Монополисты внутри

Информационная революция толкает нас еще дальше в на­правлении мозаичной власти, побуждая отрасли бизнеса, так ска­зать, ходить за покупками.

Вместо того чтобы пытаться сделать больше работы дома, та­ким образом «вертикально интегрируясь», многие крупные фирмы смещают работу к внешним поставщикам, создавая возможность еще уменьшить объем работ. Традиционным способом координи­ровать производство был способ, каким Джон Д. Рокфеллер сде­лал это со Standard Oil на рубеже веков, пытаясь контролировать и выполнять каждый шаг в цикле производства — распределения. Таким образом, Standard, прежде чем она была распущена прави­тельством США в 1911 г., качала собственную нефть, транспорти­ровала ее по собственным трубопроводам и собственными танке­рами, расщепляла ее на собственных очистительных заводах и продавала ее через собственную сеть распределения⁴.

Выберем случайный пример: когда Эрнест Т. Вейр в 30-х годах превратил National Steel в самый прибыльный в США производи­тель стали, он начал с единственной разваливающейся жестяной фабрики. С самого начала он знал, что стремится к «полностью интегрированной» деятельности. В конце концов National конт­ролировал собственные источники железной руды, добывал собствен­ный уголь и управлял собственной системой перевозок. Вейра счита­ли одним из «великих организаторов» американской промышлен­ности⁵.

В этих компаниях на каждом этапе монополистическая иерар­хия администраторов определяла распорядок, составляла опись, боролась за внутренние трансфертные цены и централизованно принимала решения. Это был командный менеджмент — стиль, хорошо знакомый советским планирующим бюрократам.

Напротив, сегодня Pan American World Airways заключает внеш­ние контракты, чтобы другие «фрахтовики» заполняли зазоры в их трансконтинентальных рейсах⁶. GM и Ford объявляют, что они увеличат свои «внешние источники» до 55%⁷. Статья в журнале Американской ассоциации менеджмента «Management Today»

озаглавлена «Вертикальная интеграция многонациональных фирм становится устаревшей»⁸.

Даже крупные правительственные службы все больше опера­ций сдают в аренду частным подрядчикам. Альтернатива верти­кальной интеграции позволяет конкуренции координировать про­изводство. В этой системе фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право осуществлять каждый следующий этап производства и распределения. Решения децентрализованы. Но много времени, энергии и денег тратится на установку и мони­торинг спецификаций и на сбор и сообщение информации, необ­ходимой для переговоров.

Каждый метод имеет свои «за» и «против». Выгода от того, что вещи делаются дома, — это контроль над поставкой. Так, во время недавнего всемирного дефицита полупроводниковых чипов D-RAM невредимой оказалась IBM, потому что производила свои собствен­ные чипы⁹.

Однако сегодня издержки вертикальной интеграции в отно­шении денег и дополнительной бюрократии выше обычного уров­ня, в то время как расходы на сбор рыночной информации и переговоры снижаются во многом благодаря электронным се­тям и информационной революции. Еще лучше, если компания покупает у многих внешних поставщиков. Она может извлечь выгоды из прорыва в технологии, не будучи вынужденной поку­пать саму новую технологию, переучивать рабочих и произво­дить тысячи мелких изменений в процедуре, управлении и орга­низации. Фактически она сокращает значительную часть расходов на адаптацию. Производство дома, напротив, создает опасную жесткость.

Часто делать все самим еще и дороже. Если внутренний по­ставщик компонентов или услуг не вынужден конкурировать с внешними поставщиками, он фактически становится монопо­листом, способным навязать более высокие цены своим потре­бителям.

Чтобы сохранить действие этой монополии, внутренние по­ставщики обычно припрятывают знания, которые они контроли­руют, затрудняя объективное сравнение их исполнения с внешни­ми конкурентами. Этот контроль над технической и бухгалтерской информацией препятствует разрушению внутренней монополии.

Но здесь мы снова обнаруживаем, что информационная техноло­гия, подрывая монополии знаний, способствует переменам.

Недавнее исследование М. I. Т., проведенное в таких компа­ниях, как Xerox и General Motors, показывает, что «компьютери­зованные системы инвентарного контроля и иные формы элект­ронной интеграции позволяют некоторым преимуществам» вертикальной интеграции сохраниться, когда работа сдвигается вовне¹⁰. Снижение стоимости единицы компьютеризованной ин­формации также улучшает положение мелких внешних поставщи­ков, а это означает, что товары и услуги все больше становятся продуктом не единственной монополистической фирмы, а мозаи­ки фирм. Параллельно мозаике, созданной прибыльными центра­ми внутри фирмы, помимо нее, идет создание мозаики большего размера.