Как мы работаем

– Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.

– Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и очень активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann‑ivanov‑ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).

– Мы заказываем дизайн обложек в Студии Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Нам нравится.

В 2007 году у нас произошли большие изменения.

Во‑первых, мы приобрели права на издание и распространение в России серии книг Стокгольмской школы экономики, которая известна такими бестселлерами, как «Бизнес в стиле фанк», «От хорошего к великому», «Построенные навечно» и др. Теперь все эти книги можно приобрести на нашем сайте.

Во‑вторых, мы начали издавать аудиокниги. Мы чувствуем, что стиль жизни людей меняется: много времени проводится в пути, и времени на спокойное чтение практически не остается. В этом случае хорошим решением становится аудиокнига. Мы сами очень любим слушать их. Если вы еще не приобщились к этому увлечению, советуем попробовать.

Таким образом, теперь мы работаем в трех направлениях.

1. Книги «Манн, Иванов и Фербер».

В этой серии мы издаем книги по бизнесу, наполненные полезными идеями и практическими советами. Они написаны авторами‑практиками, профессионалами в своей области. Баланс западных и российских авторов примерно 50/50. В серии выходит всего 12 книг в год.

2. Книги Стокгольмской школы экономики.

В этой серии выходят книги WOW‑идей. Мы планируем продолжать эту политику и издавать самые интересные труды в этой области. Все книги серии написаны западными авторами.

3. Аудиокниги.

В аудиоформате мы издаем как свои книги, так и бестселлеры других издательств. Мы провели большую работу и научились делать аудиокниги действительно хорошо: текст читают профессиональные актеры, главы разделяют музыкальные вставки, файлы содержат подробную информацию о треках, чтобы книгу можно было легко переписать на компьютер или в mp3‑плеер.

Приятного и полезного чтения – и успехов в бизнесе!

С уважением,

Игорь Манн,

Михаил Иванов,

Михаил Фербер

© Patrick Viguerie, Sven Smit, Mehrdad Baghai, 2008

© McKinsey & Company, Inc, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2009

[1]А. Лафли (A. G. Lafley), генеральный директор, президент и председатель совета директоров Procter & Gamble; годовой отчет компании за 2004 г.

[2]В этой книге стоимость для акционеров мы оцениваем при помощи показателя совокупного дохода акционеров, который отражает как изменения цены акций, так и стоимость, созданную за счет распределения дивидендов.

[3]M. Baghai, S. Coley, D. White. The Alchemy of Growth. Orion Business, London, 1999.

[4]Мы исследуем некоторые из этих проблем в книге Granularity of Growth: Asia (Cyan, London, 2007), дополняющей настоящее издание.

[5]Мы не предлагаем идей о том, как вывести на рынок новый продукт или организовать перекрестные продажи существующим клиентам. Мы также не обсуждаем типы конкурентных преимуществ, к которым следует либо не следует стремиться конкретным компаниям. Этим темам посвящено множество других книг по менеджменту.

[6]Выборка включает 100 компаний с самой высокой рыночной капитализацией и 100 компаний – лидеров по объему выручки. Семьдесят пять из отобранных нами компаний представлены в обоих списках, остальные примерно поровну выбраны из этих списков.

[7]CAGR – compound annual growth rate.

[8]С 1 января 1984 г. из AT&T было выделено семь независимых региональных компаний («baby‑Bells») для работы на рынке местной телефонной связи: Ameritech, Bell Atlantic, BellSouth, NYNEX, Pacific Telesis, Southwestern Bell и US West.

[9]Чтобы разобраться в этом, мы проанализировали связь между ростом и рыночным риском. Мы рассчитали средний бета‑коэффициент (показатель чувствительности пакета акций или всего портфеля к существенным колебаниям рынка) для всех четырех категорий компаний в нашей базе, а также показатели волатильности цены акций. Мы не обнаружили существенного различия между компаниями с высокими и низкими темпами роста по бета‑коэффициенту и волатильности.

