Разница, которая составляет разницу 5 page

Не случайно они повторяют это снова и снова. Пре­успевающие люди убеждены: что бы ни случилось, хо­рошее или плохое, это — дело их рук. Если даже они не совершили этого своими физическими действиями, то, возможно, способствовали этому содержанием и си­лой своих мыслей. Я не знаю, насколько это все верно. Ни один ученый не может доказать, что наши мысли творят нашу реальность. Но это — полезное заблуж­дение. Это — вдохновляющее убеждение. Поэтому я предпочитаю в него верить. Я верю в то, что в процессе жизни мы создаем опыт — как своим поведением, так и мыслями — и что из этого опыта мы можем извле­кать уроки.

Если вы не верите в то, что сами создаете свой мир как успехами, так и поражениями, тогда вам остается отдать себя на откуп обстоятельствам. События поне­сут вас по воле волн. Вы станете объектом, а не субъек­том. Скажу вам честно, если бы я так считал, я бы поискал для себя другую цивилизацию, другой мир или другую планету. К чему жить здесь, если вы — про­дукт случайных внешних сил?

Способность брать на себя ответственность является, по моему мнению, лучшим мерилом силы и зрелости, личности. Это также пример такой убежденности, которая укрепляет и другие, пример синергических возможностей логически связанных систем уверенностей. Если вы не верите в неудачи, если знаете, что всегда
добьетесь нужного результата, вы никогда ничего не потеряете, а только приобретете всегда, когда станете брать на себя ответственность. Если вы владеете ситуацией вы победите.

У Джона Ф. Кеннеди была такая система убеждений. Дэн Ратер* однажды сказал, что Кеннеди стал подлинным лидером во время инцидента в заливе Кочинос (Плайя-Хирон), когда встал перед всем американским народом и сказал, что это — кошмар, который не дол­жен был иметь место, и взял всю ответственность за эту авантюру на себя. Сделав это, он мгновенно превратил­ся из подающего надежды молодого политика в настоя­щего лидера нации. Кеннеди поступил так, как должен был поступить любой великий лидер. Тот, кто берет на себя ответственность, достоин власти. Кто избегает ее — теряет власть.

Этот же принцип ответственности работает и на меж­личностном уровне. У каждого из нас имеется печаль­ный опыт неудачных попыток выразить кому-нибудь свое дружеское расположение. Мы говорим им о том, как мы их любим, как понимаем те проблемы, которые

* Дэн Ратер (Dan Rather) (p. 1931) — тележурналист, автор и ведущий информационных передач. Долгие годы был собствен­ным корреспондентом Си-би-эс в Вашингтоне. Дважды удосто­ен премии «Эмми». Автор книги «У камеры неподкупный взгляд» (1976). — Прим. ред.

их волнуют. Но вместо того, чтобы тоже настроиться на позитивную волну, они почему-то реагируют совсем иначе. Они вдруг становятся замкнутыми или даже враждебными по отношению к нам. Часто первым на­шим побуждением бывает желание нагрубить в ответ, обругать их, возложить на них ответственность за ис­порченные отношения. Это самый простой выход, но не всегда самый мудрый. Дело в том, что ваши прояв­ления чувств могли стать «спусковым крючком» ка­ких-то негативных эмоций. Вы, тем не менее, можете рассчитывать на получение нужного вам результата от общения, если будете помнить, что ваша цель — имен­но результат, та реакция, которая вам нужна. Для это­го вы должны изменить свое поведение, интонацию го­лоса, выражение лица и т. д. Мы говорим, что целью общения является тот ответ, который мы получаем. Из­менив свои действия, вы можете изменить характер общения. Взяв на себя ответственность, вы сохраняете возможность изменить тот результат, который у вас выходит.

Убеждение 4. Для того чтобы всем пользоваться, необязательно все понимать. Многие преуспеваю­щие люди живут еще одним полезным убеждением. Они считают, что необязательно знать все о том, что собираешься использовать. Они знают главное и не ощущают потребности Влезать во все детали этого глав­ного. Если вы изучите людей, которые находятся у власти, то увидите, что у них есть общие знания о массе вещей, но они не владеют экспертными знаниями о каждой из них.

