування, яке базується на визначенні динаміки показників у минулому, вважають, що темпи і пропозиції, досягнуті на момент розробки плану, будуть збережені і в майбутньому.

5. Середньотермінове планування — це планування на строк:

а) від 1 до З років; в) від 5 до 10 років;

б) від 3 до 5 років; г) від 10 до 15 років

6. Механізм планування — це:

а) визначення мети і завдань планування;

б) здійснення оперативного контролю за діяльністю підприємства шляхом порівняння звітних і планованих показників його діяльності;

в) процес прийняття планових рішень, який випереджає майбутні дії;

г) сукупність заходів за допомогою яких приймаються планові рішення та забезпечується їх реалізація.

7. Учасниками процесу планування є:

а)___________; в)___________;

б)___________; г)___________ _:

Заповніть пропущене.

8. Порівняйте централізовану і децентралізовану форми планування. Визначте їх­ні аспекти.

9. Розкрийте зміст основних функцій планування.

10. Проаналізуйте завдання кожного процесу планування.

РОЗДІЛ II

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

ТЕМА 2. ТЕОРЕТИЧНІ І МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Сутність та еволюція стратегічного планування.

2.2. Інформаційна база стратегічного планування.

2.3. Логіка стратегічного планування.

2.4. Сучасний інструментарій стратегічного планування.

Основні поняття: стратегічне планування, сканування, моніторинг середо­вища, іррегулярні системи, регулярні системи, неперервні системи, методи стра­тегічного аналізу, стратегічне управління, цілі, завдання, стратегія, діагнос­тика середовища, стратегічні альтернативи, оцінка стратегії, аналіз розриву, крива досвіду, життєвий цикл товару, портфельні моделі аналізу стратегії.

Основною метою вивчення теми є ознайомлення та засвоєння сутності, ці­лей, завдань, сучасного інструментарію стратегічного планування розвитку підприємства.

Після вивчення теми студент повинен

СУТНІСТЬ ТА ЕВОЛЮЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування — відносно молодий вид управлінської діяль­ності підприємств. Його витоки відносяться до 50-х років XX ст._г коли в підприємницькій діяльності широко застосовувалося перспективне планування. Воно було значним кроком уперед в науці управління, бо дало можливість підприємцям розширити горизонти майбутньо­го, пов'язати поточну діяльність з більш масштабними завданнями. В кінці 1960-х років на зміну перспективному приходить стратегіч­не планування, за якого діяльність підприємства стає більш об'єм­ною, оскільки охоплює, крім елементів внутрішнього середовища, зовнішні аспекти — соціальні і політичні, поведінку споживачів, дії конкурентів, замінників тощо.

У процесі розвитку стратегічного планування створено чисельні методи і моделі стратегічного аналізу, формальні способи вирішення завдань. Пік популярності стратегічного планування припав на кінець 70-х — початок 80-х років XX ст., коли його розглядали як панацею, радикальний спосіб вирішення будь-яких проблем підприємства.

Однак у 1980-х роках виявилась обмеженість у застосуванні фор­мальних методів стратегічного планування. Основними причинами цього стали:

☺ посилення значення людського, гуманітарного фактора у підприєм­ництві;

☺ розвиток концепції корпоративної культури, «внутріфірмової де­мократії», протиріччя в методах стратегічного планування і но­вих течіях в менеджменті;

☺ зросла невизначеність ділового середовища, зменшилася пе­редбачуваність змін,

У даний час стратегічне планування розглядається як функція ме­неджменту. Воно набуло нового змісту, збагатилося за рахунок син­тезу з гуманізованим підходом, використання творчого, інтуїтивно­го підходу. Його розглядають не як універсальний засіб досягнення успіху в підприємництві, а як основу для функціонування підприєм­ницьких структур.

Стратегічне планування розглядається як фундамент, на яко­му здійснюється вся система управлінських функцій.

Стратегіч­не планування — це інструмент, з допомогою якого формується система цілей функціонування підприємництва та об'єднуються зусилля всього колективу з їх досягнення.

Загальновідомо, що стратегічне планування отримало свій розви­ток у військовій галузі. Воно означало мистецтво військового керів­ництва знаходити правильні шляхи для досягнення перемоги. В су­часних умовах сфера застосування стратегічного планування значно розширилася і охоплює всі сторони суспільного життя, у тому числі й економіку.

В період переходу до ринкових відносин більшість підприємницьких структур усвідомила значення стратегічного планування і праг­не використовувати його методи в своїй практичній діяльності. Ши­роке застосування стратегічного планування у вітчизняній практиці господарювання стримується низьким рівнем знань про методи і за­соби розробки стратегічних планів та їхньою недостатньою адапто­ваністю до умов національного ринку.

