Менеджмент, подобный ножу мясника

В действительности внутри фирмы меняется природа самой иерархии. Ведь одновременно с созданием прибыльных центров 80-е годы стали свидетелями так называемого выравнивания иерар­хии, известного еще и как избиение среднего звена. Подобно сдвигу к прибыльным центрам, эта перемена была приведена в действие потребностью вновь приобрести контроль над знания­ми в бизнесе.

В то время как крупные компании сокращали свое среднее звено, менеджеры, академические ученые и экономисты, которые когда-то хором повторяли: «больше — значит лучше», запели дру­гую песню. Они вдруг обнаружили «неэкономичность» масштаба.

Эта неэкономичность является в основном результатом распа­да старой системы знаний — бюрократического распределения информации по ведомственным «теплым местечкам» и формаль­ным каналам коммуникации.

Как предполагалось раньше, работа среднего менеджмента в индустрии главным образом состояла в сборе информации у своих подчиненных, ее синтезировании и передаче вверх по линии соб­ственным начальникам. Однако когда операции ускорились и ста­ли более сложными, перегрузив «теплые местечки» и «каналы», вся система сообщений начала разваливаться.

Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки-22 мно­жились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафки­анскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мертвый груз.

Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сло­манный механизм на полу фабрики — они знают, что с этим де­лать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний — они не понимают, о чем вы говорите.

Ясно было, что высший менеджмент не может ждать посте­пенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из «теплых местечек» и двигалось вне фор­мальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к ком­пьютеру, что массы средних менеджеров все чаще начали рассмат­ривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.

Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способ­ствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно иска­ли способы снизить расходы.

Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менед­жеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклен­дер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчеркивает, что многие увольнения, «снижающие расхо­ды», на самом деле антипродуктивны.

Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период уволь­нений старшие рабочие занимали места младших, начинается кас-

кад рабочих перемен. Вместо каждого реально уволенного рабоче­го трех или четырех других переводят вниз, на рабочие места, для которых им не хватает необходимых знаний. Давно установленные коммуникационные звенья рвутся. Результат — не ожидаемое по­вышение, а спад продуктивности после увольнений.

Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличива­ли, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на со­циальные последствия и не понимая того, какое действие это ока­зывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они «избав­ляются от жира». (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюзы пред­ставлены в правлении и их надо убедить, что все другие средства исчерпаны.) Подобные ножу мясника, эти увольнения средних ме­неджеров — запоздалая, по большей части бессознательная по­пытка перепроектировать информационную инфраструктуру фир­мы и ускорить коммуникацию².

Оказывается, многие нетворческие задачи среднего менедж­мента сегодня лучше и быстрее могут выполняться компьютера­ми и телекоммуникационными сетями. (Как мы видели, по оцен­кам IBM, только одна часть ее внутренней электронной сети — субсеть PROFS — выполняет работу, которая потребовала бы еще 40 тысяч средних менеджеров и квалифицированных рабо­чих.)³ При том, что новые сети разворачиваются ежедневно, ком­муникации расходятся вбок, по диагонали, перескакивая вверх и вниз по уровням, не принимая во внимание ранги. Поэтому, что бы ни думал высший менеджмент о том, чем он занимается, одним из результатов сокращений является изменение инфор­мационной инфраструктуры в фирме, а вместе с ней — структу­ры власти. Когда мы создаем прибыльные центры, «выравнива­ем» иерархию и смещаемся от центральных процессоров к сети настольных компьютеров, соединенных и с центральными про­цессорами, и друг с другом, мы делаем власть в компании менее монолитной и более «мозаичной».