[10]P. Ghemawat. The Growth Boosters // Harvard Business Review, июль 2004, с. 35–40.

[11]R. Schmalensee, Do markets differ much? // American Economic Review, 1985, том 75, № 3, с. 341–51; R. P. Rumelt, How much does the industry matter // Strategic Management Journal, 1991, том 12, № 3, с. 167–85; A. M. McGahan, M. E. Porter, How much does the industry matter, really? // Strategic Management Journal, 1997, том 18, с. 15–30.

[12]Рост компании за счет собственных ресурсов.

[13]Рост компании за счет слияний и приобретений.

[14]Наш анализ предусматривает разбивку прогнозируемого объема розничного потребления по отдельным категориям в соответствии с демографическими (изменения в возрастном составе населения и численности населения) и прочими факторами, например ростом ВВП на душу населения. Предполагается, что удельный вес других элементов ВВП, не связанных с потреблением (инвестиции, налоги и социальные выплаты), сохраняется на уровне 2003 г. Динамика объема сбережений в будущем получена путем экстраполяции на основании данных четырех предыдущих лет. Демографические прогнозы учитывают органические факторы (такие, как ожидаемая продолжительность жизни, уровни рождаемости, смертности и чистой иммиграции). Исследование направлено на выявление влияния органического колебания возрастного состава на потребительские предпочтения различных возрастных групп за период с 1990 по 2005 г. Данные, полученные в результате оценки, были сопоставлены с фактическими объемами потребления за 2005 г., а наблюдавшиеся предпочтения потребителей мы распространили на прогнозные оценки потребления по отраслевым группам на период до 2020 г. Предполагается, что иммигранты по уровню благосостояния в целом отстают от остального населения страны.

[15]Treacy M., Sims J. Take command of your growth // Harvard Business Review, апрель 2004, с. 1–9. Авторы определили пять источников роста – продажи существующим клиентам (сохранение базы клиентов); рост продаж в ходе конкурентной борьбы (прирост доли рынка); новые продажи на растущем рынке (рыночное позиционирование); переход в смежные сегменты рынка, на которых возможно применение имеющихся ключевых знаний и навыков; новые направления бизнеса, не связанные с основным.

[16]Для обеспечения последовательности при применении нашей модели рост в течение первого года после приобретения мы относим к источнику «слияния и поглощения»; начиная со второго года – к «потенциалу собственных активов».

[17]На тот момент наша база данных по декомпозиции роста включала 416 компаний. Для 70 % из них мы располагали данными за 1999–2006 гг. Для остальных 30 % мы располагали данными либо с 2000 г., либо до 2006 г. Во многих случаях исследование, описанное в этой книге, проводилось на полной базе (416 компаний), однако в ряде случаев использовалась предыдущая версия базы (207 компаний). Обе версии прошли проверку на предмет репрезентативности выборки.

[18]Изложенный на предыдущих страницах анализ показал, что прирост доли рынка не оказывает существенного влияния на темпы роста типичной компании. Данный анализ выявил несколько большее влияние прироста рыночной доли на темпы роста компаний, но в целом влияние этого фактора по сравнению с потенциалом собственных активов или слияниями и поглощениями незначительно.

[19]Мы использовали выборку американских компаний из нашей базы данных, в частности данные о выручке и созданной акционерной стоимости за 1999–2005 гг. Затем мы классифицировали их по четырем категориям в соответствии с методом, приведенным в главе 1 (сопоставимые данные на уровне сегментов имелись не по всем компаниям выборки).

[20]Так как в случае существенных изменений сегментов, по которым составляется отчетность, компании обязаны заново обнародовать результаты деятельности только за последние пять лет, практически невозможно сравнить динамику компаний по сегментам за пределами этого пятилетнего срока. В дальнейшем мы надеемся дополнить данные по компаниям, уже включенным в базу, и, таким образом, постепенно увеличить период анализа.

