Детализация при увеличении масштаба

Procter & Gamble поступила разумно, сосредоточив усилия на товарах для здоровья и косметических средствах: эти категории меньше охвачены собственными торговыми марками розничных предприятий; в этом сегменте менее развита производственно‑снабженческая цепочка розничных сетей, а сильные бренды и инновации приносят успех. Как объяснил Лафли, «брендинг сегодня важен как никогда, а ценность ведущих брендов выше, чем когда‑либо. Сейчас, когда вариантов выбора огромное множество и разобраться в них чрезвычайно сложно, потребители ценят надежность своих любимых брендов. Это выгодно для нас, ведь брендинг – основа основ P&G».

Procter & Gamble использовала преимущества компании международного масштаба, чтобы построить более совершенную систему управления работой с покупателями, улучшить навыки в области инноваций и маркетинга. Другие производители потребительских товаров также считали эти сферы ключом к успеху и оптимизировали свои портфели, чтобы сосредоточить ресурсы на развитии ограниченного количества продуктов и за счет этого реализовать преимущества масштаба. Но Procter & Gamble осознала, что простого наращивания объемов недостаточно, и начала адаптировать свои возможности международной компании для завоевания региональных рынков.

– Инновации. По словам Лафли, «на фоне роста потребительских ожиданий, безжалостной конкуренции и быстрых технологических изменений инновации начинают играть все более важную роль… В эпоху глобализации они могут возникнуть где угодно и когда угодно. Мы полностью и радикально изменили свой подход к инновациям. Мы хотим принять тот факт, что стимулом для инноваций могут быть не только технические характеристики продукта». Раньше каждое подразделение вводило новшества самостоятельно, теперь же это стало частью единого процесса, каждый этап которого тщательно отслеживается. «В конце каждого месяца я достаточно хорошо представляю себе все, что находится в работе на всех стадиях и во всех бизнес‑подразделениях компании». Сейчас Procter & Gamble стремится к тому, чтобы от трети до половины инновационных продуктов приобреталось на стороне – не только путем покупки новых активов, но и на основе партнерских соглашений или даже обмена технологиями с конкурентами. Результатом этой стратегии, получившей название «Соединяй и развивай» (Connect and develop), стал выпуск ряда новых успешных продуктов, включая Olay Regenerist, Swiffer Dusters и Crest Spinbrush. С 2004 по 2006 год Procter & Gamble вывела на рынок более сотни новых продуктов, хотя бы частично разработанных вне компании[80]. Как объяснил вице‑президент по инновациям и развитию знаний Ларри Хастон (Larry Huston), сейчас компания «прочесывает весь мир в поисках проверенных технологий, упаковки и продуктов, которые P&G может улучшить, применить к ним эффект масштаба и вывести на рынок либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими компаниями»[81]. Лафли утверждает, что такой подход к инновациям дает определенные преимущества: «Мы можем одновременно конкурировать на нескольких фронтах, не распыляя наши ресурсы; мы можем чаще выводить новые продукты на несколько рынков одновременно; мы можем планировать нашу работу в международном масштабе и на длительную перспективу, а на региональных рынках мы стремимся достичь совершенства в текущей операционной деятельности».

– Бренды. Procter & Gamble предприняла не менее радикальные шаги по реорганизации работы с брендами. Она упорядочила и сделала более единообразными стратегии развития отдельных брендов, а также увеличила продолжительность маркетинговых кампаний, отказавшись от поквартального подхода в пользу учета более долговременных результатов. Бренд‑менеджеры стали получать бонусы за вклад в рост компании и продвижение бренда. Теперь планы развития брендов охватывают уже не один год: туда включается прогноз результатов на два года и предварительные расчеты еще на три‑пять лет вперед. Продолжительность кампаний по продвижению брендов увеличилась до двух‑трех лет, тогда как ранее она составляла год или два. Долгосрочное планирование позволило более адекватно оценивать работу сотрудников, ведь о реальном влиянии их действий и решений на показатели компании легче судить по прошествии более длительного времени.