Детализированная организационная модель: реальный пример

Последние 10 лет банк ANZ был самым успешным из четырех крупнейших австралийских банков, на долю которых приходится около 80 % рынка. Общая ситуация в банковском секторе была благоприятной: низкие темпы инфляции и быстрый рост экономики (Австралия – лидер по темпам экономического роста среди стран ОЭСР) способствовали тому, что объем выданных потребительских кредитов в течение последних 15 лет ежегодно увеличивался на 9 %.

Во второй половине 1990‑х гг. банк ANZ начал процесс преобразований, который привел к замечательным результатам. К 2006 году банк стал лидером отрасли по уровню удовлетворенности сотрудников и клиентов, увеличил выручку от основной деятельности до 10,2 млрд австралийских долл. (7,7 млрд долл. США), почти утроил прибыль, которая превысила 3,7 млрд австралийских долл. (2,8 млрд долл. США) и уменьшил соотношение затраты/доход с 65:35 до 45:55. Поскольку выдача потребительских кредитов подразумевает более низкий уровень риска и обеспечивает высокие темпы роста, ANZ продал высокорисковые направления бизнеса и сосредоточил усилия на оказании банковских услуг физическим лицам. Если в 1997 году услуги для частных клиентов составляли чуть больше трети (36 %) портфеля ANZ, то к 2003 г. на них приходилось больше половины портфеля (55 %).

Важным элементом трансформации ANZ была перестройка организационной структуры, она должна была обеспечить анализ бизнеса на более высоком уровне детализации по сравнению с конкурентами. Глава компании Джон Макфарлайн (John MacFarlane) понял, что сама природа розничных банковских услуг требует высокого уровня детализации: «У потребителей банковские услуги ассоциируются со своим отделением банка или со своим менеджером, который с ними работает. Сотрудники отождествляют себя со своей командой или со своим подразделением»[93]. Это значит, что идеальный подход к бизнесу – детализация на уровне отделений банка. Но делать отделения самостоятельными бизнес‑единицами смысла не было, поскольку услугами одного и того же специалиста по банковскому продукту или менеджера по управлению частным капиталом должны были пользоваться несколько отделений. Кроме того, поскольку банк предполагал привлекать талантливых сотрудников для работы на местном уровне, бизнес‑единица из одного отделения была слишком мелкой площадкой, чтобы заинтересовать подобных специалистов.

Тогда Макфарлайн решил сгруппировать более тысячи отделений банка ANZ в сотню бизнес‑единиц, каждая из которых была ориентирована на определенный район, объединяла от восьми до пятнадцати отделений и возглавлялась региональным исполнительным директором. В каждой бизнес‑единице работало около сотни специалистов, и такой масштаб позволял им чувствовать причастность к жизни соответствующего города или района и ощущать личную ответственность за работу подразделения. В то же время размер бизнес‑единицы был достаточным, чтобы привлечь на должности исполнительных директоров талантливых специалистов и обеспечить им достойное вознаграждение. Директора получили полномочия самостоятельно назначать менеджеров по продуктам и специалистов по управлению частным капиталом, а также разрабатывать маркетинговую политику и определять часы работы своих отделений.

Отдел по разработке новых продуктов также был разделен на 15 бизнес‑единиц. Макфарлайн объясняет:

«Создание множества самостоятельных бизнес‑единиц внутри ANZ, а также уничтожение бюрократии и лишних уровней управления возложило на наших сотрудников дополнительную ответственность, связанную с необходимостью лучше реагировать на потребности наших клиентов и развивать свои подразделения. В 1997 году между исполнительным директором и операционистом было девять уровней иерархии, а сейчас их только четыре»[94].

Конкуренты ANZ тоже начали значительные структурные преобразования, но в их моделях осталось как минимум на один‑два иерархических уровня больше, чем у ANZ.

Несмотря на упрощение, ANZ смог сохранить прежнюю эффективность благодаря четко прописанным полномочиям по принятию решений и ясному пониманию иерархии – это стало возможно в результате успешной программы по изменению корпоративной культуры банка. Но руководители банка подчеркивают, что ничего из этого не удалось бы достичь без изменения принципов отчетности. Отчет о прибыли и убытках стал сначала составляться на уровне отделений, а затем агрегироваться на уровне бизнес‑единиц. Каждый, кто когда‑нибудь работал в банке, согласится, что это большое достижение.

Тем не менее нужно выяснить: не привело ли повышение детализации к потере тех преимуществ масштаба, которыми ANZ обладал ранее? Однозначно – нет. Банк сократил совокупные затраты, одновременно понизив соотношение затраты/доход на 20 процентных пунктов и увеличив объем выручки на 40 %. Введение более «плоской» организационной структуры было одним из ключевых элементов процесса, но не менее важной его составляющей были крупные инвестиции в ИТ‑системы, систему обработки счетов и управление рисками. Благодаря всему этому банк может работать на таком уровне детализации, который позволяет ему четко реагировать на потребности рынка и в то же время сохранять преимущества крупной компании.

* * *

Построить организационную модель, обеспечивающую нужные уровни детализации, не значит пожертвовать преимуществами масштаба. Напротив, эффективная модель должна позволять использовать эти преимущества для обеспечения большей детализации. Банк ANZ приложил большие усилия, чтобы оперативно реагировать на потребности жителей разных районов, где он работает.

Это подводит нас к теме следующей главы. В ней показано, что внимание к деталям не отменяет преимуществ масштаба и что сам крупный масштаб организации при правильном отношении способствует более эффективной работе ее детализированной схемы.