Приложение 2. Характеристики основных способов изменения существующих бизнес-процессов

┌───────────┬─────────────────┬─────────────────┬───────────────────────┐

│Характерис-│ Улучшение │ Перестройка │ Реинжиниринг │

│ тики │бизнес-процессов │бизнес-процессов │ бизнес-процессов │

├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤

│Философия │Полностью │В основном│Концентрация на│

│ │сохраняются │существующие │коренной перестройке│

│ │существующие │процессы. │процессов. Изменения│

│ │бизнес-процессы. │Удаляются излишне│подхода к бизнесу в│

│ │Улучшение на│и │смысле организации│

│ │уровне отдельных│малопроизводите- │работ, необходимой│

│ │функций │льные процедуры и│квалификации и│

│ │ │подпроцессы │способностей персонала,│

│ │ │ │принятых структур,│

│ │ │ │используемых систем,│

│ │ │ │корпоративной структуры│

├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤

│Частота │Осуществляется │Проводится │Используется выборочно.│

│применения │как часть│периодически. │Внедрение подпроцесса│

│ │постоянно │Перестройка может│может занять несколько│

│ │продолжающегося │потребовать от│месяцев(полное │

│ │процесса │нескольких │внедрение всего│

│ │улучшения. │месяцев (для│комплекса процессов│

│ │Краткосрочные │простых задач) до│может потребовать от 2│

│ │проекты │1-2 лет (для│до 5 лет) │

│ │ │более сложных) │ │

├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤

│Масштаб- │В системе акцент│Перекрывает │Весь бизнес-процесс или│

│ность │на взаимодействие│множество │большинство │

│изменения │бизнес-процессов │подпроцессов и│подпроцессов. Включает│

│ │небольшой │деловых процедур │взаимодействие с│

│ │ │ │внешними организациями │

├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤

│Способ │Обычно │Часто проводится│Проводится членами│

│реализации │осуществляется │силами команды,│команды, посвященными│

│ │временными │объединяющей │во все детали бизнеса.│

│ │командами │представителей │При необходимости│

│ │(фокус-группами) │всех │привлекаются │

│ │из числа│функциональных │специалисты различных│

│ │персонала │подразделений │подразделений │

├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤

│Выигрыш и│Частичный │Умеренный │Революционный -│

│эффектив- │ │ │значительное повышение│

│ность │ │ │эффективности │

├───────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────────────────────┤

│Стоимость, │Низкие. │От низких до│Высокие. Требуется│

│риски, │Необходимые │средних. Может│привлечение │

│трудоем- │ресурсы обычно│потребоваться │значительного числа│

│кость │легко │выделение │посвященного персонала│

│ │изыскиваются в│дополнительных │и крупных инвестиций;│

│ │рамках │фондов и│риск очень высок;│

│ │существующих │персонала; риски│усилия, требуемые для│

│ │бюджетов; усилия│и трудоемкость│внедрения, велики │

│ │по внедрению и│возрастают │ │

│ │риски минимальны │пропорционально │ │

│ │ │количеству │ │

│ │ │перестраиваемых │ │

│ │ │процессов │ │

└───────────┴─────────────────┴─────────────────┴───────────────────────┘

Примером изменения существующих бизнес-процессов могут служить изменения в количестве контактов, которые возникают в процессе обслуживания клиента в банке, т.е. сокращение числа контактов клиента со структурными подразделениями при его обслуживании.

Традиционная "контактность" схематически приведена на рис. 1, а демонстрация изменения этого бизнес-процесса - на рис. 2.

"Рис. 1. Схема многоконтактного обслуживания клиента банка"

"Рис. 2. Схема одноконтактного обслуживания клиента банка"