В первой главе мы рассказали о том, как моделиро­вание может сэкономить людям один из самых невос­полнимых ресурсов — время. Наблюдая за людьми, достигшими успехов, чтобы узнать, какие конкретные действия они предпринимают, чтобы добиться нужных результатов, мы получаем возможность дублировать, воспроизводить их действия и, следовательно, повто­рять и воспроизводить их результаты, причем намного быстрее, за гораздо меньшее время. Время — одно из тех явлений, которые никто не способен для вас вер­нуть или сохранить. Но великие люди неизменно оста­ются страшными скрягами в отношении своего време­ни. Из ситуации они извлекают самую суть, берут то, что им надо, не заботясь об остальном. Конечно, если они чем-то заинтересованы, хотят понять, как работает двигатель или как производится тот или иной продукт, они потратят дополнительно свое время на уче­бу. Но они всегда знают, сколько знаний им нужно, что важно, а что нет.

Бьюсь об заклад, что, если я спрошу вас, как работа­ет электричество, ваш ответ повиснет где-то между пол­ным нулем и весьма приблизительным представлени­ем. Тем не менее это не мешает вам пользоваться этим благом, вы с удовольствием щелкаете выключателями. Сомневаюсь, чтобы кто-нибудь из вас, сидя сейчас до­ма, читал эту книгу при свете свечи. Преуспевающие люди особенно сильны в определении того, что им не­обходимо понимать и что нет. Для того чтобы эффек­тивно использовать информацию из этой книги, для того чтобы эффективно прожить свою жизнь, вам сле­дует понять, что знание о вещи и использование ее — не одно и то же. Вы можете потратить все свое время на изучение корней дерева, но так и не сможете научить­ся собирать плоды. Преуспевающие люди не обяза­тельно самые эрудированные и самые знающие. На­верняка в Стэнфорде и Калифорнийском технологи­ческом институте было множество ученых и инженеров, которые знали о схемах компьютеров больше, чем Стив Джобе или Стив Возняк, но именно эти двое сумели наиболее эффективно воспользоваться своими знания­ми. И именно они получили результаты, к которым стремились.

Убеждение 5. Люди являются вашим величайшим ресурсом. Совершенные люди, то есть личности, кото­рые добиваются выдающихся результатов, в абсолют­ном своем большинстве обладают чувством глубочай­шего уважения к людям и способностью ценить других. Им присуще «чувство команды», сознание общей цели и единства. Если и есть какое-то рациональное зерно в новом поколении книг по бизнесу, вроде таких как «Ин­новации и предпринимательство», «В поисках совершенства» или «Менеджер за минуту», так это то, что прочный успех невозможен без поддержки других людей, что путь к победе пролегает через создание команды победителей, которая работает как единый организм. Мы все видели репортажи с японских предприятий, где рабочие и управляющие обедают вместе в одних кафетериях и где каждый вносит свой вклад в совершенствование производства. Успех японской экономики сви­детельствует о том, какие чудеса можно творить, если уважать людей и перестать ими манипулировать.

Когда Томас Дж. Питерс и Роберт X. Уотерман, ав­торы книги «В поисках совершенства», выявили основ­ные факторы, делающие различные компании велики­ми, они обнаружили, что одним из ключевых элементов было чуткое отношение к людям. «Пожалуй, трудно найти более убедительное свойство всех преуспеваю­щих компаний, чем уважение к каждой отдельной лич­ности», — писали они. Добившиеся успеха фирмы от­личались тем, что там относились к людям с уважением, руководители видели в своих рабочих партнеров, а не инструмент. Авторы отмечают, что, согласно одному из исследований, восемнадцать из двадцати опрошенных менеджеров компании «Хьюлетт Паккард» заявили, успех их фирмы определяется общей политикой, ориентированной на человека. «Хьюлетт Паккард» — это не компания розничной торговли, которая имеет дело с потребителями, и не продавец услуг, который сильно зависит от доброй воли своих клиентов. Она действует на передовых рубежах сложнейших современных технологий. Но даже там совершенно очевидно, что эффективная кадровая политика является важнейшим приоритетом.

Подобно многим перечисленным здесь убеждениям этот принцип также легче провозгласить, чем воплотить в жизнь. Необходимость уважительного отношения к людям — тезис, который легко слетает с губ в кругу своей семьи или в рабочем коллективе. Однако не так просто практически выполнять его.