Стратегічне планування — неперервний творчий процес, зумовле­ний невизначеністю майбутнього та необхідністю внесення змін в цілі підприємницької структури, зумовлені впливом зовнішнього та внутрішнього середовища.

Основне завдання стратегічного планування полягає в забез­печенні нововведень та організаційних змін, необхідних для функ­ціонування підприємства та його конкурентоспроможності,

Стратегічне планування можна розглядати як процес, що ви­конує декілька функцій:* розподіл ресурсів, адаптація до зов­нішнього середовища,* внутрішні координація та регулювання,*організаційні зміни.

Стратегія функціонування підприємницької структури формуєть­ся не лише на забезпеченні отримання високих фінансових резуль­татів, розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, але й на ефективному використанні матеріальних, трудових, інформаційних, фінансових ресурсів, постійному зниженні витрат виробництва. Тому:

☻ Ефективний розподіл ресурсів між різними сферами діяльності, пошук оптимальних шляхів їх використання є важ­ливою функцією стратегічного планування.

☻ Адаптація підприємницьких структур до зовнішнього середо­вища передбачає систему дій з пристосування підприємства до зміни ринкових умов господарювання — використання його пере­ваг та зменшення загроз.

☻ Функція координації та регулювання передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів підприємства для досягнення стратегічної цілі, передбаченої стратегічним планом.

☻ Страте­гія підприємства — це складна система цілей і завдань, закріп­лених за відповідними структурними підрозділами і виконавцями. Для реалізації стратегії необхідна координація дій всіх учасників,

☻ Функція внесення організаційних змін проявляється в проведен­ні різних організаційних перетворень на підприємстві — перерозпо­ділі управлінських функцій, повноважень, відповідальності; ство­ренні мотиваційної системи для досягнення стратегічних цілей. При цьому дуже важливо, щоб ці дії були результатом страте­гічного передбачення, а не реакцією на господарську ситуацію.

Стратегічне планування як окремий вид управлінської діяльності висуває ряд вимог до фахівців апарату управління; вміння моделю­вати господарські ситуації, виявляти необхідність і характер змін на підприємстві, розробляти стратегію змін, використовувати надійні методи, реалізовувати стратегію.

Сучасні темпи змін в економіці — дуже високі, тому їх врахування в діяльності підприємств є надзвичайно важливим.

Стратегічне плану­вання Þ дозволяє прогнозувати майбутні проблеми і можливості підпри­ємств, Þ сприяє зменшенню ризику при прийнятті рішень, Þ забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів і виконавців.

УВАГА!

Основна перевага стратегічного планування полягає у вищому рівні обґрунтованості планових показників, більшій ймовірності реалізації плано­вих сценаріїв розвитку подій, ніж при традиційному техніко-економічно му плануван ні.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко, хоча в останні роки увага до ньо­го значно зросла. Поряд з перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють універсальності при вирішенні господарських завдань.

Недоліки стратегічного планування

L стратегічне планування не має чіткого алгоритму розробки і реалізації;

L конкретний інструментарій стратегічного планування залежить

від особистих здібностей спеціаліста, його професійного досвіду та інтуїції;

L процес стратегічного планування вимагає значних витрат часу, ресурсів і не завжди забезпечує отримання результату.

Наслідки помилок стратегічного планування значно серйозніші порівняно з помилками управлінських рішень і дій іншого характеру, особливо при прогнозуванні випуску нової продукції, виборі напрямків ^ вкладання коштів, обґрунтуванні нових можливостей бізнесу,

З метою забезпечення результативності стратегічне планування по­винне доповнюватися заходами підвищення організаційної культури, зміцнення виконавської дисципліни, вдосконалення обробки даних.

Стратегічне планування є результативним за умов:

Ä доповнення стратегічного планування поточним;

Ä щорічної деталізації стратегічних планів розвитку;

Ä збереження тісного зв’язку стратегічного плану з річним фінансовим планом;

Ä вдосконалення механізму стратегічного планування.

ІНФОРМАЦІЙНА БАЗА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Діагностика внутрішнього та зовнішнього середовища підприємни­цької структури проводиться на основі певної інформації, отрима­ної способом сканування середовища (ретроспективні дані) та моніто­рингу середовища (відбір поточної інформації).

Моніторинг середовища здійснюється в межах трьох типів систем інформації.

Œ Іррегулярні системи застосовуються при дослідженнях особливий ситуацій. Вони шукають аналогів теперішньої ситуації в минулому і використовуються для швидкої реакції на кризу в організації.

