Не хватайтесь за то, что ближе лежит

Когда мы говорим о развитии компании, трудно избежать вопроса о диверсификации. Споры о том, нужно ли диверсифицировать бизнес или фокусироваться на профильной деятельности, продолжают кипеть со времени распада крупных конгломератов в 1960‑х гг.: одни высказываются за рост и экспансию, другие – за разделение и специализацию. На эту тему написано множество работ, и нам не так уж много остается добавить[62]. Достаточно сказать: по нашим предыдущим исследованиям, средний уровень диверсификации – то есть развитие нескольких направлений бизнеса на разных стадиях зрелости – позволяет добиться таких же (или даже более высоких) результатов, чем ориентация на одну сферу деятельности. И при этом компания обеспечит себе больший потенциал роста и повышения эффективности в долгосрочной перспективе. Компания со средней степенью диверсификации не подчиняет всю свою деятельность заботе о нескольких однородных активах, а успешно создает, развивает, при необходимости отбраковывает новые направления бизнеса, со временем выделяет их в самостоятельные компании (рис. 9.4).

Установка на расширение компании необходима, если вы хотите получить больше возможностей для роста. В 1960 году Теодор Левитт опубликовал в журнале Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость», сейчас ставшую классической[63]. В ней он ставил вопрос: «Чем на самом деле занимается ваша компания?». Левитт попытался представить: что, если бы производители хлыстов для конных колясок увидели свой бизнес как часть транспортной отрасли? Сами хлысты вряд ли бы сохранились как самостоятельный продукт, но производители обрекли свой бизнес на гибель прежде всего потому, что не смогли определить его в более широких понятиях. Это закрыло дорогу к инновациям и к созданию культуры, ориентированной на перемены.

История компании Gillette показывает всю силу экспансионизма. Компания совершила огромный скачок, пересмотрев свое понимание рынка (бритвы и лезвия для мужчин, где ее доля составляла 60 %). Выход на обширный рынок товаров личной гигиены и ухода, где доля Gillette составляла 5 %, открыл огромные перспективы роста, и компания смогла их реализовать благодаря накопленному опыту и навыкам[64]. Установка на расширение позволила Gillette выйти из привычного сегмента в совершенно новые рыночные области.

Как же сформировать установку на расширение? Неважно, в какой отрасли работает ваша компания – задача всегда одинакова. Как показывает рассмотренный в главе 4 пример европейской розничной компании, необходимо вначале расширить определение рынка, а потом сосредоточиться на выработке конкретного направления. Основной вопрос в том, насколько нужно расширять и сосредоточиваться. Чем ограничить свое поле зрения? И на каком уровне детализации нужно выделять сегменты, определять приоритеты и принимать решения о выходе на рынок?

В целом мы бы рекомендовали при составлении карты роста определить свой рынок так, чтобы ваша текущая доля составляла не более 5 %. А оставшиеся 95 %, новый для вас рынок, затем можно проанализировать на четвертом уровне детализации. Сосредоточьтесь на нишах с максимальным потенциалом темпов роста, где уже накопленный опыт обеспечит вашей компании конкурентное преимущество. Мы называем это правилом 5:95.

Вы можете возразить, что это противоречит традиционным принципам, обязывающим компанию сосредоточиться на профильном бизнесе и осваивать новые направления, только если это близкие области. Есть, например, идея, что нужно вычислить «расстояние» от профильного до нового бизнеса, подсчитывая новые для себя аспекты бизнеса. Например, расширение клиентской базы, выход на новые рынки и выпуск новых продуктов добавит три новых аспекта – значит, расстояние от профильного до нового бизнеса равно трем[65]. Чем больше расстояние, тем труднее расти.

Хотя в идее «расстояния» есть здравое зерно – ни одна компания не преуспеет в бизнесе, вести который она принципиально не способна, – эта концепция ущербна и может завести вас в тупик. Ведь говоря о близости, на самом деле часто имеют в виду знакомство с соответствующей отраслью. А, например, фонды прямых инвестиций часто игнорируют этот критерий. Некоторые из них формируют крайне диверсифицированные портфели активов, успешно осваивают совершенно новые направления и создают стоимость за счет уникальных конкурентных преимуществ – они повышают качество операционной деятельности, правильно структурируют сделки и организуют финансирование.

Поэтому большое «расстояние» до новой сферы деятельности отнюдь не означает, что ее освоение обречено на провал. Компании, которые пытаются понять, где начать конкурентную борьбу и как захватить значительную долю рынка, должны принимать решения, исходя из своих особых преимуществ. Когда речь идет о входе в новые сегменты бизнеса, эти преимущества важнее, чем «расстояния» между отраслями [66].

* * *

Стоимость компании можно увеличить и за счет развития профильного бизнеса, и за счет освоения новых направлений, если потенциал роста собственных активов невысок. Но если вам повезло и ваша компания обладает высоким потенциалом, не выходите за рамки основного бизнеса, кроме случаев, когда это приведет к значительному росту стоимости. Выбирая направление движения, не поддавайтесь очарованию быстрорастущих сегментов, где у вас нет никаких особенных преимуществ. Убедитесь, что в процессе выбора вы учитываете свои реальные преимущества, а не только «расстояние» от профильного направления деятельности до нового бизнеса. И пусть вас не останавливают периоды экономического спада: они дают прекрасную возможность серьезно увеличить отрыв от конкурентов.