Информация к размышлению. 1. Как вы думаете, всегда ли найдутся клиенты, которые захотят поговорить с торго­вым агентом лично?

1. Как вы думаете, всегда ли найдутся клиенты, которые захотят поговорить с торго­вым агентом лично? Если так, каковы будут последствия?

2. Как затратоэффективные методики могли бы повысить интеграцию личных про­даж с другими направлениями маркетинговой коммуникационной деятельности?

Источники: Andy Cohen, «No Deal», Sales & Marketing Management (August 1996): 51-4; Nancy Arnott, «Selling Is Dying», Sales & Marketing Management (August 1994): 82-6; Richard Van Gaasbeck, «Marketers Can't Afford to Invest More in Personal Sale Calls», The Marketing News 27, no. 19 (September 13,1993). 11.

Управление торговым персоналом

Большинство специалистов по работе с торговым персоналом соглашаются, что строгий контроль за торговыми агентами является ключевым фактором для воспитания превосходного торгового персонала. Типичный торговый персонал состоит из мужчин и женщин с разным уровнем образования и практического опыта, часто находящихся за тысячи миль от штаб-квартиры компании. В силу необходимости многие торговые агенты становятся основным связующим звеном между клиентом и компанией. Соответственно, среди торговых агентов существует сильная тенден­ция быть независимыми и действовать так, словно они занимаются своим соб­ственным бизнесом. В недавнем прошлом менеджеры по продажам предпринимали неприкрытые попытки снизить эту независимость за счет требования от торговых агентов отчетов на еженедельных совещаниях. Из-за высокой стоимости переез­дов, объединенных с коммуникационными возможностями переносных компьюте­ров, эта схема претерпела изменения.

Сегодня торговые агенты ощущают себя канатоходцами на тонкой проволоке, разделяющей чувства лояльности к клиенту и к компании, которая платит им жа­лованье. Торговые агенты видят своих клиентов регулярно, но могут редко контак­тировать со своей компанией. Фактически, менеджеры по продажам могут высту­пать в роли единственного канала связи торговых агентов с компанией.

Менеджеры по продажам становятся основным звеном в связях между компа­нией и ее торговыми агентами. Менеджер по продажам формулирует и интерпрети­рует деловую политику, направляет ежедневную деятельность торгового персонала, обучает торговых агентов и помогает торговому персоналу решать возникающие про­блемы. Задача менеджера по продажам сегодня стала гораздо труднее, чем 20 лет назад. Товары и услуги теперь более разнообразны и более сложны. Покупатели — более информированы. Соответственно, и торговым менеджерам следовало бы стать более подготовленными в пяти областях профессиональной деятельности.

• Планирование: это процесс формирования целей и стратегий для сферы личных продаж. Принимая во внимание внутренние и внешние факторы, менеджеры по продажам должны организовывать и планировать деятель­ность фирмы в области личных продаж так, чтобы она соответствовала дру­гим аспектам маркетинговой коммуникационной программы компании.

• Работа с персоналом: это действия, которые предпринимают менеджеры по продажам для подбора, найма на работу, обучения и удержания квалифици­рованного торгового персонала.

• Реализация: это процесс осуществления шагов для выполнения планов продаж фирмы. Одним из шагов может быть разработка программы, которая помогла бы торговым агентам выполнить планы фирмы по доходам от продаж.

• Контроль: это набор мероприятий, связанный с функционированием торго­вого персонала. Деятельность последнего должна оцениваться на регулярной основе, и эта оценка должна быть беспристрастна и последовательна.

• Адаптация к изменениям: менеджеры по продажам до таены развить у себя способность приспосабливаться к изменениям в компании, деловом мире и технологии. Например глобальная конкуренция может заставить компанию урезать расходы, что вынудит торговых менеджеров поддерживать или уве­личивать производительность при помощи меньшего объема используемых ресурсов. (В рубрике «ИМК в действии» обсуждаются проблемы издержек, с которыми могут столкнуться менеджеры по продажам). Менеджеры также должны быстро осваивать новые технологии, используемые для поддержа­ния усилий в сфере продаж. Они должны часто учить других и сами учиться получать максимум отдачи от технологических преимуществ.

Далее мы рассмотрим две задачи по управлению торговым персоналом, на реше­нии которых непосредственно основана вся деятельность в сфере маркетинговых коммуникаций. Это постановка целей в сфере продаж и мотивация торгового пер­сонала.

Постановка целей в сфере продаж

Специфические цели торгового персонала должны вытекать из целей маркетинговых коммуникаций и дополнять уже объявленные цели для других средств маркетинго­вых коммуникаций (см. рис 133). К сожалению подобная координация целей про­водится очень редко. Вместо этого торговые менеджеры чаще всего обращаются к традиционным целям личных продаж, таким как контрольные задания и квоты.

Контрольное задание по продажам — это желаемый уровень продаж для от­дельного товара или товарной линии на протяжении определенного промежутка времени. Квота продаж — это доля в совокупном запланированном объеме продаж приходящаяся на одного торгового агента, территорию или какой-то другой сег­мент бизнеса компании. Хотя такие традиционные торговые цели относительно лег­ки для понимания и реализации, они необязатетьно включены в интегрированные перспективные планы. Основанные на концепции ИМК задачи личных продаж дол­жны учитывать все точки соприкосновения между личными продажами и другими средствами маркетинговых коммуникаций. К примеру, перед торговыми агентами следует поставить цели, относящиеся к работе на выставках, распространению ку­понов или к местным организациям, в которых они состоят.

Рис. 13.3. Задачи компании по увеличению сбыта выраженные через специфические цели торгового пeрcонала

Мотивация торгового персонала

Мы уже обсуждали, насколько трудно сломать барьеры, которые разделяют раз­личные подразделения, занимающиеся маркетинговыми коммуникациями. Это еще труднее сделать в случае личных продаж которым традиционно стоят особня­ком. Часто мотивирование торгового персонала продавать больше может помочь преодолеть границы и повысить уровень сотрудничества между группами. Иногда кажется, что торговый агент, который достиг некоторого уровня тачного и денеж­ного успеха, не нуждается в дополнительных стимулах для хорошей работы. На самом деле, предоставление подобных стимулов является одним из аспектов работы торгового менеджера, отнимавшим больше всего времени. Мотивация предполагает позитивные стимулы, дисциплина требует использования негатив­ных раздражителей.

Торговые менеджеры используют несколько методов мотивации. К наиболее часто встречающимся относятся финансовые бонусы, безопасность, возможность продвижения, значимая работа, статус, личные полномочия, самоопределение и приятные условия работы.⁶