[21]Компании, которым удалось сверхэффективно использовать свои двигатели роста, присутствуют и в четырех других группах. Но мы решили показать их отдельно, чтобы посмотреть, в какой степени темпы роста в верхнем дециле могут стимулировать рост выручки и совокупного дохода акционеров.

[22]Результаты являются статистически значимыми на уровне 90 %.

[23]Метод получил свое название из‑за сходства результата анализа («томограммы роста») с результатами томографического сканирования в медицине.

[24]В связи с этим уместно вспомнить концепцию «семи степеней свободы», описанную в книге: M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White. The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999, с. 51–60. На ее основе можно искать пути развития бизнеса по семи направлениям: продажа существующих продуктов существующим клиентам, поиск новых клиентов, внедрение новых продуктов и услуг, новые способы дистрибуции, расширение территории ведения бизнеса, изменение структуры отрасли, выход на новые рынки.

[25]Здесь мы используем реальный ВВП для корректного сравнения данных по отдельным странам. В других примерах, приведенных в книге, мы используем номинальный ВВП на уровне отдельных стран, позволяющий сравнивать темпы роста выручки отдельных компаний в пределах одной страны.

[26]Средние значения показателей за два года.

[27]M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White, The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999 (далее – «Алхимия роста»).

[28]Пример такого шага – решение руководителя Intel Энди Гроува (Andy Grove) о выходе на рынок микропроцессоров, о котором рассказано в Заключении этой книги.

[29]По мнению Майкла Триси, опубликованному в Harvard Business Review, июль‑август 2004, с. 29–30, «Один успешный удар может решить судьбу бейсбольного матча. Однако неверно основывать стратегию лишь на одном блестящем ударе – особенно когда желаемого результата можно достичь путем постоянной работы над качеством игры».

[30]G. Hamel, G. Getz, Finding growth in the age of austerity // Harvard Business Review, июль‑август 2004, с. 82.

[31]Эта часть главы во многом основана на одноименной статье J. T. Horn, D. P. Lovallo and S. P. Viguerie. Beating the odds in market entry // The McKinsey Quarterly, 2005, № 4, с. 34–45.

[32]См. интересное обсуждение этого вопроса: Campbell A., Park R. Stop kissing frogs // Harvard Business Review, июль‑август 2004, с. 27–28.

[33]См. интервью Кевина Шерера в журнале Harvard Business Review, июль‑август 2004, с. 73.

[34]Есть множество исследований роли когнитивных искажений на финансовых рынках и при принятии различных управленческих решений. О связи стратегических ошибок и когнитивных искажений см. Roxburgh C. Hidden flaws in strategy // The McKinsey Quarterly, 2003, № 2, с. 26–39. В статье приводится краткое резюме основных работ по рассматриваемой теме.

[35]Рыночная неудача не означает, что у EMI не было инновационного продукта: в 1979 г. Годфри Хаунсфилд получил за свое открытие Нобелевскую премию.

[36]Перевод И. Комаровой.

[37]Данные взяты из нашего исследования 75 крупнейших американских компаний по капитализации и 75 крупнейших по объему выручки по состоянию на 1994 г. После исключения дублирующихся записей в выборке остались 102 из 150 компаний.

[38]См. рис. 2.4.

[39]Годовой отчет CRH за 2003 г., с. 1.

[40]Д. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт‑Петербурге, 2006.

[41]Это утверждение основывается на исследовании 200 крупнейших американских компаний по рыночной капитализации по состоянию на 1990 г., которые все еще существовали в 2000 г.

[42]J. Horn, D. Lovallo, P. Viguerie. Learning to let go // The McKinsey Quarterly, 2006, № 2, с. 65–66.

[43]R. E. Caves.Industrial organizations and the new findings on the turnover and mobility of firms // Journal of Economic Literature, 1998, том 36, № 4, с. 1947–1982.

[44]N. W. C. Harper, S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальное издание, Risk and Resilience, с. 29–37.

[45]J. Horn, D. Lovallo, P. Viguerie. Learning to let go // The McKinsey Quarterly, 2006, № 2, с. 65–66.