Когда вы будете читать эту книгу дальше, постоянно держите в памяти образ рулевого, неустанно корректирующего курс корабля на его пути в порт назначения. Это же касается и всей нашей жизни. Нам надо постоянно быть начеку, корректировать свое поведение и свои действия, чтобы уверенно продвигаться вперед к поставленной цели. Заявлять о том, что вы относитесь к людям с уважением, и применять этот тезис на практике — не одно и то же. Преуспевающие люди умеют спрашивать у других: «Как бы нам сделать это получше?», «Как бы нам это наладить?», «Как нам добиться более серьезных результатов?». Они знают, что один отдельно взятый руководитель, как бы одарен он нибыл, столкнется с трудностями при сведении разных талантливых людей в один коллектив.

Убеждение 6. Работа — это игра. Знаете ли вы хотя бы одного человека, который добился существенных успехов в деле, которое он ненавидит? Я таких не знаю. Одним из ключей к успеху является заключение «счастливого брака» между тем, что вы делаете, и тем, что вы любите. Пабло Пикассо однажды сказал: «Когда я работаю, я отдыхаю; ничегонеделанье или прием гостей очень утомляют меня».

Возможно, мы не умеем рисовать как Пикассо, но мы •все в состоянии постараться найти для себя такое дело, которое нас вдохновляет и возбуждает. И мы можем внести в свою работу многие из тех элементов, которые успешно применяем в игре. Марк Твен сказал: «Сек­рет успеха заключается в том, чтобы свою работу пре­вратить в сплошной отпуск». Пожалуй, преуспевающие люди придерживаются этого правила.

Сегодня очень много приходится слышать о «трудо-голиках». Есть множество людей, для которых работа "стала болезненной одержимостью. Кажется, что они уже не получают удовольствия от своей работы, но чувству­ют, что не могут заниматься ничем другим.

Исследователи отмечают удивительные качества тру-доголиков: среди них попадаются люди, которые отли­чаются маниакальной зацикленностью на своей работе по той причине, что любят ее. Она бросает им вызов, стимулирует, делает их жизнь богаче. Такие люди склон­ны относиться к своей работе так же, как большинство из нас относится к игре. Они рассматривают ее как возможность напрягать силы, узнавать новое, исследо­вать непознанные горизонты.

Однако некоторые виды работы более привлекатель­ны с этой точки зрения, чем другие, не так ли? Конечно. Задача — найти свой подход к любому делу. Здесь срабатывает теория восходящей спирали. Если вы смо­жете найти творческие подходы к выполнению своей работы, это даст вам возможность совершенствоваться, подымаясь все выше и выше. Если же вы придете к убеждению, что ваша работа — каторга, только способ зарабатывать на жизнь, скорее всего, такой она и останется для вас навсегда.

Ранее мы уже упоминали о синергическом объединенном характере цельной системы убеждений, в которой одни положительные убеждения или принципы поддерживают и усиливают другие элементы веры. Вот' еще один пример в подтверждение этого. Я не думаю, что вообще существуют тупиковые или безнадежные профессии. Просто есть люди, утратившие «нюх» на свой шанс, на благоприятные возможности, люди, решившие не брать на себя ответственность, а предпочитающие верить в поражения. Я не предлагаю, чтобы вы обязательно сделались трудоголиком. Я также не настаиваю на том, чтобы вы строили весь свой мир вокруг работы. Но я хотел бы, чтобы вы обогатили и свой мир, и свою работу, внеся в них любознательность и жизненную силу, которые мы обычно вкладываем в игру.

Убеждение 7. Не может быть прочного успеха без преданности своему делу. Преуспевающие люди имеют твердое убеждение, что приверженность и преданность обладают огромной энергией. Если и есть какой-то принцип, который почти неотделим от успеха, то это убеждение, что не бывает большого успеха без преданности делу. Стоит только внимательно приглядеться к людям, преуспевающим в какой угодно области, и вы увидите, что они не обязательно самые лучшие и самые яркие, самые быстрые и самые сильные. Но вы обяза­тельно отметите, что это люди, одержимо преданные сво­ему делу. Великая русская балерина Анна Павлова однажды сказала: «Следовать без остановки к одной цели — вот секрет успеха». Это еще один способ выра­жения сути нашей Формулы Абсолютного Успеха: знать свою цель, моделировать то, что работает, предпринимать действия, развить в себе остроту ощущений, чтобы знать результаты своих действий и постоянно коррек­тировать их, пока не получишь желаемый результат.

