Кластерная модель и портфель активов

Очень важно выделить оптимальное количество кластеров на должном уровне детализации, но столь же важно добиться от них высоких результатов. Компании, которые взялись за эту задачу, имеют дополнительное преимущество: детальное рассмотрение возможностей роста и эффективности позволяет столь же глубоко проанализировать и управление портфелем активов.

В Deloitte Australia при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях лестницы роста (рис. 14.7). Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать (работа была построена на основе трехмесячных циклов). Что касается развития навыков, то Джайем Свигерс решил сконцентрироваться на обучении партнеров, чтобы те эффективнее вели кампании по освоению рынка и добивались роста продаж. Очевидный успех этих партнеров послужил стимулом для остальных, программа роста стала вызывать больше энтузиазма у сотрудников.

Дальше нужно было определиться с приоритетами относительно кластеров на первой ступени роста. Кластеры с потенциалом развития компания решила поддержать; остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы.

Сейчас Deloitte перестраивает механизм распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера. Компания постоянно привлекает внимание партнеров к состоянию и траектории движения кластеров (это легко отследить по карте – рис. 14.8). На собраниях топ‑менеджмента руководителей кластеров, перешедших на новую ступень роста, просят подняться, чтобы получить заслуженные аплодисменты от старших партнеров.

Кластерный подход также оказался полезным в процессе интеграции двух крупных активов, приобретенных в Сиднее и Мельбурне. Новые фирмы разделили на кластеры, некоторые из них объединили с существующими кластерами Deloitte, некоторые оставили отдельно. Чтобы отслеживать рост новых кластеров и выделять основные приоритеты для них, компания использовала систему прогрессивных КПЭ.

За пару лет Джайем Свигерс и его команда добились огромных успехов в реализации стратегии роста. К концу первого года программы 8 из 44 кластеров перешли на вторую ступень, а еще через шесть месяцев этого уровня достигло уже больше половины всех кластеров. Свигерс поделился с нами: «Когда люди впервые видят, что мы сделали, им кажется, что это очень сложная система. Но когда они вникают в суть преобразования (а обычно это происходит очень быстро), то понимают, что нет ничего проще и эффективнее»[104].

Интересно отметить, что многие партнеры в Deloitte определяют свои собственные микросегменты рынка с большей степенью детализации, чем на уровне кластеров. Это позволяет использовать общую программу роста при детальном и систематическом планировании конкретных действий. Свигерс добавляет, что кластерный подход «оказал огромное влияние на культуру организации, на то, как мы говорим и мыслим. Сейчас наши сотрудники применяют гораздо более детализированный подход к управлению бизнесом».