Антикризисная политика

Антикризисная политика – это, прежде всего, системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений. При этом это не просто набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.

1. 
   Первым пунктом в реализации антикризисной политики будет сосредоточение усилий на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее. В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену? Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи. Проанализировав каждое из направлений, был сделан следующие выводы:

- по сравнению с предыдущим периодом снизился спрос на офисную мебель среднего ценового диапазона. Для удовлетворения спроса покупателей были представлены эконом-серии из коллекций уже имеющихся поставщиков.

- стулья и кресла, как правило, в крупных организациях – это «расходный материал», т.е. это тот товар, который необходимо обновлять практически ежемесячно, что составляет немалые расходы для предприятий. В связи с этим, было принято решение о введении новой услуги по ремонту. Было заключено соглашение с ООО «ДДК» г.Москва на поставку комплектующих. Т.к. данный поставщик является основным по закупке кресел и стульев и отгрузка осуществляется еженедельно, то доставка комплектующих будет обходиться гораздо дешевле. В городе практически никто не предоставляет услуг ремонта (только 3 организации занимаются продажей нескольких видов комплектующих), что дает определенные преимущества. Также был произведен мониторинг цен на аналогичные товары, в связи с чем даже назначив цены ниже, чем у конкурентов, есть возможность осуществлять продажу данного товара с наценкой более, чем 300%.

- также после проведенного анализа локальных производителей корпусной мебели, небольших мебельных магазинов, было выявлено, что существует спрос на компьютерные кресла. Данные организации закупают компьютерные кресла в большинстве своем в Самаре с оптовых складов, что при наличии ряда посредников делает данную закупку не столь выгодной. В связи с этим было предложено открыть оптовое направление по креслам.

- в отличие от предприятий города, которые по большей части стараются минимизировать свои расходы, в том числе и на приобретение мебели, покупатели – частные лица начали проявлять большую активность, причем спрос возрос на недорогую мебель для дома. В связи с этим было принято решение о заключении договоров поставки с мебельной фабрики «Витра», г.Томск, специализирующейся на мебели эконом-класса. Данная фабрика имеет региональный склад в г.Самара, что позволит удовлетворять потребности клиента в короткие сроки. Также для увеличение продаж мебели данного сегмента решили переоборудовать имеющийся склад, разделив его на две части с помощью декоративного полотна: одна часть продолжает выполнять функцию склада, а вторую (ближе к входу, выходящему на оптовые магазины по ул.Ларина, где происходит продажа FMCG-товары по оптовым ценам, что привлекает туда покупателей, желающих сэкономить) переоборудовали под выставку-продажу недорогой мебели той же фабрики «Витра», но по более низким ценам, чтобы привлечь внимание.

- спрос на домашнюю мебель класса люкс и премиум остался на прежнем уровне. Для увеличения доли продаж в этом сегменте было принято решение заключить договора о сотрудничестве с региональными дизайнерами и компаниями, занимающимися разработкой дизайн-проектов.

1. 
   Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам. Преимущественно работа отдела продаж была сосредоточена на рынке г.Тольятти. Т.к. большое количество предприятий города так или иначе связаны с Волжским Автомобильным Заводом, который на сегодняшний день переживает не лучшие времена, было принято решение о расширении географии компании и задействованы ближайшие города: Сызрань, Жигулевск (эти города неизбалованны обилием внимания конкурирующих компаний, которые сконцентрировали свои усилия внутри города) и Самара (это центр области, в котором задействовано большое количество предприятий).

1. 
   Также было принято стратегическое решение о некотором снижении цен с целью привлечения «живых» денег быстро, что в сложившейся ситуации немаловажно.

1. 
   Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:

- Использование альтернативных видов товара (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. С 3 из поставщиков были оговорены условия по рассрочке платежа на 1 месяц. Также с томской фабрикой был заключен договор о поставке мебели для дома стоимостью 300 т.р. с рассрочкой на 5 месяцев. Данная мебель была выставлена в бывшем складском помещении на ул. Базовая.