Эта формула приложима к любой области деятель­ности, даже к той, где, казалось бы, основную роль игра­ют природные данные. Возьмем, например, спорт. Что сделало Ларри Берда одним из лучших баскетболистов мира? Многие удивляются до сих пор. Он медлителен. Он не умеет прыгать. В спорте «грациозных газелей» он иногда двигается, как в замедленной съемке. Но если внимательно разобраться в сути его игры, то мы поймем, что Ларри Берд играет столь великолепно потому, что у него колоссальная заряженность на успех. Он тренируется больше всех, у него крепче сила духа, он выкладывается больше всех, выжимая из своих умений больше, чем кто-либо другой. Пит Роуз, легендарный бейсболист, проложил себе дорогу в книгу рекордов тем же способом: за счет постоянного стремления к совершенству, умения вложить всю свою душу в каждое дви­жение на площадке. Том Уотсон, великий игрок в гольф, ничем не выделялся во время учебы в Стэнфорде. Он был «обычным ребенком» в семье гольфистов. Но его тренер до сих пор с восхищением вспоминает об Уотсоне, говоря: «Я никогда не видел, чтобы кто-то трени­ровался больше Тома». Разница в чисто физических качествах разных спортсменов редко о чем-нибудь го­ворит. Именно преданность своему делу отличает вы­дающихся игроков от просто хороших.

Приверженность является важным компонентом успеха в любом деле. Прежде чем достичь мировой известности, Дэн Ратер был легендой среди телерепортеров Хьюстона. Там до сих пор вспоминают, как он делал свой репортаж о приближающемся к побережью Техаса урагане, сидя на дереве. Однажды я услышал, как кто-то сказал о Майкле Джексоне, что он просто везунчик, который лег спать и наутро проснулся знаменитым. Проснулся знаменитым наутро? Как бы не так! Есть ли у Майкла Джексона талант? Безу­словно. Но он работал над ним с пяти лет. Он уже тогда начал выступать, учиться пению, заниматься тан­цами, писать свои песни. Конечно, у него был опреде­ленный природный талант. Но нельзя забывать и о том, что он воспитывался в среде, которая поддержи­вала его; он выработал в себе систему убеждений, которая укрепляла его; он разработал для себя множе­ство моделей успеха; у него была семья, которая направляла его. Самым же главным стало то, что он был согласен заплатить за успех любую цену. Я люб­лю использовать сокращение «ЧБЭНС» — чего бы это ни стоило. Удачливые люди готовы делать все необхо­димое для успеха*. Это, так же как и все остальное, выделяет их из общей массы.

Есть ли еще какие-нибудь убеждения, способствую­щие достижению совершенства? Конечно, есть. Если вы будете использовать и их, тем лучше. В этой книге вы будете встречаться с откровениями мудрых людей и дополнительными мотивами, которые можете исполь­зовать в жизни. Помните, успех дает ключи. Исполь­зуйте опыт тех, кто уже преуспел. Выясняйте у них, каких убеждений они придерживаются, что руководит их действиями на пути к успеху. Приведенные выше семь убеждений до вас уже совершили чудеса для мно­жества людей, и я уверен, что они помогут и вам, если вы проявите в отношении них свою твердую решимость и преданность делу.

Я почти явственно слышу некоторые ваши возраже­ния типа: «В этом деле очень много разных "если". А

* Стоит ли говорить о том, что вы делаете все необходимое для успеха без нанесения ущерба другим людям.

что, если моя вера меня не поддерживает? Что, если мои убеждения отрицательные, а не положительные? Разве можно менять свою веру?» Пусть так, но вы уже сдела­ли свой первый шаг: попытались осознать проблему. Вы уже знаете, чего хотите. Вторым шагом будет дейст­вие, умение контролировать свои внутренние представ­ления и убеждения, знание того, как управлять своим мышлением.