 Регулярні (періодичні) системи базуються по щорічному (щоквар­тальному, щомісячному) огляді розвитку господарської ситуації на підприємстві. Результати оглядів використовуються менеджерами при прийнятті поточних господарських рішень та при прогнозуван­ні і плануванні майбутнього.

Ž Системи неперервного огляду інформації постійно досліджують важливі елементи середовища підприємства. Вони використовують­ся при плануванні і прогнозуванні майбутнього. їх застосування мо­же стримуватися відсутністю коштів для проведення таких діаг­ностичних операцій або непідготовленістю фахівців.

Проведенню сканування або моніторингу середовища повинна передувати робота з визначення значимих для діяльності підприєм­ства елементів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Рекомендується в сфері виробництва оцінювати:[ розміри (обся­ги) виробництва та виробничі потужності;. [ типи і віковий склад устаткування; [ джерела поставок сировини, матеріалів, енергії, технічних засобів; [ тенденції продуктивності праці; [ інноваційні можливості; рівень браку.

В сфері маркетингу: [ динаміку номенклатури і асортименту про­дукції; [ конкурентоспроможність продукції; [ розміри і частку рин­ку; [ якість маркетингових досліджень; [ організацію продажу про­дукції і надання послуг; [ динаміку цін на продукцію (послуги); [ види та ефективність використовуваної реклами.

В сфері управління персоналом: [ механізми залучення і відбору кад­рів; [ програми навчання; [ аналіз трудових операцій; [ рівень нор­мування; [ системи винагороди; [ рівень кваліфікації персоналу і пер­спективи росту.

В сфері фінансів доцільно детально проаналізувати: [ величину, склад і динаміку активів; [ валові нагромадження; [ дохідність; [ джерела грошових надходжень; [ показники балансу тощо,

В сфері організаційної структури характеризуються:

$ тип органі­заційної структури;

$ управлінський персонал;

$ відносини між управ­лінцями і робітниками;

$ характер делегування повноважень;

$ ефек­тивність управління.

Аналогічно оцінюється зовнішнє середовище та основні факто­ри його впливу на функціонування підприємства. При цьому найваж­ливіше оцінити вплив факторів соціально–економічного характеру:

· рівень державного регулювання економіки;

· система оподаткуван­ня;

· кредитування;

· грошово-валютна система;

· чисельність і склад населення, його територіальний розподіл, частка активного на­селення, рівень безробіття;

· наявні ресурси за видами та рівень їх ви­користання;

· конкуренти і т. д.

Науково-технічні та технологічні фактори охоплюють оцінку

[ науково-технічної політики держави; [ рівня техніки і технології;[ якості та конкурентоспроможності продукції; [ екологізації ви­робництва тощо.

В умовах нестабільного соціально-економічного середовища оцінка факторів політичного характеру повинна враховуватись при виробленні стратегії діяльності підприємства. При цьому врахо­вується Þ політична стабільність у суспільстві; Þ міжнародне співро­бітництво і партнерство; Þ характер і тенденції міжнародної фінан­сової допомоги і сприяння.

Джерела інформації про ділове середовище підприємства мають різноманітний характер. Основна частина релевантної інформації міститься в офіційних джерелах: офіційних звітах, первинній управ­лінській документації, доповідних записках, актах, матеріалах нарад, конференцій. Джерелом достовірної інформації в окремих сферах можуть бути працівники підприємства, замовники, постачальники, профспілки. В окремих випадках підприємства можуть залучати до збору інформації позаштатних працівників, використовувати неле­гальні джерела інформації. В умовах високих рівнів тінізації еконо­міки для отримання інформації проводять спеціальні дослідження із залученням експертів.

Огляд факторів зовнішнього середовища здійснюється на основі інформації із засобів масової інформації, статистичних щорічників, професійних нарад, конференцій, галузевої статистики та ін.

Збором інформації займаються планові служби, вище керівництво та служби зв'язків з громадськістю.

Завершальним етапом діагностики організаційного середовища є оцінка інформації. Результати оцінки використовуються як основа для стратегічного аналізу та визначення можливих варіантів стратегії підприємства. В процесі оцінки з'ясовуються негативні та позитив­ні впливи середовища на майбутню діяльність підприємства. Існує декілька розповсюджених методів оцінки впливу середови­ща. Серед них метод М. X. Мескома «5x5», метод SWOT.

ЛОГІКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

v Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність взаємопов'язаних процесів, які логічно витікають один з одного і забезпечують стійкий зворотній зв'язок (рис. 2,1.). Стратегічне планування — один із основних компонентів стра­тегічного управління.