[46]N. W. C. Harper, S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальное издание, Risk and Resilience, с. 29–37.

[47]J. P. Brandimarte, W. C. Fallon, R. S. McNish. Trading the corporate portfolio // Minsey on Finance, № 2, осень 2001, с. 1–5.

[48]P. Hsieh, T. Koller, S. R. Rajan. The misguided practice of earnings guidance // McKinsey on Finance, № 2, 2006, с. 1–5. Помимо этого в статье рассматривалось, что происходит с компанией, когда она начинает публиковать прогнозы по выручке. Сначала исследователи сравнивали волатильность акций и мультипликаторы прибыли за год, в течение которого началась публикация таких материалов, с предшествующим годом, а затем сравнивали результаты со средними значениями по всей отрасли. И снова не удалось обнаружить преимущества для компаний, публикующих квартальный прогноз по выручке.

[49]Интервью для American Academy of Achievement, 12 февраля 1991 г.

[50]См., например, Д. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус. Машина, которая изменила мир. Минск: Попурри, 2007; М. Делл, К. Фредман. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

[51]CDMA, или Code Division Multiple Access (многостанционный доступ с кодовым разделением каналов) – альтернатива стандарту GSM.

[52]Для этой модели характерна быстрая интеграция стандартных компонентов, программного обеспечения и платформ других производителей, а также высокая степень гибкости, что позволяет удовлетворять потребности операторов и требования рынка. К примеру, в 2003 г. Samsung предлагала 138 различных моделей телефонов на основе 78 разных платформ, и их разработка не потребовала колоссальных затрат времени. Интервал между появлением концепции продукта и началом его отгрузки был сокращен с 14 месяцев в 1997 г. до 5 месяцев в 2002 г.

[53]Мы признаем, что проводить анализ факторов, стимулирующих прирост доли рынка (да и рост компании в целом) – значит ступить на скользкую почву. Мы не утверждаем, что нам удалось избежать всех затруднений, обычно связанных с такими исследованиями. И хотя очевидно, что компании, имеющие явное конкурентное преимущество, увеличили свою долю рынка в результате серьезных решений, это не означает, что само по себе принятие таких решений – даже при наличии явных преимуществ и глубокого понимания отрасли – гарантирует значительный прирост рыночной доли.

[54]Подробное описание того, как срок достижения нового горизонта зависит от особенностей компании, см. в главе 2 книги «Алхимия роста».

[55]Авторы рабочего доклада Калифорнийского университета в Лос‑Анджелесе «The hand of management: Differences in capital investment behavior between multi‑business and single‑business firms» (2006) Д. Бардоле, Д. Ловалло и Р. Румельт пришли к выводу, что значительная часть активов компании приносит недостаточно прибыли, чтобы окупить стоимость капитала или поддерживать существующие темпы роста. Эта проблема более актуальна для компаний, занимающихся несколькими видами деятельности (39 % активов), чем для компаний с одним видом деятельности (20 % активов). Среди этих активов встречаются как «зерна» (молодые фирмы на ранней стадии развития, обладающие потенциалом роста), так и «плевелы» (фирмы с ограниченными перспективами роста). Так или иначе, компаниям необходимо тщательно продумывать распределение ресурсов. В одной из неопубликованных работ те же авторы установили, что корреляция между распределением капитала в текущем и предыдущем периоде составляет от 0,77 до 0,92. По их мнению, это подтверждает, что компании перераспределяют лишь меньшую часть своих ресурсов, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

[56]Деятельность корпорации Procter & Gamble – яркий пример того, как компания может увеличить свою долю рынка (см. главу 10).

[57]G. A. Moore. To succeed in the long term, focus on the middle term // Harvard Business Review, июль‑август 2007, с. 84–90.

[58]См.: К. М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из‑за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Кристенсен описывает, в частности, модель «подрывных инноваций», ведущих к смене парадигмы и исключающих из игры традиционных лидеров рынка.