Итак, мы начали понемногу складывать вместе все те камешки, из которых будет выложена дорога, веду­щая к совершенству. Мы начали с мысли, что инфор­мация есть королевское достояние, что лучшим спе­циалистом по общению является тот, кто знает, чего хочет, и предпринимает эффективные действия, меняя свое поведение до тех пор, пока не добьется желаемого результата. Из главы 2 мы узнали, что дорога к совер­шенству лежит через моделирование. Если вы можете найти людей, которые добились значительных успе­хов, можете смоделировать те действия, которые они настойчиво предпринимали для получения нужных ре­зультатов, — их убеждения, ментальность и физиоло­гию, — то вы сможете добиться аналогичных резуль­татов за более короткое время. В главе 3 мы говорили об энергии состояний. Мы увидели, насколько мощ­ным, богатым на ресурсы и эффективным может быть то или иное нейрофизиологическое состояние челове­ка. В главе 4 мы изучили природу убеждений, то, как вдохновляющая вера раскрывает двери к совершенст­ву. В этой, главе мы проанализировали те семь убеж­дений, которые являются краеугольными камнями со­вершенства.

А сейчас я хочу поделиться с вами теми эффектив­ными приемами, которые помогут вам воспользоваться всем тем, что вы уже усвоили. Пора за учебу..

Совершенствование ума — как управлять своим мозгом

Не ищите виноватых, ищите средства.

Генри Форд

Эта глава о поиске средств. До сих пор мы говорили о том, как следует менять себя, чтобы изменить свою жизнь, какие состояния воодушевляют вас, а какие остав­ляют равнодушными. В этой главе вы научитесь изме­нять свои состояния таким образом, чтобы добиваться желаемого именно тогда, когда это необходимо. Людям иногда не хватает ресурсов, чаще всего им недостает умения ими распорядиться. Сейчас вы будете учиться тому, как владеть ситуацией, получать больше удоволь­ствий от жизни, изменять свои состояния, образ дейст­вий и те процессы, которые протекают в вашем организ­ме, причем делать все это за считанные секунды.

Та модель изменений, которую преподаю я, и кото­рая описана в науке НЛП, значительно отличается от той, что используется во многих школах психотера­пии. Терапевтический канон, компиляция нескольких избранных школ, стал настолько общеизвестным, что превратился во что-то вроде культового тотема. Боль­шинство психотерапевтов считают, что для того, чтобы изменить свое состояние, человеку необходимо вернуть­ся к глубоко укоренившемуся в нем негативному опы­ту и испытать его вновь. Суть методики состоит в следующем. Испытывая отрицательный опыт в жизни, люди накапливают его внутри себя как жидкость, до тех пор, пока не останется свободного места. Единственный способ вмешаться в этот процесс, утверждают такие специалисты, пережить эти события заново, пе­реболеть ими, чтобы потом избавиться от них раз и навсегда.

Абсолютно всё в моем собственном опыте убеждает меня в том, что это — один из наименее эффективных способов помочь людям в решении их проблем. Во-первых, когда вы просите человека вернуться в про­шлое и пережить ощущение какой-либо ужасной трав­мы, вы приводите его в самое болезненное и наименее продуктивное состояние, в котором он только может находиться. Если вы ввели кого-то в состояние безыс­ходности, то шансы у этого человека на творческий, ак­тивный подход к своим проблемам и возможным ре­зультатам значительно снижаются. По существу, такой подход может еще более усугубить неблагоприятную модель поведения. Постоянно вводя человека в невро­логические состояния ограниченности и боли, мы упро­щаем процесс возврата в эти состояния в будущем. Чем сильнее вы оживляете в сознании негативный опыт, тем больше вероятность его повторения. Может быть, имен­но поэтому многочисленные традиционные психотера­певтические методы лечения так нескоро дают положи­тельные результаты.

У меня много друзей среди психотерапевтов. Они искренне заботятся о своих больных. Они убеждены, что все, что они делают, приносит страдающим людям пользу. И это действительно так. Традиционное лече­ние дает результаты. Однако с повестки дня не снима­ется вопрос: можно ли получить те же самые результа­ты с меньшей болью для пациента и за более короткий отрезок времени? Ответ будет «да», если мы сможем смоделировать поведение и действия наиболее извест­ных врачей в мире, а это как раз то, что сделали Бэндлер и Грайндер. Действительно, если разобраться в том, как работает мозг, можно стать своим собственным ле­карем, своим собственным личным консультантом. Это уже более чем лечение, вы можете эффективно менять свои ощущения, эмоции или поведение, причем практически мгновенно.

