Работа с потребителями: выбор новых сегментов или детализация существующих

Однако наша европейская компания может считать себя специалистом именно в продаже одежды. Поэтому она решает продолжить работу по этой линии, но при этом выйти на потребительские сегменты за пределами своей основной аудитории. Такая стратегия оправданна, если компания считает, что основной рост на европейском рынке одежды будет происходить за пределами сегмента состоятельного среднего класса, и достаточно уверена в себе, чтобы бросить вызов дискаунтерам. Чтобы освоить новые потребительские сегменты, многие розничные компании используют инновационные форматы; они связывают новые продукты с основным брендом, не размывая его имидж. Это сделала компания Gap, запустив в 1994 г. линию молодежной одежды Old Navy, ориентированную на подростков из семей среднего класса. Через десять лет после запуска бренд Old Navy приносил 7 млрд долл. выручки в год – около 42 % от всего оборота Gap. Для работы с другими сегментами потребителей Gap создала бренды Banana Republic и Piperlime.

Возможен и другой вариант: компания продолжает работать в пределах сегмента состоятельного среднего класса, который очень хорошо знает, но подходит к этому на более детальном уровне. Вместо того чтобы позиционировать себя по‑новому, можно провести более тщательную сегментацию целевой группы потребителей. Действительно ли компания работает со всеми категориями потребителей из этой группы, с кем могла бы работать – мужчинами и женщинами, пожилыми людьми и подростками, детьми и взрослыми? Внимательный анализ всех подсегментов скорее всего откроет немало возможностей для роста. Опять же стоит привести пример компании Gap, которая запустила линии одежды Baby Gap и Gap Kids, ориентированные соответственно на детей и младших братьев и сестер своих основных покупателей.

Какой же вариант оптимален? Ответить на этот вопрос может только сама компания. Изучение каждой модели на новом уровне детализации поможет выявить наиболее плодородную почву для роста, обнаружить неожиданные возможности развития и принять решение, которое лучше всего учитывает навыки и организационные особенности компании.

* * *

Анализ базы данных по декомпозиции роста показал, что компании, сумевшие форсировать хотя бы один двигатель роста, добились более высокого роста выручки и совокупного дохода акционеров. В этой главе мы показали, как применять метод «томографии роста», чтобы оценить темпы развития по сегментам и подсегментам. Но что, если каким‑то подразделениям вашего бизнеса или даже большинству из них не удается повысить эффективность ни одного из двигателей роста? Что делать в такой ситуации? Как помочь компании увеличить число используемых двигателей в будущем?

Во второй части книги мы рассмотрим, что нужно сделать для эффективной работы каждого из трех двигателей роста. А затем, сведя воедино все элементы, разработаем надежный метод для определения общего направления роста.