[59]T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль‑август 1960, с. 45–60.

[60]На основании данных исследования Steve Coley и др. The importance of new platforms in shaping growth. McKinsey & Company, декабрь 2003 (неопубликованная работа).

[61]В нашей базе данных по декомпозиции роста мы выделили компании, сделавшие большой шаг вперед в рассматриваемый период и провели подробную декомпозицию по сегментам. Затем мы сосредоточили внимание на тех сегментах, на которые приходилось не менее десяти процентов объема продаж конкретной компании. После этого мы нашли сегменты в фазе экономического подъема, рост которых в 2002 и 2003 гг. составил не менее 40 % и был как минимум на 3 процентных пункта выше среднего значения в 2000 и 2001 гг. Аналогично были определены сегменты в фазе экономического спада.

[62]См., например: N. W. C. Harper и S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальный номер, Risk and Resilience, с. 29–37.

[63]T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль‑август 1960, с. 4560.

[64]См. «Алхимия роста», глава 4.

[65]Метод расчета «расстояния» от профильного бизнеса до нового см. в книге: C. Zook. Beyond the Core: Expand your market without abandoning you roots. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2004.

[66]См. последнюю книгу Криса Зука: C. Zook. Unstoppable: Finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2007. В ней Зук несколько отошел от своей жесткой рекомендации, что рост нужно обеспечивать исключительно путем освоения смежных областей. Теперь он советует искать и использовать скрытые активы и конкурентные преимущества, уже имеющиеся у компании, и добиваться роста за их счет.

[67]Tim Berners‑Lee. Information management: A proposal // CERN, март 1989, май 1990.

[68]Расчеты приведены по курсу доллара США по состоянию на 2003 г.

[69]Kaplan R. S., Norton D. P. Alignment: Using the balanced scorecard to create corporate synergies // Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1996.

[70]Как мы объяснили в главе 5, представление процесса роста в виде ступеней лестницы, описанное в «Алхимии роста», остается лучшим способом разработки стратегии роста на уровне бизнес‑подразделений, поскольку включает в себя, помимо прочего, фактор времени. А его часто игнорируют при стратегическом планировании в краткосрочной перспективе.

[71]См., например: P. Kontes. A new look for the corporate center: Reorganizing to maximize value // Journal of Business Strategy, том 25, № 4, 2004, с. 18–24.

[72]А. Лафли. Письмо председателя совета директоров акционерам // Годовой отчет Procter & Gamble за 2003 г. Остальные высказывания Лафли, приведенные в данном разделе, взяты из годового отчета за 2004 г.

[73]См. www.pg.com.

[74]По данным cnnmoney.com.

[75]По данным Yahoo Finance, к моменту закрытия торгов на NYSE 6 марта 2000 г. цена одной акции P&G составляла 87,44 долл. США. На следующее утро при открытии торгов цена за акцию была 58 долл. Падение курса за ночь, скорректированное с учетом выплаты дивидендов и сплита акций (с 37,92 до 26,46 долл. США за тот же период), составило 30 %.

[76]По данным cnnmoney.com.

[77]По данным Yahoo Finance, 12 января 2000 г. курс акций P&G достиг максимума и находился на уровне 118,37 долл. США за акцию. К моменту окончания торгов он снизился до 117 долл. США за акцию (с учетом сплита акций на 50,6 долл. США).

[78]Приобретение Gillette произошло в 2005 г., но уже по окончании рассматриваемого нами периода.

[79]Эгон Зендер. Интервью с А. Лафли. www.egonzehnderknowledge.com.

[80]Larry Huston, Nabil Sakkab. Connect and develop: Inside Procter & Gamble's new model for innovation // Harvard Business Review, март 2006, стр. 58–66.

[81]Larry Huston, Nabil Sakkab. Connect and develop: Inside Procter & Gamble's new model for innovation // Harvard Business Review, март 2006, стр. 58–66.

[82]Подробное описание кейса Thermo Electron см. в книге: Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

[83]Acer, CRH, Hutchinson Whampoa, Nokia и Wells Fargo.