Достижение более эффективных результатов начинается, по моему убеждению, с создания новой модели самого процесса изменений. Если вы уверены в том, что все ваши проблемы скапливаются внутри вас до тех пор, пока не начнут литься через край, то именно это вы станете ощущать в себе. Вместо того, чтобы думать, что боль накапливается в нас в виде какой-то смертоносной жидкости, я предпочитаю рассматривать нашу нервную деятельность скорее как автоматический проигрыватель пластинок. Все, что действительно случается с челове­ком, он накапливает в виде опыта, который хранится в нем, как записи или пластинки. Мы храним их в своей памяти, как пластинки хранятся в автоматическом про­игрывателе. Каждую из этих «записей» можно воспро­извести в любой момент, если дать мозгу определенный стимул извне, если в нужный момент нажать нужную кнопку.

Поэтому в любой момент мы можем вспомнить про­шлый опыт или нажать соответствующие кнопки, которые воспроизведут «песни» счастья и радости, но можем нажать и такие кнопки, которые вызовут боль. Если ваш план лечения предусматривает нажатие кнопок, вызывающих боль снова и снова, вы будете усиливать то
самое негативное состояние, которое хотите преодолеть и изменить.

Я думаю, нам надо совсем противоположное. Может быть, нам нужно просто перепрограммировать свой проигрыватель так, чтобы он стал играть совершенно другие мелодии. Представьте себе: вы нажимаете на ту же самую кнопку, но вместо грустных песен звучит радостная, бравурная мелодия. Или можно перезаписать или перепрограммировать пластинку — стереть старые вос­поминания и записать новые.

Суть этой идеи состоит в том, что те записи, которые не воспроизводятся, не будут накапливаться и мучить вас. Это было бы абсурдно. И так же легко, как перепрограммировать автоматический проигрыватель, изменить те способы, которыми мы создаем в себе отрицательные чувства и подавляющие нас эмоции. Нам совершенно не обязательно испытывать и повторять свой негативный опыт и боль, чтобы изменить собст­венное состояние. Все, что нам нужно, это поменять внутреннее представление с негативного на позитив­ное, причем сделать так, чтобы оно появлялось в мозгу автоматически и давало более эффективные результа­ты. Нужно перенастроить свои логические схемы на радость и отключить всю ту часть, которая вызывает боль.

НЛП занимается организацией структуры человече­ского опыта, а не его содержания. Конечно, с личной точки зрения одни события могут быть для нас гораздо более приятны, чем другие, но нам, по сути, безразлично, что происходит кругом. Что нас действительно интере­сует — это то, как мы представляем в своем сознании все происходящие события. В чем разница между ме­ханизмами создания депрессии и экстаза? Основная разница в том, каким образом мы структурируем свои внутренние представления.

Ничто не имеет надо мной большой власти, кроме того, чему я сам даю её посредством моих осознанных мыслей.

Энтони Роббинс

Мы структурируем свои внутренние представления посредством пяти органов чувств — зрения, слуха, ося­зания, вкуса и обоняния. Другими словами, мы воспри­нимаем окружающий мир в форме визуальных, звуко­вых, кинестетических, вкусовых и обонятельных ощущений. Поэтому весь тот опыт, который мы накап­ливаем в своем сознании, представлен там через эти органы чувств, в основном посредством трех главных — визуальных, звуковых и кинестетических ощущений.

Эти модальности являются более общими группи­ровками тех способов, посредством которых мы стро­им свои внутренние представления. Можно рассмат­ривать эти пять органов чувств, или пять систем представления, как составные элементы, из которых мы строим любой свой опыт или любые результаты. Помните, что если кто-то способен добиваться конкрет­ного результата, то этот результат создается конкрет­ными действиями, как умственными, так и физически­ми. Если вы сможете в точности повторить эти же действия, вы сможете воспроизвести точно такие же результаты, которые получил этот человек. Для того чтобы получить результат, вам нужно знать, какие у него составляющие. А эти самые составляющие всего человеческого опыта берутся из наших пяти органов чувств. Однако простого знания этих компонентов не­достаточно. Для получения точных, нужных вам ре­зультатов вы должны точно знать, сколько надо каждого компонента. Если вы вложите в дело слишком, много или слишком мало любой конкретной составляющей, вы не сможете получить тот вид и качество» результата, которые вам нужны.