Процес стратегічного планування включає:

Ø визначення стратегічних цілей і завдань функціонування підприємства

Ø аналіз і оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища;

Ø визначення стратегічних альтернатив;

Ø вибір стратегій;

Ø підготовку кінцевого стратегічного плану.

В процесі стратегічного планування передбачаються результати реалізації стратегічного плану, проводиться оцінка очікуваних ре­зультатів. Якщо очікувані результати не забезпечують досягнення стратегічних цілей і завдань, то проводиться повторний вибір стра­тегії з переліку зазначених альтернатив або ж відбувається зміна ці­лей і завдань підприємства.

Відповідно до місії підприємства формуються стратегічні цілі і завдання, які відображають рівень підприємства з обслуговування за­мовників. Система цілей повинна включати: кількісні (обсяги госпо­дарської діяльності, рівень використання потенціалу і т. д.); якісні (рівень доходності, витрати на 1 три. випуску, продуктивність праці, (розмір заробітної плати, рівень використання ресурсів і т. д.); стратегічні (підвищення конкурентоспроможності продукції (робіт, послуг), розширення ринку, вихід на нові ринки і т, д.); тактичні (реконструкція підприємства, освоєння нових видів продукції і т. д.) цілі.

Вибір цілей відіграє дуже велику роль у майбутній діяльності підприємства. Цілі є фундаментом для процесу корпоративного менеджменту, визначають способи підвищення ефективності, лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення,

Діяльність кожного підприємства різноманітна, тому не може орієнтуватися на досягнення єдиної цілі, а повинна враховувати декілька найважливіших напрямків господарювання. Фахівці рекомендують враховувати декілька напрямків визначення цілей:

Þ становище на ринку (підприємство визначає позицію щодо конкурентів, успіх в показниках конкурентоспроможності);

Þ інновації (визначає нові способи ведення бізнесу

виробництво нових товарів, просування на нові ринки,

застосування нових технологій, нових методів організації

виробництва тощо);

Þ продуктивність (визначає взаємозв'язок результатів

господарював я з ресурсами);

Þ ресурси ( визначає оптимальне використання наявних ресурсів);

Þ дохідність (прибутковість) (визначається кількісний рівень необхідних доходів);

Þ управлінські аспекти (визначаються нові методи управління);

Þ соціальні аспекти (визначаються завдання з оплати

праці,поліпшення умов праці, забезпечення екологічної

безпеки тощо)

Після визначення цілей проводиться перевірка їх якості. Головними

критеріями якості поставлених цілей є їх * конкретність,* гнучкість,

* можливість коригувань, * вимірність, * співставимість.

Цілі для нижчих ланок підприємства розглядаються як завдання. Після визначення стратегічних цілей підприємства проводиться
діагностика внутрішнього і зовнішнього середовища. Аналіз і оцінка внутрішніх проблем підприємства пов'язані з виявленням його сильних і слабких сторін. При цьому аналізуються цикли ділової активності підприємства, зміни ринкової кон'юнктури, наявні ресурси та інші фактори.

Зовнішнє середовище аналізується з позиції можливостей та загроз. Аналіз середовища передбачає дослідження двох його компонентів: макросередовища та безпосереднього оточення.

Аналіз макросередовища включає вивчення впливу на підприємство таких елементів середовища: > стан економіки, >• правове регулювання, >- політичні процеси, >• природне середовище,» ресурси, > науково-технічний рівень, > інфраструктура, > соціальний розвиток та ін.

Безпосереднє оточення впливає на стратегічні плани підприємства через покупців, постачальників, конкурентів, ринок робочої…сили, інноваційних продуктів і т. д.

Серцевиною стратегічного планування є визначення стратегічних альтернатив, У процесі господарювання підприємства можуть керуватися різними стратегіями, різними варіантами поведінки в майбутньому відповідно до визначених цілей і завдань. Різноманітні стратегії можна звести до трьох типів: * стабільності, * росту і * скорочення. Підприємство за відповідними критеріями вибирає один тип, а в окремих випадках - поєднання різних.

Основними критеріями вибору стратегій з переліку альтернатив них можуть бути: рівень наявних фінансових ресурсів, розмір ризику, час реалізації стратегії, характер зв'язків з постачальниками і замовниками, рівень менеджменту щодо реалізації стратегії. Стратегічний вибір повинен бути чітко визначений і однозначний.

Після вибору стратеги підприємства здійснюється підготовка кінцевого стратегічного плану. В залежності від поєднання вибраних
стратегій стратегічний план може бути наступальним або оборонним.
Наступальний стратегічний план формується підприємствами, які
володіють високим потенціалом. Оборонний — спрямований на
утримання досягнутих позицій, попередження негативних наслідків
ринку, запобігання банкрутства.