[84]Годовой отчет Unilever за 2005 г.

[85]Обратите внимание, что подорожание евро относительно доллара и латиноамериканских валют означает, что изменения валютных курсов сильно повлияли на состояние активов Unilever. По нашим оценкам, если бы не влияние изменений курсов валют, темпы роста ее портфеля активов были бы почти на 3 % выше и достигли бы 4,6 %. Колебания валютных курсов обошлись Unilever в 8 млрд евро выручки. Однако можно ли объяснить неудачу Unilever лишь тем, что ее акции были деноминированы в евро? И да и нет. Очевидно, что колебания валютного курса обошлись компании очень дорого, но при этом потенциал собственных активов компании за рассматриваемый период тоже уменьшился. Темпы роста за счет потенциала активов снизились с 14 % до 3 % с учетом колебаний валютного курса, или с 6 % до примерно 2 %, если эти колебания не учитывать. Таким образом, каковы бы ни были валютные курсы, именно неверный выбор сегментов рынка оказал негативное влияние на стоимость активов Unilever.

[86]Неопубликованное интервью, 2007.

[87]Эту проблему исследовали многие выдающиеся ученые. Лауреат Нобелевской премии по экономике Томас Шеллинг (Thomas Schelling) в своей книге Micromotives and Macrobehavior (W. W. Norton, New York, 1978) показал, как незначительные, но продуманные изменения на уровне стимулов для отдельных людей могут привести к совершенно разным результатам на макроуровне. Ман‑кур Олсон (Mancur Olson), первый ученый, занявшийся изучением политических и экономических явлений в их взаимосвязи, исследовал влияние сообществ, возникших для решения совместных задач («коалиций»), на поведение больших групп людей в книге «Логика коллективных действий. Общественные блага и теория групп» (Москва, Фонд экономической инициативы, 1995). Исследователь организаций Альберт Хиршман (Albert Hirschman) считал, что обеспечить лояльность сотрудников и предотвратить их уход из компании можно, дав им возможность высказывать мнение и, таким образом, принимать участие в деятельности организации (A. Hirschman. Exit, Voice and Loyalty. Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1970).

[88]General Electric Annual Report, 1995.

[89]См. Ori Brafman, Rod A. Beckstrom. The Starfish and the Spider: The unstoppable power of leaderless organization. Portfolio, New York, 2006.

[90]См. J. R. Galbraith. Designing Organizations: An executive guide to strategy, structure, and process. Jossey‑Bass, San Francisco, California, 2002.

[91]См. К. Андерсон. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. М.: Вершина, 2008.

[92]Robert Chenciner, Gabib Ismailov, Magomedkhan Magomedkhanov, Tattooed Mountain Women and Spoonboxes of Daghestan. Bennett & Bloom, 2006.

[93]ANZ Annual Report, 2003, ap. 6.

[94]ANZ Annual Report, 2002, ap. 15.

[95]T. A. Stewart. Growth as a process // Harvard Business Review, июнь 2006, стр. 64.

[96]Подробный анализ см. в книге: Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

[97]Это исследование проводили наши коллеги Роб Полтер (Rob Palter) и Дев Шринивасан (Dev Srinivasan). Их статья («Habits of the busiest acquirers») опубликована в журнале The McKinsey Quarterly, 2006, № 4, стр. 19–27.

[98]Для этого исследования использовалась та же выборка, что и для построения схемы на рис. 10.1. Мы отобрали 75 ведущих американских компаний по рыночной капитализации и 75 – по объему выручки по состоянию на июнь 2005 г. Поскольку некоторые компании входили в оба списка, в итоге мы получили выборку, состоящую из 102 корпораций. Затем мы отобрали 33 компании, в которых не менее 30 % рыночной стоимости было создано в результате приобретения новых активов. Руководители 20 из этих компаний, отвечавшие за проведение сделок слияния и поглощения, согласились принять участие в обстоятельном часовом интервью и ответить более чем на 100 вопросов об организационной структуре, процессах, инструментах и системе показателей, которые используются при подготовке сделок по приобретению активов и их интеграции.