Когда люди хотят что-то изменить в себе, они обыч­но имеют в виду одно или оба из следующих явлений: то, как они ощущают, то есть свое состояние, и(или) то, как они себя ведут. Например, курильщик часто хочет изменить свои физические и эмоциональные ощущения (состояния), а также свои поведенческие модели, за­ключающиеся у него в том, что он курит одну сигарету за другой. В главе, посвященной могуществу состояний, мы пояснили, что имеется два способа изменить состоя­ние человека, а следовательно, и его поведение — либо поменять его физиологию, что приведет к перемене ощу­щений и вида поведения, который из этих ощущений возникает, либо поменять его внутреннее представле­ние. Эта глава повествует о том, как конкретно можно изменить наши представления о явлениях и предметах, так чтобы они стимулировали наши ощущения и вызы­вали такой тип поведения, который благоприятствует достижению поставленных целей.

Существует два момента, которые мы можем изме­нить в наших внутренних представлениях. Мы можем изменить то, что мы себе представляем, то есть, напри­мер, если мы представляем себе наихудший из возмож­ных сценариев, то можем заменить этот сценарий на любой другой, более благоприятный. Или же мы можем изменить то, как мы представляем что-нибудь. В нашем сознании имеются своего рода клавиши или кнопки, которые включают реакцию нашего мозга на опреде­ленные раздражители определенным образом. Напри­мер, когда некоторые люди представляют себе что-то как чрезвычайно большое, это их позитивно мотивиру­ет. Другие люди считают, что интонация голоса, с которой они разговаривают сами с собой, очень влияет на их мотивацию. Обнаружив однажды различные способы представления явлений и вещей и их влияние на нас, мы можем взять управление своим собственным мозгом на себя и представлять эти вещи и явления таким образом, который вдохновлял бы нас, а не ограничивал наши воз­можности.

Если кто-то получает результаты, которые нам бы хотелось смоделировать, нам нужно больше знать о том, каким образом этот человек представлял что-то в своем воображении и что он говорил себе. Нам нужны более точные инструменты для проникновения в его созна­ние. Вот где приобретают значение оттенки чувств. Они как точные количества добавочных ингредиентов, необходимых для сотворения результата. Они как самые маленькие и наиболее точные довески — кирпичи­ки, которые завершают формирование всей структуры человеческого опыта. Чтобы понимать и таким образом научиться контролировать визуальный опыт, нам надо как можно больше знать о нем: яркий он или темный, черный или белый, движущийся или неподвижный. Точ­но так же в случае слуховых представлений мы должны знать, громкие они или тихие, близкие или далекие, звон­кие или глухие. Нам необходимо знать, является ли кинестетический опыт мягким или твердым, острым или тупым, гибким или жестким. Ниже я привожу список таких оттенков чувств.

Образы, которыми мы оперируем, имеют еще одну особенность: они могут быть ассоциативными или диссоциативными. Ассоциативный образ — это такой, который ощущается вами, как если бы вы действительно там были. Вы будто видите его своими собственными глазами, видите и слышите именно то, что вы бы дейст­вительно видели и слышали, если бы ваше тело было в том месте в то время.

Примерный перечень чувственных элементов

Визуальные

1. Движущиеся или неподвижные

2. Панорамные или в рамке (если в рамке, то какая она)

3. Цветные или черно-белые

4. Яркость

5. Размер изображения (натуральный, уменьшенный или увеличенный)

6. Размер центрального (ключевого) объекта (или объектов)

7. Сами вы «в кадре» или «за кадром»

8. Расстояние от вас до изображения

9. Расстояние от вас до центрального объекта

10. Качество трехмерного (объемного) изображения

11. Насыщенность цвета (или черных тонов и белого цвета)

12. Контрастность

13. Движение (если есть, то в каком темпе: быстро или медленно)

14. Фокусировка (какие детали в фокусе, а какие нет)

15. Фокусировка меняется или нет

16. Угол зрения, под которым вы видите картину