Стратегічний план не має чітко означеної структури. До вибору його розділів, показників кожне підприємство підходить з власних позицій. Однак в останні роки визначилася загальноприйнята
структура стратегічного плану, у відповідності до якої план має такі розділи:

Þкорпоративна місіяÞресурсиÞпродукціяÞділовий графікÞконкуренція @інновації

ÞринкиÞресурсиÞінноваціїÞділовий графік

На практиці малі і середні підприємства стратегічний план не
Оформляють у вигляді окремого документа. Всі стратегічні рішення відображають в бізнес-планах.

Як свідчить зарубіжний і вітчизняний досвід, стратегічний план
надає підприємству визначеності та індивідуальності. Він розробляється достатньо гнучким, щоб при потребі здійснювані модифікацію і навіть переорієнтацію.

Отже, стратегічне планування має циклічний характер, є неперервним творчим процесом, який забезпечує постійну адаптацію підприємства до змінних умов зовнішнього середовища.

Успіх діяльності підприємства, досягнення поставлених цілей залежать від реалізації стратегії, яка розглядається як важливий стан
стратегічною управління.

Þ чітка структуризація цілей і завдань стратегії, доведення її до працівників та схвалення ними,

Þ забезпечення виконання плану всіма необхідними ресурсами,
Þ володіння засобами оперативного коригування плану або залучення додаткових ресурсів для його реалізації.

Оцінка стратегії — завершальний етап стратегічного управління, який забезпечу зворотній зв'язок між результатами реалізації стратегічного плану, поставленими цілями і завданнями. Засобом забезпечення такої відповідальності є контроль. Головне завдання контролю полягає в з'ясуванні того, наскільки повна реалізація стратегії приведе до досягнення цілей та місії підприємства. За результатами стратегічного контролю може здійснюватися коригування і стратегії, і цілей підприємства.

СУЧАСНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Зарубіжна і вітчизняна теорія і практика планування виробили певний Інструментарій прийняття планових рішень.

* Під інструментарієм слід розуміти систему методи і моделей, способів і механізмів досягнення цілей.

В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз,
який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих
в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план.

До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

Ä формальні моделі та кількісні методы, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування.

Ä самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування.

* Простим та ефективним методом стратегічного аналізу є
аналіз розриву. Йога мета встановити наявність розриву між
цілями і можливостями підприємства та знайти способи його
заповнення. Крім того, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими очікуваннями і найскромнішими прогнозами.

Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20% рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує ту, що найбільш реальною величиною буде 12%. Розрив складає 8 %.

Необхідно обговорити проблему та прийняти за ходи для заповнення

розриву. Такими заходами можуть бути:

v інтенсифікація виробництва і забезпечення 20% прибутковості,

v відмова від 20% рівня І прийняття 12%

При визначенні стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовується метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду.

Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва дозволяє зменшити витрати на виготовлення одиниці продукції на 20% (рис. 2.З.),

Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства повинне бути завоювання найбільшої частки ринку, оскільки лише такий виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків.

У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане і ростом обсягів виробництва. Воно забезпечується застосуванням високопродуктивного, унікального устаткування, гнучких виробничих процесів, сучасних матеріалів.

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування вплину зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції,тощо).
* При формуванні стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (рис. 2.4.).

Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз. кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:

☺ народження і впровадження товару на ринок характеризується неточним

☺ обсягом реалізації; стратегія зорієнтована на ріст обсягів;

☺ ріст — супроводжується істотним збільшенням збуту;

☺ стратегія передбачає швидше зростання;

☺ зрілість забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає збереження стабільності;

☺ старість і спад — характеризується насиченням ринку даним товаром, зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання виробництва даного товару.

Мета моделі життєвого циклу — правильно визначити стратегію підприємницької) діяльності для кожної фази життєдіяльності товару на ринку. В залежності від типу товарів існує чимало
модифікацій життєвого циклу.

Однак не завжди можливо і доцільно прив'язувати стратегію підприємства до моделі життєвого циклу товару. Часто вплив факторів зовнішнього середовища не дозволяє поведінку на ринку вкласти в рамки відомої кривої.

В залежності від тривалості кожної фази, рівня конкуренції, обсягу продажу, величини прибутку та інших факторів розрізняють декілька видів кривих життєвого циклу товарів.

Зарубіжний досвід підтверджує, що використання даних про фази і види життєвих циклів продукції можуть служити основою довготривалого планування.
Криві достатньо наглядно показують, що при падінні попиту на один вид