- Провести инвентаризацию /ревизию: выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев). В данном направлении был предпринят ряд шагов. Основная выставка мебели состоит преимущественно из кабинетов элит-категории, импортными креслами для руководителей, спрос на которые в данный момент пользуются меньшей популярностью, чем оперативная мебель. Помимо этого, организации, приобретающие оперативную мебель, как правило, высказывают пожелание о более коротких сроках поставки, а руководитель, выбирающий для себя кабинет, делает это более тщательно и понимает, что столь дорогостоящие товары довольно редко хранятся на складе и привозятся под заказ, в связи с этим готов рассматривать варианты более длительной поставки мебели. В связи с вышеизложенным было принято решение о максимально быстрой реализации имеющихся выставочных образцов (с масимальным снижением цен на них) с целью высвобождения денежных средств, которые следует направить на осуществление складской программы по более недорогой мебели и на покрытие кредиторской задолженности.

- Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда. Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает. Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам. Это довольно хлопотно и затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.

1. 
   ^ Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.
   Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.
   Надо постараться сохранить тех сотрудников, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.
   Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций. В нашем случае, одной из мер будет оптимизация структуры персонала. Т.к. начальник отдела продаж занимается контролем работы отдела в целом, помимо этого частично контролирует работу с поставщиками и транспортными компаниями, наиболее выгодным будет возложить данные функции на него полностью, сократив из штата менеджера по логистике и менеджера по закупкам, при этом освободив его полностью от продаж (эти будет заниматься отдел продаж). Т.к. склад был переоборудован под выставку-продажу, необходим продавец-консультант. Данную обязанность возложить на заведующего складом и оптимизировать его рабочий график. Таким образом, с 9-00 до 14-00 данный человек выполняет функции продавца и кладовщика, а с 15-00 до 18-00 функции сборщика мебели.

Перечисленные антикризисные меры - основа. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.
Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть лично закреплена. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений. В нашем случае данную роль будет выполнять коммерческий директор.
Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.
И, наконец, последний вариант: надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.
^ Бизнес-план финансового оздоровления предприятия.

Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов.

Другое дело ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.

Далее необходимо перейти от проблем, от "диагноза", ко второй фазе - планированию, включающему планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.

Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него "укладываются" в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана.
^ Концепция выхода из кризиса

Список литературы.

1. 
   Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие\ Под ред, Ефимовой О.В., Мельник М.В. – М.: Омега-Л, 2004.
2. 
   Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
3. 
   Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).
4. 
   Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.
5. 
   Банк В. Р., Тараскина А. В. Финансовый анализ. – М.: Издательство Проспект, 2005.
6. 
   Баранов В.В. Финансовый менеджмент. – М.: Изд-во «Дело», 2002.
7. 
   Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
8. 
   Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2004.
9. 
   Вэй Ли, Черногорский С.А. Анализ бухгалтерской отчетности и принятие управленческих решений. – М.: Изд.дом «Герда», 2005.
10. 
    Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – СПб: «Издательский дом Герда», 2002.
11. 
    Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).
12. 
    Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2002.
13. 
    Ковалев В. В. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения). – М.: Издательство Проспект, 2004.
14. 
    Ковалев В.В., Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2006.
15. 
    Ковалев В. В. Финансы предприятий. – М.: Издательство Проспект, 2004.
16. 
    Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р. Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004
17. 
    Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятий. – М.: Экзамен, 2005.
18. 
    Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. – М.: «Ось-89», 2004.
19. 
    Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.
20. 
    Федорова Г.В. Финансовый анализ при угрозе банкротства. – М.: Изд.во «ОМЕГА-Л», 2006.
21. 
    Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений. // Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. 2001. № 2.
22. 
    Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2005.
23. 
    http://www.rosec.ru/