[99]Единственное отличие в принципах подбора персонала для ведения сделок слияния и поглощения заключается в том, что игроки с высоким совокупным доходом акционеров чаще использовали для такой работы своих сотрудников, а игроки с низким больше полагались на приглашенных консультантов. Возможно, именно в силу этого в компаниях с высоким доходом акционеров отделы слияний и поглощений могли более тесно сотрудничать с бизнес‑единицами. Тем не менее мы не беремся судить, было ли решение компаний с низким доходом акционеров полагаться в основном на приглашенных консультантов ошибочным: наши данные недостаточны, чтобы судить, имелись ли в этих компаниях сотрудники с соответствующим опытом и знаниями.

[100]См. «Алхимия роста», глава 5.

[101]G. A. Moore. To succeed in the long term, focus on the middle term // Harvard Business Review, июль‑август 2007, стр. 84–90.

[102]См. «Алхимия роста», гл. 5 и 7.

[103]Частная беседа, 2007.

[104]Частная беседа, 2007.

[105]В главе 6 «Алхимии роста» дается подробное описание основных ресурсов компании, к которым относятся особые активы и отношения.

[106]Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

[107]Подробности см. в интервью Пола Хемпа (Paul Hemp) в журнале Harvard Business Review, июль‑август 2004, с. 67–74.

[108]Из неопубликованного интервью Уильяма Зюндта, 1995.

[109]Подробный анализ факторов, влияющих на создание стоимости компании, см. в книге: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп‑Бизнес», 2008.

[110]Фактически это создание индексного фонда из акций крупных компаний, баланс которого не меняется в течение рассматриваемого периода.

[111]Темпы роста компаний, учитываемых при расчете индекса S&P, в рассматриваемый период были несколько выше и составляли 14,7 %.

[112]Рассчитывается как средневзвешенные затраты на привлечение капитала с учетом стоимости акционерного капитала и задолженности.

[113]Это не значит, что повышение оборачиваемости капитала не способствует созданию стоимости. Но в рассматриваемый период и в данной выборке крупных компаний оно не оказало большого влияния на совокупный доход акционеров. В среднем оно даже способствовало снижению стоимости.

[114]В данном случае в основу классификации положены результаты операционной деятельности компаний на протяжении всего двадцатилетнего периода, в то время как во Введении каждый десятилетний цикл мы анализировали отдельно.

[115]Как и ранее, 17,1 млн долл. прибыли плюс стартовый капитал в 1 млн долл. Интересно, что за 20 лет компании‑кормильцы создали меньше стоимости, чем лидеры роста, хотя их результаты все равно оставались выше среднерыночных. Анализ экономических циклов, представленный во Введении, показал иное: обе группы компаний дали сопоставимые результаты. Мы считаем, что более низкие результаты компаний‑кормильцев за двадцатилетний период объясняются трудностями, возникающими у медленно растущих компаний в долгосрочной перспективе.

[116]Как и в первом нашем анализе стратегий роста и создания стоимости в отсутствие роста, мы изучаем фактические, а не плановые результаты компаний.

[117]Оказалось, что рентабельность инвестированного капитала (ROIC) не является важным фактором роста стоимости. Возможно, это объясняется тем, что основные изменения этого показателя уже отражены в динамике выручки и чистой операционной прибыли за вычетом налогов.

[118]Инфляция снизилась с 4,4 % в 1984 г. до 2,7 % в 2004 г.

[119]Brat I., Gruley B. Global trade galvanizes Caterpillar: Maker of heavy equipment thrives under CEO Owens // Wall Street Journal, 26 февраля 2007.

[120]Есть множество научных работ о влиянии обратного выкупа акций на создание стоимости компании. См., например: Goddard M. Share buybacks // Financial Management, октябрь 2005, выпуск 24, № 2.